高校二級學院有效治理：影響因素與優化策略

【摘 要】 二級學院是大學的核心基層組織，提升其治理效能是建立現代大學制度、實現大學治理能力現代化和高質量發展的關鍵。基于二級學院治理的生成性、模糊性和復雜性特點，研究選取某行業類高校學院的案例進行深入訪談與剖析，利用扎根理論進行編碼分析，揭示了二級學院有效治理的影響因素：制度體系是核心因素，運行機制是保障因素，組織文化是驅動因素，領導力是關鍵因素。在此基礎上，探討各影響因素的動態演化關系，并通過構建關系模型探索學院治理效能持續提升的優化路徑，以期為二級學院實現有效治理提供改革思路與實踐參考。

【關鍵詞】 二級學院；治理效能；影響因素；院校治理

【中圖分類號】 G647 【文章編號】 1003-8418（2025）04-0070-09

【文獻標識碼】 A

【DOI】 10.13236/j.cnki.jshe.2025.04.009

【作者簡介】 武蓓（1981—），女，江蘇南京人，南京審計大學發展改革辦公室副研究員，南京審計大學amp;《江蘇高教》高等教育研究協同創新中心研究員；徐劉香（1997—），女，江蘇泰州人，南京審計大學發展改革辦公室研究實習員，南京審計大學amp;《江蘇高教》高等教育研究協同創新中心研究人員；鄭昕郁（1981—），女，河北滄州人，《江蘇高教》編輯部編輯，南京審計大學amp;《江蘇高教》高等教育研究協同創新中心研究人員。

積極推進高等教育治理體系和治理能力現代化，是建設中國特色現代大學制度的內在要求與邏輯必然，也是新時代賦予高校的歷史使命。隨著高校內部治理結構的持續優化與權力重心的有序下移，二級學院在大學治理體系中的核心地位和主體作用日益凸顯，其治理能力也被視為當代我國高等教育改革的核心鏈環［1］。

學院的治理能力主要體現為有效治理，即構建和實施一套高效的治理機制，從而達到治理效能的最大化。有效治理的核心是一種完善的決策架構與過程，確保決策的正確性和執行的有效性［2］。其內容不僅包括制定和執行適應學院特點的治理策略，還包括持續的自我評估和改進，以促進學術自由、推動知識創新、提高教育質量以及適應外部環境等。關于有效治理的現有研究主要從治理理論、利益共同體理論、法人治理理論、場域理論等視角對治理的有效性進行探討［3］，主張治理結構、治理制度或治理行為等邏輯假設對治理效能的決定性影響，將學院治理的成效不佳簡單歸咎于組織架構、制度設計或權力分配等單一因素，忽略了潛在的影響因素，據此所作出的結論未必能全面反映問題的多維度和復雜性。學院治理是關涉眾多主體且受制于多種因素影響的實踐活動，具有生成性、模糊性和復雜性特點。為此，本文基于扎根理論，聚焦案例學院的治理實踐，通過深度訪談與編碼分析，進而探究實現有效治理的影響因素和運作機制，以期為提升二級學院治理效能提供獨特視角和優化策略。

一、 研究：設計與過程

（一）案例選擇

本文選取長三角地區一所行業特色類高校的C學院作為研究案例。為提高二級學院辦學活力和內生動力，該學校于2018年、2020年先后啟動兩輪校院兩級管理機制改革。截至2024年，學校層面先后出臺24份涉及兩級管理的政策文件，以劃分職權和資源配置為改革核心，形成教學科研、人才培養、財務管理等方面的兩級管理指導意見。在此過程中，C學院作為二級管理的典型引起了廣泛的關注。2020年始，該學院陸續實行系列改革，扭轉了長期“治理失靈”的局面，2022年起連續兩年在學院任期目標績效評價中位居全校前列、干部測評中的師生滿意度創歷史新高，此外，在科研產出、經費創收、人才培養、榮譽成果等方面均有突出表現。本研究將其作為案例樣本進行深入分析，旨在探究二級學院實現有效治理的影響因素與可行路徑。

