試論當前我國企業文化建設中存在的問題及其解決路徑

程慧

摘 要：隨著市場經濟的不斷發展，我國廣大企業逐漸謀求企業利益與社會利益相融合，謀求企業與社會同步發展。傳統的純理性管理方式已經難以為繼，所以越來越多的企業把企業文化應用到實踐之中。文章通過對國內外企業文化建設的分析比較，指出了當前我國企業文化建設存在問題，提出了我國企業文化建設的具體操作路徑。

關鍵詞：企業文化 發展過程 文化建設 現狀 路徑研究

中圖分類號：F270.7

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）08-016-04

當前，我國的市場經濟已經進入了一個更高的階段，大部分企業在完成了初級階段的原始積累后，開始走向完善體制、提升內涵，進而提升核心競爭力的階段。在這個變革過程中，起決定作用的因素就是企業文化的建設。對于我國大部分企業來說，越來越認識到企業自身文化建設的必要性，但企業文化建設過程中還存在一些問題處在矛盾沖突的不穩定狀態中，沒有形成自己穩定的模式。這是擺在我國企業面前的十分緊迫的問題。

一、國內外企業文化發展過程

現代企業產生于19世紀中期，它是一種與老式店鋪、手工作坊完全不同的“組織”。任何一個組織，其功能的發揮都依賴于管理，管理是使企業有效率、有凝聚力、有生命力的根本手段，是使企業內在機制得以發揮的可靠保證。企業文化是一種以人為中心的管理理論。追根朔源，要了解企業文化的產生和發展，首先必須了解現代企業管理理論的產生和發展。

現代企業管理理論發展的第一階段就是所謂的“古典管理理論”階段（1900—1930年）。這個理論主要包括三大部分：一是美國人泰勒創立的“科學管理理論”；二是德國人韋伯創立的“行政管理理論”；三是法國人法約爾創立的“管理要素或管理職能理論”。現代企業管理理論發展的第二階段是行為科學管理理論階段（1930—1960年）。這個管理理論是以霍桑實驗為標志的。這個階段的主要工作就是把心理學的研究成果引入企業管理，建立了管理心理學；同時，社會學的研究成果也被用于企業管理，建立了管理社會學。這個階段產生了兩大管理學派：一個人際關系學派；另一個是社會系統學派，它們拋棄了機械論，以社會工作者的身份進行研究，推進了管理科學。現代企業管理理論發展的第三階段是所謂的“管理叢林”階段（1960—1980年）。這個階段的主要特點是：多種管理學派并存，管理科學日趨成熟，同時又為管理理論的發展準備了條件。

企業文化，這個詞出現于20世紀80年代初。具體使企業文化作為一種有意識的企業實踐，是發展于第二次世界大戰后的日本；而作為一種在管理理論基礎上發展起來的企業文化理論體系，則是創建于20世紀80年代初期的美國。

第二次世界大戰以后，日本開始了在一片戰爭廢墟上重建家園的創業階段。在美國的扶持下，日本人發揚敬業、忠誠、團隊的民族精神，除了向西方學習管理科學理論外，還學習中國的傳統文化，在實踐基礎上獨創出日本的企業文化。在日本企業里，特別重視人的作用，員工和企業是一體的。日本企業特別重視產品質量、重視企業的宗旨。在這樣的情況下，日本企業的勞動生產率大大超過美國，并奪走了大量原來屬于美國企業占領的市場。日本在戰后僅僅用了不到30年的實踐，就成為世界第一大經濟體。日本企業的實踐，既給美國政府和企業界以極大的震撼，同時也對管理叢林階段的管理科學理論予以沉重的打擊。美國的一些管理學家在總結日本企業的實踐經驗之后得出結論，必須克服管理科學三個發展階段上的某些錯誤傾向，保留其科學的精華部分，重新創立新的管理科學理論。這就是企業文化理論誕生的背景。

