關于石油銷售企業內控制度建設的思考

摘要：21世紀，石油的開發不僅僅是一個國家工業化進步的標識，更是給全球化的資源競爭創造了全新的角斗場，各國都希望利用自身的地緣優勢來爭取更多石油開發和定價的自主權，企業和企業之間的比較也從傳統的量化模式中脫離出來，逐漸把視線轉向核心競爭力的打磨上。正因為如此，本文也將立足于石油的開發，結合石油銷售企業，以內控制度為切入點，分析內控制度的內涵和價值，探討石油銷售企業內控存在的矛盾和不足，并列舉出解決的路徑和方法，希望能夠為管理者注入更多生機與活力，僅代表個人的思考和論述。

關鍵詞：石油銷售;企業內控;價值分析;方法探討

引言：近些年來，國內資源開發的規模已經有了明顯的延伸和拓展，中國本身的石油儲存量就是相對可觀的，因此石油開發和石油銷售企業也在發展的過程中提高了自身的市場地位。目前，國際油價上漲，進口空間緊縮，國內的石油銷售企業更是需要審時度勢，抓住商機，構建更為完善的內控機制，彰顯出自身的核心競爭力，從而爭取更為寬廣的市場空間，不斷地拓展貿易渠道。

1 內部控制的邏輯內涵和基本流程

1.1 核心概念

通常意義上所說的內部控制，主要是以經營效率的提升為核心目的，強調的是企業結合各種先進的手段與技術，針對內部的運行做出各種各樣的調節和引導，牽涉到一系列的組織、計劃以及程序。從主體上來看，內部控制牽涉到企業的領導層和執行層。從客體上來講，領導層和執行層始終把重點放在經濟行為和業務管理這兩大板塊上，目的就是為了進一步提高企業戰略的執行力和權威性，讓企業的市場經營秩序能夠變得更為穩定。總得來說，內部控制兼顧了企業所有的生產經營活動，能夠讓企業的資金鏈變得更為穩固且安全，無論是會計信息、財務信息還是生產信息都可以在內部控制的引導下被統籌到相應的平臺上，進而快速的排查潛在的問題與隱患，盡可能的規避未來的風險，進而拓展市場的盈利空間，為企業爭取更大的福利[1]。

1.2 核心流程

在現代市場經濟的引導下，盡管不同企業的經營模式都存在一定的差別，但當他們都引進內部控制體系之后，其自身的運轉流程也是具有一定的共性的。一般情況下，內部控制的流程主要牽涉到事前預防，事中控制和事后完善這幾個角度。就事前預防來講，強調的是企業的提前行動，在徹底失控之前，企業通常會建立一套相對穩定的控制機制，由此來排除內外部環境的干擾和限制，保證各個工作部門都能夠分工合作、完整的協調到一起，擰成一股繩。在這里，良好的內控機制通常會牽連到審批，授權這一系列的程序，這樣可以讓企業的上下級運營變得更為嚴謹，彰顯出管理層的公信力和威嚴[2]。

就事中控制來講，主要強調的就是內控機制的執行部分。企業需要通過事中控制，來制衡不同部門之間的權利和責任，由此來平均分配資金和資源，提高資金鏈周轉的穩定性。同時，管理層也要憑借自身的審批地位，來分析內部控制的執行情況，做出全方位的評估和判斷。也就是說，適中控制直接影響到企業內控機制的成型與否。而就事后完善來講，主要指的是企業對漏洞和空白的填補，目的是為了完善系統運營中存在的一些薄弱環節，其自身也主要集中在經濟運行這一領域。具體來講，無論是股東會、董事會還是監事會，他們在制定內部控制機制的時候，并不可能完全預見企業在未來可能經歷的風險或者是挑戰，因此制度本身就會存在一定的局限性，但這并不意味著制度的可行性就要被全盤否定。企業需要在事后提煉出內控機制在運行中出現的矛盾，由此來做出精準的預防和補充，為未來的業務活動做好充分的準備工作[3]。

1.3 關鍵要素

盡管企業需要在運行的過程中設計出與自身相符合的內控制度，但無論是何種形式的內控制度，都要受到特定的要素約束。早在之前，我國就已經在宏觀上針對內部控制出臺了一系列的審計原則和文件，這些文件也明確強調內部控制的關鍵要素牽涉到5個方面的內容。