（二）研究設計

1.研究方法和研究過程

扎根理論是一種自下而上的質性研究方法，事先不設理論假設，懸置已有概念，與本研究較為適切［4］。本研究的過程按照“確定研究對象—編制訪談提綱—實施訪談—資料處理”的步驟進行。為保障訪談的質量，在訪談正式開展之前進行了3次預訪談，通過預訪談對學院治理有初步的了解之后，再制定訪談提綱進行正式訪談，最后對訪談材料進行分析。預訪談結束后，采用“目的性抽樣”中的“典型個案抽樣”遴選訪談對象。在2024年3月至5月對20位被訪者進行了訪談，其中領導班子成員共計4人（全部參與訪談），專任教師5人，行政人員5人，學生6人。訪談提綱中的主要問題包括“您一般參與學院的哪些事務，具體是如何參與的，對此有何評價”“您對目前學院的狀況是否滿意，您認為哪些因素影響著學院發展”等。在征得被訪者的理解與同意后，對訪談資料進行了轉錄整理（見表1）。

2.三級編碼

第一階段為開放式編碼，提取訪談中的有效信息，盡可能使用訪談對象提到的本土概念，將內涵相近或相同的編碼進行合并，提取末級指標要素，了解訪談對象對學院治理的真實體會，從而整體把握被訪者的語言表述特征。通過對20份訪談材料的編碼，共得到688個初始碼號，并從中提取出44個初始概念和10個初始范疇，具體結果見表"" 2。

第二階段為軸心式編碼，即在開放式編碼的基礎上進行垂直編碼，對各個概念、范疇之間的關系進行調整、歸納、總結，得出更高一級的概念類屬之間的聯系，以表現資料中各個部分之間的有機關系，進而構建更高的范疇，共得出4個主范疇，具體結果見表3。

第三階段為核心式編碼，在所有主范疇類屬的基礎上經過系統分析和比較，選擇概括度較高的能夠統領其他范疇的節點成為“核心范疇”，分析不斷地集中到那些與“核心范疇”相關的碼號上面［5］，進而構建系統的理論框架。本研究通過三級編碼，梳理歸納出核心類屬，連接起各概念之間的關系。

3.理論飽和度檢驗

基于編碼的信效度考慮，在使用Nvivo12進行編碼的過程中，遇到存疑之處則與被訪者補充訪談，從而實現了編碼語段與編碼意義的一致性。同時，采用分層隨機抽樣法選擇部分訪談材料，在不同時間里對該部分訪談材料進行新一輪編碼，進而比較不同時間里對同一內容的編碼是否具有較大差異性。結果表明編碼的語段和句子準確表達了編碼的意義，并且前后兩次編碼內容沒有明顯差異，滿足了研究的信效度要求。

二、揭示：案例學院有效治理的實然樣態

（一）規范健全的制度體系

通過訪談發現，C學院的有效治理很大程度上取決于制度體系的完善性和執行力度。C學院對制度體系進行了職責明確、流程合理、科學規范的系統設計，突出了如下特點。

第一，內容上體現全面性和針對性。為解決實際問題，C學院通過全面梳理，查找治理盲區和制度空白，制定和修訂了一系列制度。“制度建設要實事求是，要適合學院的情況，扎根目前的土壤生態，具有可行性和可操作性，不能脫離實際空談理想，不能為了制度而出臺制度。”（E1）如針對現有制度難以有效激勵教職工的困境，制定了獎勵性績效工資分配辦法、就業工作獎勵辦法、學生競賽活動管理與獎勵辦法；為應對教職工考勤情況不佳的問題，制定了關于教職工考勤管理規定；面對學院治理力量薄弱的現狀，成立了院教學督導組、院學術委員會、院理財小組、人才引進工作小組等內部組織，依據相應的管理制度開展學院各項工作，保障學院規范有序進行。