從1981年到1982年，美國企業管理理論界接連出版了四本暢銷書：著名美日比較管理學者威廉·大內的《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》、斯坦福大學教授帕斯卡爾和哈佛大學教授阿索斯合著的《日本企業管理藝術》、企業管理咨詢顧問托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼合著的《追求卓越——美國八大名牌企業成功秘訣》、著名的麥肯錫管理咨詢公司顧問阿倫.肯尼迪和特倫斯·迪爾合著的《企業文化——企業生活中的禮儀》。這四本書的出版，標志著80年代風靡全球的“企業文化”思潮的興起。1985年，企業文化理論再次掀起新熱潮，其標志是另外四本更具影響力的書的出版：莫爾·劉易斯等人的《組織文化》、基爾曼·薩克斯頓的《贏得公司文化的控制》、謝恩的《組織文化與領導》、托馬斯·彼得斯的《贏得優勢——領導藝術的較量》。20世紀90年代以后，知識經濟、網絡經濟已經逐步取代了過去的傳統經濟。在這種情況下，互聯網文化、知識管理、學習型組織、企業再造工程、企業倫理與企業文化的交叉研究等，大大拓展了企業文化的研究領域。企業文化理論更加成熟，也進一步向縱深發展。它把“觸角”伸到了企業內外部環境的諸多領域，如企業的誠信價值觀、企業的社會責任、企業的全球責任等。

中國企業文化發展，主要分為三個階段。第一階段是中國企業文化理論的引進階段（1978—1992年）。中國企業文化理論是在改革開放的大背景下誕生的。1978年，黨的十一屆三中全會的勝利召開，吹響了中國大地解放思想、改革開放的號角。1983年，黨的十二屆三中全會制定了關于經濟體制改革的決定，第一次在黨的正式文件上提出了“建立社會主義有計劃的商品經濟”概念。從此，對外開放不斷擴大，私營企業、商品經濟迅速發展，中國終于走上了多種所有制共同發展的康莊大道。在改革開放，社會主義商品經濟迅速發展的背景下，1986年，中國理論界首先從國外翻譯了一些企業文化的論著，如威廉·大內的《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》，同時明確提出了“企業文化”的概念。第二個階段是中國企業文化理論的發展階段（1992—2000年）。在這個階段里中國企業文化建設的理論和實踐都得到了空前的發展，隨著國外資本大量引進，世界500強企業大量落戶中國，由它們帶來的國外先進企業文化理念與中國本土企業文化理念相融合，又進一步推動了中國企業文化建設的理論和實踐的發展。第三個階段是中國企業文化理論的成熟階段（2000—2007年）。從那時開始到現在，中國企業文化建設的理論和實踐不論在廣度、深度和獨創性方面都可以和世界先進國家的企業文化相媲美，有中國特色的企業文化理論呼之欲出。

二、國內外企業文化建設的現狀

（一）國外企業文化建設的現狀

日本民族在歷史上長期是一個農耕民族，種族單一，受中國儒家文化影響較深，具有長期的家族主義傳統，具有較強的合作精神和集體意識。日本家族主義傳統和與此相聯系的團隊精神滲透企業文化和管理的各種制度、方法、習慣之中。員工與企業之間保持著較深厚的“血緣關系”，對企業堅守忠誠、信奉規矩，有著很強的歸屬感。日本企業把“以人文本”的思想貫徹到企業文化中，把培養團隊精神視為企業文化的靈魂。正是各方面的合力，特別是企業文化精神的滲透力、感染力和激勵力，使得日本企業成為一個個真正充滿活力的有機整體，從而迸發出勃勃生機和很強的創造力。

美國企業求實精神比較強，形式主義較少。企業上下級及同級人員之間的關系多講求實在和獨立性，較少虛假，相互溝通意見直接、明確。人們從事各項工作講實際和有意義。如美國企業的質量管理小組就信奉“愛怎么干就怎么干，只要干得有意義、有效果就好”。企業中開會也唯實，主題明確，有什么說什么，說完就散。獎勵也唯實，一切看工作實績，不太重視學歷、資歷、地位和職務。由于企業求實精神較強，加上美國人樂于創新和冒險，所以企業寬容人們因創新和冒險犯錯誤，有的企業甚至提出“雇員不犯錯誤將被解雇”。他們的邏輯是：只有犯過“合理”錯誤，才說明你是創新能力強、有發展前途的人。美國企業的求實精神也體現在有較強的行動意識上，他們既重言，更重實，多數企業主張“干起來、做出來、試試看”，堅信“亂糟糟的行為總比有秩序的停滯好”。