其一就是內部環境，這是影響內控制度建立和運行的根本外因，牽涉到企業人力資源分配的格局，基本的組織和架構，經營戰略與方針等多個層面。其二就是風險評估，這針對的是企業在經營管理中面臨的各種不確定因素，能夠及時的排查潛在的問題和隱患，牽涉到風險的基本識別，風險的現實分析以及風險的市場應對。其三就是控制活動，這也是內控制度實施的核心窗口，目的就是為了讓管理層的指令能夠層層下放到基層，順利的進入到執行和啟動環節。大多數控制活動的設計都和企業的具體業務存在密切的聯系，也就是通常意義上所說的授權控制，會計控制，預算控制，報告控制，績效控制，效益控制以及技術控制等等。

其四就是信息和溝通，這是內部控制得以傳遞的橋梁和紐帶。信息的收集可以完整的展現出企業的經營管理狀況，當這些數據被企業的不同層級所吸收時，部門與部門之間的聯系就會變得更加緊密。這樣一來，上下級的溝通也會變得更為順暢，進而提高了財務報告的真實性，維護了信息系統的安全性和可靠性。最后就是內部監督，內部監督能夠有效的約束主體的思想和行為，牽涉到檢查和評估這兩大板塊，能夠把所有的信息整理到一起形成書面報告，然后展開系統的分析和判斷，能夠真正反映出內控制度運行的狀態和結果。企業也可以通過持續性的監督和跟進，對目前的制度作出修改和完善，彌補自身在實踐中存在的不足。

2 石油銷售企業內部控制存在的主要矛盾

2.1 內部環境的欠缺

筆者在上文中已經強調，內部環境的塑造牽涉到人力資源分配和組織架構等多個層面。在這其中，人力資源分配的占比是最為突出的，也是企業在實踐中最容易出錯的環節。目前，有相當一部分石油銷售企業，都沒有真正認識到人才隊伍打造的重要性[4]。具體來講，企業把人事部門當做人力資源調度的核心機構，而人事部門在實踐的過程中并沒有真正分析這份工作的意義，只是按部就班的根據計劃來引進外部的人才，并沒有真正思考企業內部的崗位需求，所以那些新入職的員工也很難找到歸屬感和安全感，導致其很容易增大崗位與員工之間的分配落差。久而久之，部門的發展也會變得極為臃腫且沉重，甚至無法維持正常的運轉。除此之外值得注意的是部分企業的人事部門沒有對基層員工展開持續性的培訓和引導，只是按照傳統的觀念訓練他們的職業技能，但并沒有認真分析員工的內心世界和情緒變化。石油銷售企業本身就要面臨著極為激烈的市場競爭，是要通過客戶人頭來爭取利益的，因此大多數員工承擔的壓力是極為沉重的，他們會面臨各種各樣的競爭風險和隱患。部分員工為了提高自身崗位的穩定性，大多都會自覺的打磨自身的市場技能，如果企業此時的教育重點依舊是技能的訓練，那么也必然會造成大量的資源浪費。而且，一些石油銷售企業也并沒有構建起完善的獎懲機制，沒有為員工打造清晰的未來發展藍圖，所以很多員工也沒有在崗位上找到自身的目標和方向，他們的積極性和自信心顯然是大打折扣的。

2.2 風險評估的不足

很多石油銷售企業都沒有構建起完善的風險應對策略，在遇到市場波動或者是變化的時候，大多都會直接套用以往或者是同行的經驗，并沒有形成獨特的應對機制和模板，這種認死理的思維完全不符合現代市場的發展規律，銷售企業也很有可能在未來被淘汰。之所以會出現這一問題，主要原因在于企業的管理者抱有一定的僥幸心理，盡管他們可以預測到企業的風險類型，并且也擁有一定的預防意識，但管理者只是把風險羅列出來，進行簡單的識別和辨認，并沒有真正采取一些積極的防范措施，更多的是等待這些風險自動消失。然而，從經濟學的角度來看，風險本身就是客觀存在的，并不會因為主觀意識的存在而徹底消失，所以企業只是抱有僥幸和應付的心理是完全不夠的。[5]

2.3 控制活動的誤差

企業內部的控制活動本身就是多種多樣的，但無論是何種類型的活動，都會牽連到人力資源本身，而人力資源在評價時所參考的工具就是績效考核。很多石油銷售企業的績效考核機制都是不夠明晰的，管理層在劃分考核標準的時候，并沒有積極的吸收基層員工的反饋意見，只是盲目的把業績作為衡量的標準，所以導致整個績效考核機制都缺乏足夠的執行力和可行性，如果員工的內在需求得不到重視和認可，他們在崗位上所展現出來的活力也會大打折扣。除此之外值得注意的是大部分石油銷售企業采取的績效考核形式都過于單一，管理層直接把下級的全權審核包攬在自己身上，這也就意味著考核者作為作出決定的主體，必然會受到個人情感的影響和限制，如果與員工的私人關系較為融洽，那么績效考核的結果也自然是極為良好的。同理，如果員工和上級之間的私人關系較為緊張，那么員工也很有可能在崗位上被擠壓、被輕視，總得來說，這種單一的考核機制并不能真正保證結果的公正性和客觀性，甚至會引起基層員工的不滿，激發出他們的逆反心理。另外，一些石油銷售企業在制定績效考核標準的時候，并沒有結合自身的發展目標和發展定位，所以整體的機制運行也缺乏足夠的前瞻意識，只能適用于短期的業務活動，各部門為了獲得更多的短期效益，通常會犧牲長遠的計劃，這就在無形中壓縮了企業的未來發展空間。