第二，程序上突出民主性和公正性。在程序民主性上，C學院充分考慮多元主體的利益訴求，保障師生參與學院治理的知情權、選擇權，促進其在學院治理中發揮各自作用。在程序公正性上，相關制度出臺涵蓋了“征求意見、形成草案、決策機構討論、教職工代表大會審議、公示傳達、征求意見、修改完善、執行實施”等程序。 “制度出臺的廣泛深入調研很重要，最后形成的制度一定是全體相關成員共同討論的結果。”（F1）例如C學院的績效津貼分配方案于2021年3月由全體教師參與討論并初步擬定。隨后，經過三輪的意見征詢，在達成廣泛一致后，該方案被提交至學院黨政聯席會議審議并獲通過。2021年12月，由于學校的政策調整對此進行了修訂，2022上半年和2023下半年結合制度運行的實際效果再次進行優化。

第三，執行中強調實效性和規范性。執行是將“良規”轉化為“善治”的橋梁，強有力的執行才能發揮制度的實效與優勢［6］。“制度制定出來，監督也是很重要的，不能只制定不監督。既要制定規則，又要規范執行。”（C2）原先教職工紀律意識不強，各類會議出勤率僅為70％左右，9月出臺了《學院關于進一步強調考勤紀律的有關規定》，其明確了各類會議活動的出席、請假、銷假等考勤要求以及相應的經濟處罰標準，違反規定的教師年終不得評選先進。“從10月份開始，全面推行該考勤制度，兩位教師最多被扣發了2700元績效，后來就幾乎沒有老師會無故缺會了。無論是誰，規定面前一律平等。”（E2）

（二）靈活高效的運行機制

運行機制指各要素在系統運行過程中通過相互作用、相互制約完成共同目標，進而實現整體的功能的運行方式［7］。通過訪談發現，C學院依靠靈活高效的運行機制顯著提高了治理效率，重點體現在以下三個方面。

第一，協同高效的決策機制。在C學院黨委的領導下，充分發揮各類委員會在專業建設、教學教研、學術研究等活動中的核心作用。“在有關專業建設和學科建設的議題上，領導會非常尊重我們的意見，基本上提出的建議都會得到回應。之前某專業一門通識課學分設置過高導致學生學習壓力過大，我們系部討論后向教學院長提出意見，后來就修改了有關該通識課的學分。”（C2）創新決策機構，設立理財小組，其主要職能為根據專業建設、教學活動、學術研究等需要，合理劃分教學、科研和行政資源等資源投入。“理財小組人員構成比較多元，有老師，也有院長、書記。職能主要是學院的預算，包括教學投入、科研投入、競賽投入、申報重點實驗室等。”（C4）C學院創新決策方式，利用現代技術工具提升決策的公平和效率。“一些決策的小程序常被我們使用，在年終考評公示的時候，既能確保隱私，又能做到公平和效率，通過小工具確保了公平性，也提升了大家彼此之間的信任感。”（F3）

第二，多元共治的參與機制。推進新時代青年學生有序、有效地參與學院治理，不斷拓展參與學院治理的廣度，挖掘參與學院治理的深度，保障參與學院治理的效度［8］，是提升二級學院治理效能的有效舉措。C學院充分尊重學生的主體地位，重點圍繞學生事務、學生權益、學生權利等內容，引導學生積極參與學院治理。“我們專業和另一個專業所學內容差別不大，但專業代碼不在考公考編的范疇里，導致求職時很受限。因此幾個班級一起去向學院老師提出建議，最終修改專業代碼的建議被采納了。”（H4）

第三，開放互動的溝通機制。C學院主要通過全體教師會議和教職工代表大會進行內部溝通，這既有利于凝聚人心、提高士氣，也有利于集思廣益、合理決策。“每兩周會有學院全體老師層面的學院大會，大家會提出目前存在的問題，教職工代表大會也是我們溝通的一個渠道。”（C3）此外，利用信息化手段建立了“師生意見驛站”，該平臺為師生提供了一個表達和傳遞各自需求與意見的渠道，成為學生、教師與學校之間的互動橋梁。“對學校有投訴和建議可以在師生意見驛站里發布，很快就會收到相關部門的答復。”（H1）

（三）價值驅動的組織文化

學院組織文化特指學院成員在長期的工作中積累起來的、被全體成員推崇并遵守的精神體系，包括理念、使命、愿景、組織精神、核心價值觀等［9］，它在形成師生共識、協調人際關系、激發組織向心力等方面發揮著重要作用。通過訪談發現，C學院的組織文化以價值理念與院訓愿景為表現形式，切實增強了學院師生的文化認同感與凝聚力。