德國企業非常重視產品質量，強烈的質量意識已成為企業文化的核心內容，深深植根于廣大員工心目之中。大眾公司在職工中樹立了嚴格的質量意識，強調對職工進行職業道德熏陶，在企業中樹立精益求精的質量理念。西門子公司以“以新取勝，以質取勝”為理念，使西門子立于不敗之地。就注重產品質量而言，戴姆勒·克萊斯勒公司非常有代表性，他們認為高質量意識與員工的高素質是分不開的。十分注意培養具有專門技能和知識的職工隊伍，千方百計提高員工的質量意識。在工作態度上嚴肅認真、一絲不茍，幾乎到了吹毛求疵的地步。重視產品質量、追求技術上的完美是德國企業一種普遍的自覺意識，德國人愛好技術、鉆研技術、崇尚技術的價值觀已深入人心，成為一種自覺的行為。

（二）國內企業文化建設的現狀

與西方國家相比，我國企業文化的形成和發展的歷史是比較短暫的。日本戰后的迅速崛起讓世人矚目，這其中日本的企業文化功不可沒。事實上，在日本的企業文化形成過程中，中國傳統文化特別是中國儒家文化發揮了巨大的作用。而儒家思想作為中國傳統文化的主干，其作為封建社會的正統思想長達兩千多年，對中華民族的文化心理、風俗習慣、道德倫理、價值觀、人生觀影響極其深遠。這種深刻的影響發展至今必然滲透中國現代企業的管理當中，并在企業文化中反映出來。

1.具有產業報國、服務社會的理念。受儒家思想影響，大多企業都在努力營造“以天下為己任”，“關心社會，奮發有為”的企業精神，讓企業員工和社會認同這種精神，鼓勵員工以為社會創造價值為榮。四川長虹集團以“產業報國”的文化理念凝聚員工的智慧與力量，贏得了公眾的支持和信賴，成為當今世界成功企業文化的典范。而“巨人集團”從4000元的資本起家到勇立民企潮頭，從70層大廈的理想破滅，到“腦白金”的東山再起。還有聯想集團提出的講貢獻、講效益的價值觀，同舟共濟、協同作戰的整體意識，求實進取、拼搏創業的公司精神；海爾集團形成的“以人為本、以德為本、以誠為本、君子之爭、和氣為本”等，這些無不蘊含著這一企業文化的精神。

2.講究人和，注重以人為本的管理方式。中國企業文化重視人的價值和人格，即“民為貴”；正確把握人性的本質，推己及人，“己欲立而立人”，關心人、理解人、重視人、依靠人、尊重人、凝聚人、培育人，最大限度地開發企業的人力資源。我國企業領導風格基本上是協商型，領導不突出個人地位和作用，注重同下屬和員工之間建立相互信任的關系。企業實行的是集體決策，在決策方法上強調集體討論，注意同下屬和員工之間建立相互信任的關系。全國模范企業青島港的領導干部有一句座右銘：“職工的事再小也是大事，再難也要辦好。”這種以人為本的思想贏得了全體職工的擁護，職工們向領導保證：“港里的事再小也是大事。”港口效益連續多年保持了增長的勢頭。

3.注重倫理觀念。我國的企業文化建設受儒家傳統文化的影響較深，以儒家傳統文化作為維護人與人之間的倫理規范，形成“重義輕利”、“重人倫”和重價值理性的價值觀念。人們在對企業經營績效、企業決策及其行為的選擇和評價方面，往往重倫理道德標準，輕經濟效果；在調整人際關系方面，人與人之間能夠保持“長幼有序、尊卑有別”的人際關系格局。我國企業的員工情感性強，倫理性強，有用親屬關系替代制度規范的傾向。

三、我國企業文化建設存在的問題

（一）對企業文化的認識不夠

1.認為企業文化就是老板文化。認為有什么樣的老板就會有什么樣的企業文化。的確，企業創始人對于企業文化有著決定性的作用，但是這種作用是體現在構建企業文化的過程中，體現在如何推進和倡導企業核心價值觀的過程中，體現在身體力行、示范企業價值觀的行為中，但是絕不是直接代表企業文化。如果一個企業的文化完全是老板文化，只能說這個企業還停留在初級階段，因為在這個階段，企業所有的價值判斷、對環境認識以及為生存所做的努力，必須由老板一個人來承擔，所以他的所有行為選擇就是企業的選擇。但是，在企業從初創階段向成長階段發展的過程中，最重要的一個轉變就是管理團隊需要承擔責任，員工需要承擔責任，公司的價值判斷是通過管理團隊與員工的行為選擇體現的，如果企業無法做到這一點，也就意味著這個企業還停留在創業階段，并沒有獲得成長，一些中小企業無法長大的一個根本原因就是沒有形成促進企業發展的企業文化。

