全面預算管理在廣播電視網絡公司的應用探討

趙麗霞

摘要：全面預算管理，是企業對未來內部生產經營的計劃、控制及協調的過程。廣播電視網絡公司全面預算管理，包括戰略目標的確定、預算編制、審批下達、執行控制、評估調整、評價激勵一系列流程。在預算編制階段，一定要反復論證，仔細推敲；在預算實行全過程中，各預算部門要密切協作，加強信息的溝通和交流，保證信息共享，運轉流暢；體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核，創新激勵機制。

關鍵詞：全面預算 廣電公司 應用

全面預算管理，是企業對未來內部生產經營的計劃、控制及協調的過程。具體講，全面預算管理是企業按照制定的發展戰略目標，層層分解，下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容，并建立一套以完整科學的數據處理為核心的內部控制會計管理系統。

全面預算管理具有以下特征：

第一，全面性。它將企業中所有影響預算目標實現的因素都納入預算體系之中，使得企業中的每一個部門和個人都能充分認識到自身在整個體系中的地位和責任。

第二，戰略性。全面預算管理是面向未來的，是為了最終實現企業的戰略目標。

第三，全員性。全面預算管理涉及到企業內部各個部門，甚至每一個員工，要求全員參與。把他們作為一個統一的整體進行規劃和編制預算，以最終實現企業整體的預算目標。

由此我們可以看出：全面預算管理已遠遠超出財務計劃的范疇。它對企業的運行有指導作用，預算一旦確定，管理過程也就是預算控制的過程。

廣播電視網絡公司作為一個傳媒服務企業，在克強總理“大力發展服務業”的大政方針指導下，未來發展空間廣闊。為提高該行業的效益水平，筆者作為一名在該行業的財務管理人員，試用所學，探討一下全面預算管理在廣播電視網絡公司的應用。

全面預算管理，包括戰略目標的確定、預算編制、審批下達、執行控制、評估調整、評價激勵一系列流程。

一、戰略目標確定

每年年初總經理召開公司辦公會，基于各部門年度業務預測，對本年度戰略目標進行分析、判斷和決策，確保各部門能充分理解公司當年的戰略目標，并達成共識。戰略目標的確定能基于客觀預測，使所確定的目標具有可實現性，避免過高或過低的定位導致無法切實發揮戰略目標的控制和導向性作用。

戰略規劃部和財務部首先對本年度公司戰略目標與方案進行決策準備，將公司本年度在業務研發、品牌、營銷網絡、服務以及網絡建設等方面的目標，涉及用戶與市場、價格、新業務比例、營業收入、運營成本、資金成本、管理成本、資產報酬、財務杠桿、現金流量等資料信息進行分析，確立初步方案。由財務部門成立預算編制小組，設計全套空白預算表格及年度預算編制說明。

二、預算編制

公司各預算責任部門按公司運作計劃和年度預算會議安排，組織對本部門收入、費用、籌資、投資等預算方案和部門運作計劃的編制、提交，并保證預算編制結果的準確性、合理性、可操作性，最終由財務匯總形成公司全年資產負債、損益、現金流量總預算草表。

具體流程：

（一）各部門經理分別組織編制本部門當年工作計劃，形成預算

戰略規劃部經理負責組織本部門規劃人員制定本年度公司市場營銷規劃，包括本年度公司各主要業務的目標市場定位、價格策略、針對目標市場的促銷策略及計劃、新產品計劃和營銷渠道策略等。此規劃將用于指導本年度公司銷售和營銷工作的開展。

運行維護部門根據營銷部門的業務預計發展情況，與相關部門進行溝通，準確了解各部門的業務發展對基礎建設及其他各項固定資產的需求情況，根據本年度投資總額進行部門間平衡，并結合公司年度運作計劃和總經理辦公會紀要，編制本部門初步運作計劃和初步投資計劃；

行政部門本著勤儉節約的原則，制定管理費用、水電費、差旅費、招待費、固定資產維修費用、經營租賃費用、低值易耗品和其他運營支出工作計劃。在對行政費用進行預算的過程中，要不斷與相關預算部門就變動的預算信息進行溝通，對原定的部門本年度初步運作計劃進行細化或調整。

人力資源部根據公司總體的人力資源發展策略及目前的人力資源配置狀況，以戰略規劃為基礎，設置關鍵業績指標對預算執行者進行考評，建立合理的預算考評體系，強化考評與激勵機制。

財務部經理審核各部門提交的初步運作計劃，將之與往年數據進行比較，對預算的合理性及預算與戰略目標的吻合程度進行評判。對于數額變化較大的預算項目應與相關預算部門溝通，查明產生差異的原因，確定是否需要進行調整。若不需調整，則交預算編制小組開始編制相關預算表。需要調整的，與各部門溝通，出具修改意見，由預算編制小組成員進行修改。并提交分管副總審查。

（二）分管副總根據財務部門提交的預算資料，對預算的合理性和所轄部門間預算的一致性進行判斷

對與當年實際值之間的差異大于20%的情況應視為異常差異，要求預算編制人員在提交表格的同時提交預算編制差異說明，說明異常項目預算編制的依據及數據來源，出具修改意見后，由財務部組織預算編制小組成員修改。

需要強調的是，各部門經理是負責匯總、審核和遞交本部門預算表格的首要責任人，應對預算編制工作按期完成和預算的合理性、準確性負責。

預算編制過程中，部門經理認為需要與其他部門進行信息溝通，可以提請財務部經理召開預算溝通會議，財務及相關部門經理、業務骨干參與討論與溝通，內容可以包括資源需求的確定、預算數據的獲取與流轉、數據間的勾稽關系，預算表格的完成時間及其在部門間流轉等狀況。