第一，以滿足師生需求為出發點，形成共同價值理念。基于“以人為本、民主平等”的價值主張，尊重個體的意見和想法，鼓勵師生積極參與學院治理。C學院立足于教師的實際需要，通過切實行動提升教師的歸屬感。“給予教師相應的人文關懷，真正做到寬嚴相濟，以人為本。之前教職工沒有辦公室，老師很沒有體面感。后來改善了大家的工作條件和環境，也就更多地邀請學生來辦公室學習指導。”（E1）“因為學校的評優名額有限，有些老師不能被評為校級的先進，學院也制定了內部的評優方案，對有突出貢獻的老師們進行內部表彰和相應獎勵。”（C1）教師之間團結互助，包容互補。“在這里工作是比較開心的，同事們關系很好，互相理解和包容，互相補位。”（C4）全心全意服務于學生，鼓勵學生積極參與學院治理，尊重學生的意見，贏得了學生的認可。“我們遇到問題去聯系老師，老師都會很快地給我們幫助，能感受到老師對我們的關愛，師生關系比較好，就像朋友一樣。”（H1）“我們認為只根據班級同學打分來評定獎學金不太合理，向老師反饋后，考慮了我們的建議，最終以同學評分、社會實踐、學業成績等綜合因素來判定，發布了新的獎學金評定方案。”（H2）

第二，以凝聚向心力為著力點，逐步形成院訓。作為學院精神和辦學特色的集中表述，院訓體現著學院的辦學宗旨、治學傳統、文化底蘊、團隊精神和個性特點［10］。2020年改革后，C學院根據學校戰略目標、辦學定位以及學院的學科特色、專業優勢，總結提煉出院訓，使其成為學院全體師生的價值追求和目標愿景。“雖然以前大家有一種關于人才培養方向的自覺，但是沒有明確地表達出來，也沒有對外宣傳。當院訓明確概括出來后，它的引領作用就更明顯了。大家把這個當作使命和責任擔當。”（E2）“我們有共同的愿景。每個參與者知道自己在這個大系統里應該承擔的責任是什么，以后要往哪里走。在此環境下，每個參與者才會去考慮怎么使自己發展和學院發展同步。”（E3）

（四）卓越協同的領導團隊

領導團隊是由若干領導成員按照一定的結構組成的有機整體，是為完成組織特定目標有機結合而形成的領導集體［11］。通過訪談發現，C學院領導團隊具有出色的領導能力，通過發揮各自的優勢，實現角色間的互補性，共同推動組織目標和各項任務的順利實現。

第一，領導團隊分工有序，形成合力。學院黨委書記和院長構成決策核心，共同承擔學院發展的責任和日常管理任務，推動學院目標的實現和持續發展。“我們的領導們內外配合非常完美，更容易擰成一股勁。”（F1）“作為一個領導班子，首先要有一個共同的價值觀、共同理念。我們有共識，目標是堅定的、可實現的。只有這樣，我們的分工與合作才能達成一致。”（E4）領導團隊協同并進的作風也得到了學院師生的認可和信賴。“領導們一直趕超打拼，也特別勤奮。”（F1）“領導們意見有分歧是正常的，他們可以通過討論或者其他比較公平的方式來達到一致，因為目標是一致的。”（C2）。

第二，領導團隊特質鮮明，能力出眾。主要表現為公正無私、堅毅進取等，獲得學院師生的深厚信任，并成為他們愿意追隨的榜樣。“領導非常細致，能發現教師與崗位的匹配度，能看到教師的努力與貢獻，并據此給予相應的激勵。”（C5）“個人覺得我們學院的領導們很有沖勁兒、很實干、很向上，帶著大家在做事，他們都很忙很累，一致往前沖。經歷了很多任領導，就目前而言，這一任是執行力最強、最雷厲風行的。”（C4）