2.4 信息與溝通中的壁壘

目前，部分石油銷售企業并沒有構建起統一的制度管理部門，不同的制度在運行的時候缺乏宏觀上的引導和參考，所以信息與信息之間的交流也存在明顯的壁壘。也就是說企業的規章制度被拆解到不同的部門中，而部門與部門之間的運行具有明顯的相對獨立性，所以在溝通的時候也忽略了信息的對接和傳遞。某一個部門在調整制度之后，其他部門并沒有及時收到更新的消息，這就讓內控機制的測試結果具有一定的滯后性。與此同時值得注意的是由于內部控制部門的建設存在一定的欠缺，所以反舞弊制度的落實也缺乏足夠的執行力。當下，石油銷售企業接受的行業監管是存在一定的漏洞的，部分管理層并沒有真正認識到反舞弊的價值和重要性。

2.5 內部監督遇到的矛盾

當前，石油銷售企業面臨的內部監督矛盾主要集中在審計這一板塊。具體來講大多數審計部門只能兼顧部分監督工作，并沒有掌握完整的權限，所以也很少會真正的跟進企業的經營管理活動，也很少會展開周期性的測試，這樣一來，內部控制的重點就只是落在了財務上，并沒有兼顧到企業發展的所有活動，最終整理出的評估報告也缺乏完整性和說服力。除此之外，內部審計機構并沒有在石油銷售企業中占有很高的地位，一般都會與其他的大多數部門保持相同的等級，這也就意味著，審計人員自身的利益也會受到各種復雜因素的影響，例如后勤部門、財務部門和黨群部門等等，因此他們在履行自身職責的時候也缺乏足夠的獨立性，會有各種各樣的疑惑和顧慮，這就有可能破壞審計結果的獨立性和客觀性。再加上，很多石油銷售企業的內部監督形式都是過于單一的，只是按照季度或者是年度周期來展開測試，并沒有真正進行深度的考核和評價，所以也并不具備足夠的權威性。

3 石油銷售企業內部控制完善的路徑和方法

3.1 內部環境的塑造和打磨

其一，企業要構建起合理且可行的人才培養體系，必須要在新時期彰顯出以人為本的理念，真正調動起基層員工的積極性和主動性，只有這樣才可以為未來的經營活動注入源源不斷的動力。具體來講企業要從內部挖掘人才的潛力，要對員工展開持續性的后續引導。除了要打磨員工的職業技能之外，還要讓他們積極展現出個人的價值和魅力，要不斷的鼓勵員工參與團隊協作，培養員工的團隊意識與合作精神，讓他們可以不斷的提高凝聚力，在輕松愉快的氛圍中找到自己的定位，獲得更多的安全感和歸屬感。

其二，企業在展開人力資源管理的時候，也必須彰顯出工作的靈活性。人力資源的管理不能只是人事部門的工作，而是要獲得所有部門的關注和重視，企業要從自上而下的角度出發，讓所有的部門都結合自身的員工分配情況，思考合理的人力資源調配和管理機制，這樣可以讓不同崗位的員工都有更多的幸福感，他們會意識到自己是被認可且被肯定的。

其三，企業要注重員工的心理變化和情緒波動，要及時疏導員工內心的壓力。值得注意的是員工不僅要面臨市場競爭的壓力，他們還要面臨生活上的各種磨難，企業不能只是把員工當做機器，而是要認真分析他們的情感價值。如果員工的心理壓力已經長時間堆積，那么企業就要靈活的展開多種類型的團建活動，可以讓他們參與體育鍛煉或者是參加工作心得交談會，讓員工可以放松自己的身心，緩解精神上的疲勞，感受到企業的人文關懷。