2.認為企業文化就是統一員工的思想。大部分情況下，企業文化都是以理念或者精神、宗旨的方式來表達，也許是因為這個緣故，人們總是認為企業文化就是強調一種理念或者精神，構建企業文化就是要統一員工的思想。這個理解存在著誤解，因為企業文化并不是要統一員工的思想，如果企業文化以統一員工思想為目的，帶來的結果一定是僵化和缺乏創新，而不是企業文化的本質特征。企業文化真正統一的是員工的行為方式，只有統一的行為會形成凝聚力，才能夠讓企業文化發揮作用，才可以發揮組織和團隊的力量。員工在思想上可以擁有獨立判斷、可以有很多創意，但是行為上必須保持一致，必須符合公司的理念和宗旨，必須能夠體現公司的價值取向。

3.認為企業文化一旦建立就可以一勞永逸。企業文化必須與環境互動，必須與變化互動，必須和變化的趨勢站在一起，這就要求企業文化能夠持續更新，保持開放，并能夠吸收和借鑒其他企業的優點。無論是文化本身自我更新的特點，還是企業自身需要持續改善的特點，都要求企業文化具有更新和自我超越的特性，做到這一點的企業文化才可以推進企業的成長，如果剛好相反，就會阻礙企業的發展。

（二）缺乏核心價值觀和經營理念

所謂價值觀，是人們以自身需要為尺度來評價對象世界存在和發展基本意義的根本觀點。價值觀是通過人們對未來的種種美好的憧憬和紛繁復雜、彼此交錯沖突的行為主導傾向而展現自身的。企業的價值觀是由企業和員工的需要構成的價值體系，企業的價值觀根植于社會文化，同時又對社會文化產生影響。企業的價值觀區別于企業的物質、財富或經濟的觀念，在很大程度上，企業的價值觀就是隱含于企業經營思想和管理哲學之中的，并構成其強有力的公司信念或信仰體系。事實上，企業的創新、文化的特征都是以此為源泉，企業的基本抉擇行為規范是以此為軸心加以調節、變動的，企業的存續、發展是以此為核心而維系的。

對于多數規模企業而言，目前企業家對文化建設越來越重視，但是還沒有形成自己的核心價值觀。由于缺乏核心價值觀的引領，文化很可能脫離于企業發展的內在需要，體現出刻意或者隨意、零散的特征，相關措施往往缺乏足夠的方向性和針對性，這就使文化建設不能在最大程度上發揮其力量和效應。

成功的公司幾乎像維護宗教信仰一樣維護自己的核心價值觀。井深大創造的最偉大的“產品”不是收錄機或柵條彩色顯像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃爾特·迪斯尼最偉大的創造不是《木偶奇遇記》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼樂園，而是沃爾特·迪斯尼公司使觀眾快樂的超凡能力。山姆·沃頓最大的創造不是沃爾—馬特概念，而是沃爾瑪公司——一個能夠以最出色的方式把零售概念變成行動的組織。它們的主要貢獻是一種永不過時的東西：一個有著高度適應力的組織，這個組織有一筆代代相傳的“精神遺產”，一套根深蒂固的價值觀。這些優秀的甚至偉大的公司都因為其核心價值觀而得以持續。

（三）企業文化建設形式大于內容

企業文化在許多國內企業見不到成效、看不到希望，“雷聲大，雨點小”，“往往只是掛在墻上的精神和理念”。產生這種現象的根本原因主要有三點：一是將企業文化看的過于復雜，在管理上將企業文化變成了談經論道、玄而又玄的“莫測學”，所謂管理上的至高境界，無不體現了一種“形而上”主義；二是將企業文化看得過于簡單，主要體現在形象識別方面，這種就外不就里的做法，急功近利的宣傳，這是一種“形而外”主義；三是部分企業還沒有具備建設企業文化的條件和基礎，就開始了企業文化建設的步驟，結果只能是“文化墻上爬，行動地上爬。”企業需要把其他的管理做好，企業具備盈利能力的時候，才是談論文化的時候，如果連這些都還不具備，就去談企業文化建設，那么也就只好空談。