第三，領導團隊成員擁有專業的學科背景，具有較強的學術權威，以學科建設為治理核心。“我們領導是從普通老師成長起來的，群眾基礎很好，很多事情他們自己都做過，專業性也比較強。做決策時候能夠充分考慮到整體發展。”（F4）“學院的發展主要是圍繞學科來建設的，如果沒有這個學科，也就沒有我們這個學院。”（E2）學院的治理效能直接影響了學科建設成效［12］ ，“學科建設是學院治理的核心工作。學科建設好了反過來也可以反哺學院治理中的教學科研和人才培養。只有找準學科建設的方向，學院才能有正確的發展方向，一切工作才能有規律地進行”（C5）。

三、 解構：學院實現有效治理的影響因素分析

在學院治理實踐中，有效治理的影響因素之間相互關聯，彼此之間通過互動作用涌現新特性，形成治理的復雜系統。具體而言，治理復雜系統由以下關鍵因素組成，它們共同構成了治理系統的基礎框架，同時定義了治理系統的功能表現和運作效率。

（一）制度體系是有效治理的核心因素

學院治理的核心在于設計一整套科學合理并能有效貫徹落實的制度體系。復雜系統理論（Complex Systems Theory）指出，組織決策往往是非線性的，這意味著在學院治理中，即使是小的政策調整也可能對整個學院的運行產生重大影響。因此，完備的制度體系在促進學院各利益相關者之間的有效互動、提高學院治理效率、規范治理主體行為模式、優化學院治理體系等方面發揮了顯著的正面效應。制度構建主要體現為以下特性。一是目標導向性是制度構建的首要原則。它包含導向性、針對性和連續性三方面要點：體現導向性，即與治理目標相一致，與需要解決的實際問題相匹配；顯現針對性，指綜合考量具體情況，對情境進行細致的評估，以確認制度的準確性和適用性；表達連續性，即符合學院的發展規劃，維護學院的長期目標和戰略。二是激勵約束性是制度構建的內核要義。以激勵約束為重點的雙向獎懲制度，能夠解決潛在沖突，有效協調各方利益，激發學院教師的積極性與創新性，抑或對偏離組織目標的行為進行必要的制約。例如，C學院的績效津貼分配制度就是典型的獎懲制度，其核心原則是“多勞多得、優績優酬、獎優罰劣”，內容特點是“結構化、差異化、標準化”，分類制定了四種獎勵機制與五種扣發機制，并對普通教師、骨干教師和資深學者（終身教授）設定三類約束情形。三是權責界限性是制度構建的關鍵要點。在制度層面，重點是合理確定各主體的權力范圍與責任邊界，通過“規制性”制度約束各主體的治理行為［13］。權責界限關系制度的科學性、合理性和有效性有助于減少治理過程中的沖突和不確定性，提高決策的透明度和效率。同時，權責界限的明確界定也是構建有效獎懲制度的前提。

（二）運行機制是有效治理的保障因素

學院治理的有效性往往處于有序與無序的動態平衡中，即“混沌的邊緣”（Edge of Chaos），因此學院需要通過持續改進和優化運行機制，在鼓勵創新和保障平穩中找到平衡點，以保持創新和適應性的最優狀態，進而實現學院的可持續發展。規范、協同、高效的運行機制可以提高決策的質量和效率。

規范的決策機制需體現互信互任的內涵。蒂爾尼等指出保持順暢的溝通渠道是建立信任的有效途徑［14］。構建并維護利益相關者間的有效溝通、信任合作機制，對于形成積極的建設性關系至關重要。這種機制能夠推動超越個體利益的局限，促進組織目標的實現，進而使治理體系更加高效和協調［15］。C學院通過公開選舉產生的理財小組是對學院資金與資源進行分配、監督、管理的決策機構，根據學科發展需要和教師貢獻度，合理公平地分配教學、科研和行政資源，代表了廣大教師的意愿，反映了內部的信任與控制的均衡。