預算編制小組根據修改的各部門預算表，匯總編制收入、管理費用、存貨、固定資產、長短期貸款、預收賬款、應收賬款及壞帳準備、營業外收支等明細預算表和預算編制說明，編制全年資產負債、損益、現金流量總預算表的初稿。

三、預算審批與下達endprint

總經理辦公會（預算管理委員會）召開全公司本年度預算的平衡會議，衡量預算初稿與公司經營戰略目標、公司運作計劃間的一致性，對存在的差異進行討論，確定調整方案和解決對策，在此基礎上出具修改意見，總經理及分管副總審批各部門根據預算平衡會議決策進行調整后的公司預算方案和部門運作計劃，并分別與各部門經理進行確認，會簽下達執行。

四、預算執行控制

預算執行控制，是內部控制的一項重要內容。根據審批權限的分工，相關預算部門經理、分管副總、財務部經理、財務分管副總及總經理辦公會分別對超出原計劃范圍、超出原預算金額的支出、合同的簽訂或工程項目立項等活動進行控制與審批。按照業務性質和重要性程度進行劃分，針對不同風險控制要求，各級管理人員執行分級授權的審批程序，同時保證流程效率和風險控制。重點需要關注幾點：

合同的管理。標的金額在5000元以上的一般支出需簽訂合同，以保證能對重要的費用進行有效的預算控制；5000元以下的一般支出參照執行。合同必須統一以公司名義簽訂，合同專用章由公司辦公室保管，各部門簽訂合同后，到辦公室加蓋印章，并留底存檔。

在確定費用或成本支出將發生時，如果屬于超預算支出，需提出申請，超預算審批權限設置如下：0.5萬元以上，財務部門經理審批；2萬元以上，分管財務副總審批；10萬以上，總經理辦公會審批。

對“三重一大”事項，建立總經理辦公會審批聯簽制度。

在預算執行控制流程中，相關部門需與公司高層就技術、經濟等方面進行及時、充分的溝通，保證信息的流轉暢通。

五、預算執行評估 、調整

每月5日前，各部門經理根據財務部門提供的上月預算執行數據，編制部門上月業務分析報告，尋找產生預算執行差異的原因，并提出改進建議。總經理審閱經營分析報告，對預算執行異常情況要求各分管副總組織專題分析。每月10日前，召開月度經營分析會，公司董事長、總經理、副總經理以及各部門經理均應參加月度經營分析會，對公司經營分析報告的各項內容進行逐項討論，針對上月預算執行情況出具當月管理行動方案，并判斷是否存在特殊事項需要進行預算調整。

六、預算調整

為確保預算能夠及時反映外部市場環境和企業內部管理的重大變化，公司應每半年進行一次常規預算調整，如在經營期間發生特殊事項，還需進行特殊預算調整。

提出預算調整申請的各部門經理應當就部門調整后預算、調整原因、涉及的工作計劃調整等，召開部門內部會議，與部門內部每個員工進行溝通。如涉及其他部門預算的變動，可向財務部門經理提出請求，由分管財務副總召集相關部門的部門經理和業務骨干開會討論，并同時提出相關的預算調整申請與建議。

7月初召開總經理辦公會（預算管理委員會），根據公司戰略目標、公司內外部經營情況的重大變化以及上半年度預算執行分析報告，討論匯總的預算調整申請，出具對調整申請的修改意見，并交財務部門匯總編制調整建議。人力資源部門根據調整后全套預算表格，修正相關績效考核指標。

七、考評與激勵

預算考核的具體工作由人力資源部門負責組織，財務部負責配合。

近年來，平衡計分卡在全面預算管理中應用越來越廣泛，它把對企業業績的評價劃分為四個部分：財務、客戶、經營過程、學習與成長。按照該理論，筆者嘗試設計了考核指標表如下：

表一：績效考核——工作計劃表

[部門＼&＼&崗位＼&＼&姓名＼&＼&考核期間＼&＼&考核內容＼&業績指標＼&衡量標準＼&計算方法＼&比重＼&數據來源＼&備注＼&財務＼&＼&公司價值＼&＼&＼&＼&＼&＼&增加收入＼&＼&＼&＼&＼&客戶＼&＼&贏得更多客戶＼&＼&＼&＼&＼&＼&提高運行效率＼&＼&＼&＼&＼&經營過程＼&＼&降低成本＼&＼&＼&＼&＼&＼&知識管理決策＼&＼&＼&＼&＼&學習與成長＼&＼&培訓＼&＼&＼&＼&＼&＼&核心競爭力＼&＼&＼&＼&＼&本人簽字： 年 月 日＼&]

以各預算部門作為成本中心，以總公司作為利潤中心，以每月的預算執行分析報告及財務部的賬面數為依據，分析、評價各中心主體預算的實際執行情況，找出差距，查明原因；年度考核與月度（季度）預考核的月度（季度）績效獎金和年終績效獎金（包括公司董事會及總經理設立的各種年度獎勵）掛鉤。

綜上所述，筆者認為全面預算管理要把握住幾個關鍵：在預算編制階段，一定要反復論證，仔細推敲；在預算實行全過程中，各預算部門要密切協作，加強信息的溝通和交流，保證信息共享，運轉流暢；體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核，創新激勵機制，具有足夠的激勵作用和吸引力，充分發揮員工的創造性和主動性。

參考文獻：

[1]涂建華.企業應如何建立科學的全面預算考評指標[J].審計與理財，2007年7期

[2]孫香愛.對企業實施全面預算管理的探討[J].當代經濟，2010年11月（下）endprint