（四）盲目抄襲，個性化與創造性不足

我國企業文化建設缺乏個性與創造性，照搬模仿抄襲現象嚴重，創新能力差。創業的經驗可以借鑒，企業的文化氣息和價值追求則是由企業的自身底蘊和要達到的目標所決定的，無法效仿。一個企業具體形成一種怎樣的企業精神，不同的環境、不同的背景下的公司，肯定會不同。比如說“新東方”的獨特文化和價值觀的來源是俞敏洪和伙伴身上所凝聚的巨大精神能量和成長經歷。“新東方”的魅力是不可復制的，是由其獨特的企業文化和人文氣息而造就。在企業文化方面不能簡單的采用“拿來主義”，而要結合自身實際，定制符合自身個性的企業文化。

四、解決我國企業文化建設存在問題的路徑

（一）領導帶頭，全面理解貫徹落實企業文化

人的行為大半是通過模仿學來的，要想讓員工表現出企業預期的行為，領導者的示范作用極為重要。儒家強調人性關懷，所謂“己所不欲，勿施于人”，如果領導者不以實際行動帶動履行企業文化準則，員工會認為只要求他們沒道理，抵觸情緒一旦產生，再好的企業文化設計也要擱淺。企業文化是旗手文化，可以說有什么樣的領導，就有什么樣的企業文化，所謂兵隨將轉，身隨頭動，從“頭”做起道出了領導在企業中的角色和責任。僅僅將企業文化變革的事宜交給一個部門如人力資源部門，而領導不過問，是注定要失敗的。領導一定要在整個變革過程中負起全責。他們的行為是員工的表率，領導們之間不僅要首先突破落后思想的束縛，明確認識，采取一致的行動，而且要給予有關人員強有力的支持，堅持在整個過程中負起全責，積極參與并推動企業文化的變革。

例如在華為的企業文化建設中，領導的行為就帶動了整個企業文化的構建。華為創業初期，工作緊張而繁忙，許多人吃在公司、睡在公司，幾乎每個華為人都有一張床墊。公司內廣為流傳的一個故事是當時的西城工廠還在裝修，一家外協廠來送貨，正值中午休息，送貨的業務員就地找了張泡沫板在地上睡了一覺。醒來后發現身邊多躺了一個人，打完招呼一看，原來是華為的任正非總裁。任總的這種身體力行，讓華為真正形成了一種拼搏、奮發的文化氛圍。

（二）精心培育和實踐企業核心價值觀

企業的價值觀是企業文化中最核心的內容，塑造企業價值觀是一項艱巨的系統工程。它要求企業遵循員工及群體心理活動規律，正確處理好企業內部因素與外部環境、企業整體與員工個人、企業與社會及傳統文化與時代精神、現實與未來等一系列關系，逐步精心培育，才能使企業價值觀既有堅實的現實基礎，又具有一定的超前性。培育企業價值觀，可以從以下幾個方面入手。

1.實踐總結中提升。要從企業實踐中總結、提升企業現有價值觀，一般來說，具有一定歷史的企業，其價值觀總是客觀存在的，但由于這種觀念形態的東西往往不易被人發現，因此它在企業發展中的地位和作用也就被人忽視了。迪爾和肯尼迪在《企業文化——現代企業的精神支柱》一書中指出，價值觀和信念主要得自經驗，得自經濟環境下各種嘗試所積累的結果。在確認和進一步培育企業價值觀時，要根據企業的性質、規模、類型、員工素質和經營的特殊性來選擇適當的價值標準，從而反映出企業的特色。

2.繼承傳統多創新。堅持在繼承的基礎上多加創新是培養現代企業價值觀的重要方法。企業價值觀是一個動態的體系，要隨著客觀環境和因素的變化，不斷注入新的內容，切實保證企業價值觀在內容上與企業經營管理實踐一樣充滿活力。企業只有堅持經常審視自身的價值觀，在繼承的基礎上不斷創新，才能時刻保持企業價值觀的勃勃生機。

3.特色語言巧描述。即用富有特色的語言來表述和界定企業價值觀。富有企業特色的價值觀是企業成員對自己企業價值觀的高度理性概括，如寶潔的“做正確的事”，IBM的“IBM就是服務”，海爾的“真誠到永遠”，諾基亞的“科技以人為本”。一方面，有特色的價值觀體現了企業人的自信，使企業自信力達到成熟階段的標志，真正起著凝聚、支配人行為的作用；另一方面，有特色的價值觀可以使員工產生一種自豪感，激勵員工的創造潛能和競爭取勝的信心。