協同的參與機制需體現多元主體的內涵。良好的運行機制體現為多元主體之間的協同作用，有效協調多方面的利益和訴求。大學的重大事務需要各組成群體的首創能力和決策參與［16］。為此，一方面充分賦予多元治理主體共同參與的權利，遵循民主協商、監督反饋規律、優化決策過程；另一方面通過跨學科、跨部門的協作與整合以形成包容性決策框架，促進不同利益相關者之間的有效溝通與協調，進而提升治理效果。

高效的溝通機制需體現信息共享的內涵。有效的機制設計既能促進決策理性，又能突破行為理性的限制。建立透明的信息共享機制可以提供決策輔助，幫助決策者獲得更全面的信息。在信息化時代，“互聯網拓寬了信息傳播和分享的渠道，讓多層面多維度的數據及信息突破‘有形’和‘無形’的限制，主體之間的溝通更充分，從而讓多元主體實質性參與治理成為現實”［17］。據此，學院可以利用信息化的治理平臺，讓師生平等地共享信息、表達意見和參與決策，確保治理過程的包容性、可訪問性和透明度。另外，還可以采用綜合性的互動機制，以激發集體智慧，促進知識與資源的有效整合，拓寬治理途徑。

（三）組織文化是有效治理的驅動因素

學院的利益相關者致力于在共同目標和既定規則的指導下，持續改進治理結構和流程。這一共同目標就是組織文化對他們的參與行為、態度認知以及價值觀的影響與內化。蒂爾尼指出治理的改進源于組織參與者對核心價值的認同。當參與者理解并認同核心價值體系時，即使在面臨分歧的情境中，包容性的思維、建設性的對話、有針對性的協商都有助于協調利益沖突，形成治理共識，保障治理體系的和諧有序，進而實現積極的治理效果。

組織文化體現為價值取向的契合。德施潘德和韋伯斯特認為，組織文化體現為一套共享的價值觀與信念體系，它構成了組織成員理解組織運作的基礎。治理的有效性需要以理念認同為前提，即治理機制必須與組織文化模式相協調，方能實現其功能［18］。學院的共同價值觀指學院治理中的價值取向，包括對學術、教育、管理等方面的價值判斷，為學院的有效治理提供了必要的道德準則和行為指南，幫助學院成員明確目標和方向，有助于促進團隊合作。“在共同治理的改革過程中，缺乏教師群體的支持與認可的變革舉措往往難以持續，更無法產生深遠的影響。”［19］

組織文化體現為核心精神的引領。以社會主義核心價值觀為指導，大學應積極利用其精神文化的獨特“軟治理”功能，以此作為推動內部治理體系和治理能力現代化的重要途徑［20］。大學的核心價值觀表現為學術自由和知識追求。自中世紀大學起源之初，“學術自由是大學確保真理探究、知識發展和‘塑造整全的人’核心價值的第一要義”［21］。學院的組織文化不僅弘揚了學術自由的精神，而且通過其價值觀和實踐，營造了一個鼓勵創新和知識探索的學術氛圍，師生自由表達思想、致力于追求真理，同時強調誠實、透明的學術誠信行為。

組織文化體現為共生愿景的驅動。愿景共生是價值理念的內核。一個有明確共識的組織文化為學院成員提供了一致的發展目標，為學院戰略規劃提供了堅實基礎；一個開放、包容的組織文化鼓勵多元主體共同參與，能激發學院成員的創新精神，提高工作效率；一個積極、健康的組織文化對于人才培養具有重要作用，有助于促進學院的學術發展、提高社會聲譽。簡言之，在面臨挑戰和變革時，共同的愿景為學院發展提供了穩定、持續的動力源泉。

（四）領導力是學院有效治理的關鍵因素

領導力是高等教育治理體系和治理能力的有機組成部分［22］，體現為“領導者個體或領導集體，實現組織共同目標，借助說服和榜樣示范行為，激發組織成員內在動力和參與度的能力”［23］。

領導團隊需具備領導特質與勝任力。學院治理中的行為和決策的復雜性和非線性要求領導者具備系統思維和敏銳的洞察力等特質。領導特質指具有顯著的自我認知水平，且對優先事項有著清晰的判斷力，包括理性決策、善于傾聽、成就他人、有效授權、勇于擔當等。勝任力指具備與崗位相匹配的能力，如學術背景、專業知識、戰略思維、溝通協調和變革管理等技能。更為本質的是，在治理實踐中領導者不但要善于提出理念，更要使之成為成員的信念，增強組織成員的信任和尊重，充分調動他們參與治理的積極性。