3.2 突出風險的靈活評估與判斷

其一，企業要針對風險設計出更為靈活的評估制度。筆者在上文中已經強調，風險是一種客觀上的存在，并不會完全消失，所以企業絕不能抱有僥幸的心理，不能因為政府在宏觀上頒布了一些風險調控的質量，自己就要就此躺平。具體來講企業要參考國內外的成功企業的先進經驗，分析自身在市場發展中的定位，制定符合自身需要的規章文件，而且要認真觀察規章文件在實施中遇到的各種問題和矛盾，由此來提高自身風險應對的機動性，維持基層的正常生產和生活。當風險評估制度制定完成之后，企業還要積極的收集員工的反饋意見。

其二，企業要搭建完整的應對數據庫，風險的應對不能只是做事后諸葛亮，事前的評估和識別也同樣重要，企業要根據識別和評估這兩個板塊，構建起專業的風險應對數據庫，要從規避、降低以及分擔等多個角度出發，制定出不同類型的應對措施。這樣一來即便是風險的類型是多種多樣的，企業也可以臨危不懼的做出客觀的判斷。一般情況下，企業可以選擇面對，進而謀求更大的未來利益，或者是選擇規避，由此來避免可能帶來的經濟損失，或者是一半兒面對一半兒規避，用折中的思維去穩定自身的經營秩序。

其三，企業必須要構建起完善的問責機制，要讓員工認識到風險防控和識別的重要價值，內部控制部門要及時的啟動調查，對那些已經存在的風險進行仔細的識別，然后追責到具體的部門或者是個人。如果風險的產生的確是由人為因素所導致的，那么就要給予相關人員特定的警示和處罰，以敬效尤。

3.3 控制活動的調整

就業績考核來講，企業必須要突出自身發展的目標和定位，要針對不同部門的工作內容進行分類，針對不同的職能、不同的崗位來細化考核的指標，要讓不同的指標相互獨立，又彼此兼顧。一般情況下，企業可以把指標劃分成效益類，服務類和管理控制類。就效益考核來講，企業必須要以業績為根本導向，要針對不同部門的業績發展需求，按照月度、季度和年度等周期，總結出效益發展的狀態。就服務類考核來講，企業要認真判斷部門的監督程度以及工作回應的速度。如果是控制類的考核，就要把重點放在監督管理，安全防范，違紀違規資金審查等多個層面，無論是哪一種類型的考核，企業在制定指標的時候都要參考基層員工的意見。

3.4 做好信息的傳遞與溝通

其一，企業要打造更為堅實的群眾基礎，必須要讓基層員工都樹立起高強度的反舞弊意識，真正認識到自身在崗位上的價值和機動性，要主動去識別并分析現實生活中的舞弊行為，大膽的進行反映和舉報，企業要對那些反映者和舉報者予以精神或者是物質上的獎勵，這樣一來，員工的監督積極性就會被靈活的調動起來，他們可以充分利用自身的主客觀優勢來為企業做出更大的貢獻。

其二，企業要構建合理且科學的應用系統，要對自身的信息內控平臺進行定期的排查與檢驗，及時的篩選出潛在的問題和風險，并對系統做出一定的升級，這樣可以讓數據庫的運營變得更加穩定，并實現勞動力的有效置換，真正意義上保證內部控制的安全性和穩定性。

其三，企業還要搭建起完善的投訴渠道和反饋渠道。如果員工有舉報的需求，那么企業就要迅速對這些上傳來的信息作出反應，要及時的展開調查和跟進，并及時的把反舞弊工作的進展公布出來，維護員工的知情權和監督權。并且，當調查結果穩定之后，企業還要尊重員工的隱私，選擇性的對調查結果進行公示。

4 結束語

總得來說，石油銷售企業的內部控制本身就是任重且道遠的，在實踐優化的過程中，也會遇到各種各樣的風險和挑戰，因此管理層和執行層要保持足夠的耐心。本文通過內部環境的優化塑造，風險的完整性評估，控制活動的優化，信息的傳遞與溝通以及內部的監督和檢驗這幾個角度，論述了石油企業內控機制完善的方法。

參考文獻

[1] 丁仁勇. 關于石油企業內部控制制度審計的思考[J]. 2019（6）.14-16.

[2] 陳啟星. 對石油銷售企業內控管理中風險防范與控制的探討[J].2020.（1）：3-5.

[3] 吳秀麗. 淺談石油銷售企業內部控制問題[J]. 中國民商， 2020（6）：2-4.

[4] 錢海榮. 石油銷售企業內部控制存在的問題及對策[J]. 市場觀察， 2010（3）：1.

[5] 崔慕苗. 石油零售企業資產管理內部控制分析[J]. 財經界， 2018.（5）：11-12.

作者簡介：于冰，（1980-），性別：女，民族：漢，籍貫：山東乳山，研究方向：經濟管理。