4.全體員工皆認同。企業價值觀體系的形成要得到員工的普遍認同。提出價值觀并非難事，難度較大的是如何把組織倡導的價值觀變為企業員工的共同信念，得到企業所有員工的認同。企業價值觀從確立到轉化為全體成員的信念，是一個價值觀內化的過程，也就是讓員工接受并能夠去自覺實施價值觀的過程。企業價值觀內化的過程中，領導者處于主導地位，領導者持續不斷地灌輸，以身作則，率先垂范，并應樹立楷模，通過制度逐步推進。

（三）形成科學合理的企業文化系統

1.提升企業文化的市場競爭執行力。企業市場競爭執行力的好壞直接關系著企業管理水平和競爭力的高低，企業執行力的培養和構建越來越被企業各級管理者所重視。企業最關鍵的是市場生存行為成果及執行的團隊，營造企業市場生存執行力文化是一項系統工程，需要企業各部門的協同作戰和全員參與。教育培訓，著力培養企業管理人員和員工的生存危機應變意識和能力，依靠企業的黨政工團共同管理，營造中國特色企業文化環境。

2.增強企業市場生存的創新開拓能力。建立健全市場創新機制，不斷開發具有自主知識產權的技術、產品和服務，以獨特的產品和優質的服務鍛造企業生存競爭力。

3.建立企業的市場生存誠信環境管理體系。誠信體系在企業文化中具有基礎性地位。建立內容全面、反應靈敏的企業成長與開拓市場的信用管理信息系統，通過完整、及時的信息可以提高企業的決策質量，從源頭上預防生存信用風險。

4.形成企業文化建設體系。企業文化作為一種生存資源，通過塑造具有共同理想信念、明確價值取向、高尚道德境界的企業員工群體，從而提高企業整體市場生存行為素質，提升企業市場生存管理水平和企業核心競爭力，實現企業生存行為的最大化目標。企業文化是企業生存的基礎和生活的人文底蘊，培養什么樣的員工，員工有什么樣的理想信念，都將直接體現在企業的產品和服務上。沒有好的、深厚的文化底蘊，企業是不可能做強做長久的。應該從企業生存需要的表層物質文化、淺層行為實踐文化、中層制度誠信文化和深層價值精神文化四個方面，塑造出全新的、應對各種市場生存危機的、具有中國特色的企業文化。

（四）結合實際，構建行之有效的企業文化戰略

企業文化是企業獲得成功的一個不可或缺的關鍵因素，單純依靠企業規模和經濟實力是不夠的。若想從無知名度企業發展成“全球品牌明星”企業，需要建立市場生存遠景，制定長期發展戰略，這樣才能在市場競爭中得到豐富的回報。

中國企業一方面可以學習國內外企業的成功經驗，另一方面又有國內持續的經濟發展作支撐，因此具有得天獨厚的生存競爭優勢。在全球經濟危機持續的情況下，中國企業有望以更快的市場競爭與發展速度成為具有全球影響力的企業群體。

“全球品牌明星”企業正越來越積極地樹立自己在市場競爭環境中的良好公民形象。一是對市場展現的社會問題與企業生存業務的交界點作出嚴格的分析評估；二是對市場生存行為的行動計劃予以充分宣傳和溝通。此外，還要抓住客戶的消費意識在物質和精神上的渴望。眾多“全球品牌明星”企業能夠通過了解客戶的自我形象和夢想，與世界各地的顧客建立感情，并激發他們的熱情。需要指出的是，若想通過這種方式取得生存需要的成功，企業必須對顧客的夢想和購買動機進行深入的市場生存研究，并積極開展市場營銷和商業化的生存行為運作。通過培育某種文化和領導風格，有效地團結、鼓舞和吸引來自全球不同文化、背景和擁有不同夢想的員工去實現生存環境的博弈。

參考文獻：

[1] 李笑天.中國企業文化經典案例[M].中央編譯出版社，2009年版

[2] 王超逸.中外企業文化理念大全[M].中國經濟出版社，2008年版

[3] 羅長海.企業文化學[M].中國人民大學出版社，2006年版

（作者單位：山西省文化產業研究發展中心 山西太原 030000）（責編：李雪）