領導團隊需具備學術領導力。在學院治理中，學術領導力指學術參與主體在推動治理過程、實施治理策略以及實現既定治理目標過程中所展現出的決策能力、規劃能力以及影響力。在領導團隊中，當存在較多學術領域的領軍人物時，該團隊所制定的決策也更有可能贏得師生的支持［24］。例如，C學院的領導團隊緊密結合學校的學科結構和自身專業優勢，積極開拓跨學科和專業領域的創新路徑，優化學院發展戰略。他們具有的戰略視野和決策智慧，引領學院在學科發展的新趨勢中捕捉并充分利用了新的發展機遇和優勢。

領導團隊成員之間需相互信任與協作。領導團隊在學院的框架內被定義為一個由具有異質性特征的領導者所組成的集合，在共同的組織目標下履行主體責任。領導團隊的高度匹配與默契程度將形成集體向上的領導力和治理合力，以實現團隊目標。由此，在領導團隊構建上需要重視各個領導者在角色匹配和工作默契上的兼容性，對其類型進行分類，以促進有效溝通并構建一個具有凝聚力的領導集體，從而增強團隊的整體領導力［25］。

四、審視：學院有效治理的優化策略

學院具有專業學術組織和基層行政實體的雙重身份，既要保障學術權力與學術共同體的利益，又要體現一個整體組織所具有的基礎性地位和價值，因此有效治理的動力機制并非單一維度的結構或制度所能闡釋，而是一個在自主性原則指導下的多元行動主體共同構建的復雜系統（見圖1）。借助有機的研究范式全面審視并理解各影響因素的關聯性、整體性和適應性，探討其在復雜治理系統中的相互作用，在一定程度上揭示了二級學院實現有效治理的優化策略。

（一）深化關聯性：重視治理影響因素的協同效應

在既定的規范性空間內，二級學院在本質上超越了靜態規則的集合，治理影響因素之間緊密聯系并相互作用，形成良性循環和正向反饋機制，能夠促進治理效能的提升和治理目標的實現。

制度體系是組織文化的反映和體現，制度中的規定和程序反映出學院的價值觀和行為準則。組織文化中的價值觀念和行為習慣能夠影響制度的制定和執行。一方面，“沒有良性的制度一定不能形成良性的觀念”［26］；另一方面，只有體現文化的制度才能有效落實和有效實施。“治理的優化與績效增進并非源自治理制度本身的至臻完善，而在于組織成員對組織文化的有效詮釋與內化。”［27］運行機制是制度體系的執行和應用，它提供了有效治理的基礎和框架。良好的運行機制能確保學院制度得到有效實施，兩者相互促進，形成良性循環，共同影響決策過程。創新的組織文化能夠促進運行機制的改革和完善，進而影響學院的發展方向。

領導力是連接各影響因素的紐帶。領導團隊根據學院發展和外部環境的變化，適時調整戰略規劃、進行資源整合，通過行為示范能夠有效地引導學院師生遵循規則制度。通過價值觀念影響組織文化，鼓勵師生進行溝通合作和發展創新思維。領導團隊致力于協同合作，優化資源配置，提升治理效能。在識別領導團隊成員的契合度及選拔關鍵領導人才的方式上，可以運用品德績效維系理論（CPMT），借助CPM測評方法對領導團隊成員的道德品質、領導行為、組織目標的達成及團體的維系與強化方面進行量化評價，從而有針對性地加以改進，提升治理效果。

（二）強化整體性：發揮治理影響因素的聚合優勢

在治理的復雜系統中，影響因素通過聚合作用激發出的聯合效應，能夠顯著超越各自獨立貢獻的總和，從而實現治理效率的最優化。

一方面，價值理性與工具理性的平衡促進了治理的有效運行。治理結構、運行機制和領導力等工具理性因素，雖然對有效治理具有重要影響，但并非充分條件。工具理性的有效實施必須依賴于價值理性所提供的精神性基礎。價值理性通過促進利益相關者之間基于價值認同的組織文化，構建平等互信的人際關系，以及創造共享規則體系，為有效治理提供了不可或缺的精神支撐和價值導向。另一方面，“善治”與“良法”的結合提供了治理的持續動力。學院的治理結構與制度設計構成了治理行動者行為的規范性框架，治理效率的提升離不開完善的機制。治理能力指治理主體在特定制度框架的基礎上，對內部事務進行有效管理時所展現的行為特質與綜合能力。它是實現學院制度優勢向治理效能轉化的核心媒介，是確保制度潛能得到充分發揮的關鍵變量。制度供給與治理能力之間并非總是呈現直接的對應關系，要達到最優狀態，需要制度供給的高質量和治理能力的高效能結合，形成相互支撐和協同作用的治理體系［28］。

（三）提升適應性：推動治理影響因素的動態優化

伴隨著跨學科研究、國際合作等學科發展出現的新機遇與挑戰，學院治理急需持續的改革與創新。作為開放性的復雜動態系統，學院具有高度的適應性，能夠響應環境變化，通過不斷的動態演化和自適應性調整來滿足組織的發展需求。

學術性是學院場域的本體特征［29］，學院需通過創新思維和變革實踐來適應內外環境變化，以維持學科的競爭力，提升學院治理活力。艾利亞斯·C.卡拉雅尼斯等人基于對知識生產特性的重新評估提出了一種新的知識生產模式，即以創新網絡和知識集群為特征的知識生產模式Ⅲ［30］。學科作為知識生產過程中的關鍵要素，其自主性和獨立性得到了顯著增強，也為知識創新與學術自由提供了更為堅實的基礎。故此，學院需要不斷適應教育政策、市場需求、科技進步等外部環境變化，一方面要增強學科系統的魯棒性，平衡多元主體在學科治理中的話語權，同時構建學科知識生產評價和反饋機制。另一方面，要進行資源配置、學科發展等方面的脆弱性分析，識別和保護學科交叉融合可能出現的關鍵薄弱環節，確保學科持續發展。此外，治理的有效性不僅要求內部進行深入的綜合改革，而且要在更為宏觀的維度上，追求與校外不同層級的教育體系以及社會系統中各領域改革的全面整合與協調發展，這種跨系統的協調也是實現學院治理應然效果的關鍵。

總之，二級學院的制度建設應以科學性與合理性為原則，確保制度設計的嚴謹性和實施的有效性；運行機制應集成規范的決策機制、協同的參與機制及高效的溝通機制，以保障決策過程的透明合理、各利益相關者的有效參與和信息及時流通；組織文化應根植于其核心精神，以此塑造和體現與組織愿景共生的價值追求；領導團隊應具備卓越的能力特質、學術引領及建立信任與協作的能力，協同促進教育事業的活力與發展。通過以上影響因素的相互作用，激發治理的聚合優勢、正反饋循環和動態平衡，是二級學院持續改進、自我增益進而達成有效治理的優化策略。

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Effective Governance of Colleges within a University： Influencing Factorsand Optimization Strategies

Wu Bei， Xu Liuxiang， Zheng Xinyu

Abstract： Colleges are essential grassroots organizations within a university. Enhancing college governance efficiency is crucial for establishing a modern university system， achieving the modernization of university governance capabilities， and promoting high-quality development. Given the generative， ambiguous， and complex nature of college governance， this study selects an industry-specific university for in-depth interviews and analysis. Based on grounded theory， the study conducts coding analysis and reveals influencing factors of effective governance： Institutional system is the core factor， operational mechanism is the safeguarding factor， organizational culture is the driving factor， and leadership is the key factor. Then， the study explores the dynamic evolutionary relationship among these influencing factors and constructs a relational model to identify optimization pathways for the continuous improvement of college governance efficiency. The aim is to provide reform ideas and practical references for achieving the effective governance of colleges within a university.

Key words： colleges within a university; governance efficiency; influencing factors; governance of colleges and universities

（責任編輯 馬慶敏）