對標管理在國有企業管理中的運用探索

摘 要：國有企業憑借政府信用背書往往能夠突破金融市場融資規律，籌集到大量資金，但是其固化的管理體系和經營決策體系嚴重制約了資金資源利用效率，影響國有企業的經營發展和經濟效益。隨著經濟全球化趨勢進一步加強，國內國際市場深度接軌，產能過剩的矛盾越發突出，而國有企業也因此面臨產能結構調整和管理體系優化的緊迫要求。由于市場競爭越發激烈，要求國有企業進一步鞏固和提升自身競爭優勢。基于此，本文提出了國有企業應用對標管理，順應新時代市場競爭優勢的建議，先探討了對標管理的相關內容，以及國有企業實施對標管理的重要意義，而后梳理了國有企業實施對標管理的流程與步驟，以供參考。最后提出國有企業全面應用對標管理方法，促進國有企業管理效能提升，實現可持續高質量發展的有效策略，以期為國有企業管理體系的優化提供借鑒。

關鍵詞：對標管理；國有企業；運用策略

對標管理具有顯著的優勢，通過選定對標企業，國有企業可以向更現代化和擁有更先進經營管理經驗的其他國有企業或民營企業學習，使國有企業在降本增效、綠色管理、資源優化配置等方面有所作為。對標管理是一種現代化的管理方法和手段，可以貫穿國有企業經營管理的各個階段，在每個階段發揮不同作用，成為國有企業經營發展全生命周期的管理指導，能夠有效激發國有企業的創新能力和改革勇氣，幫助國有企業更快速、更低成本找到創新方向和改革方向，通過學習和借鑒加速現代化進程，更快適應現代化管理的需要。在對標管理過程中，國有企業需要保持上下一心，從上至下貫徹落實對標管理理念，并正確應對對標管理過程中的挑戰，堅持國有企業服務社會的根本屬性和市場化競爭的基本特質，推動國有企業社會效益和經濟效益協調增長。

一、對標管理的內涵探究

1.對標管理的含義

對標管理的核心是“對標”，企業需要找準標桿，對比與標桿之間在各個方面的差距，并通過一系列縮小差距的方式向標桿靠近，從而提高更高質量的經營管理水平。“標桿”指的是業界內最好的水平或者企業自身最高的水平，因此對標管理包含了對內和對外兩個部分：和業界內最佳水平對比，能夠有效促進企業的發展，朝業界最好的管理水平靠近，而和企業自身最好狀態和最高管理水平靠近，能夠不斷超越自我，提升企業經營管理的自信和實力。

2.“三對”理念

現代對比管理理念中一共包含了“三對”理念，分別是對標管理、對表管理和對照管理理念，對標管理是現代化對比管理體系中的一個組成。“三對”管理理念能夠全方位、細致地幫助企業找準經營管理和發展的差距，提出相應的解決思路，促進企業發展。其中，對比標桿是為了明確差距，對比表格是為了落實標準，對照標準是為了能夠尋找出問題，如表1所示。

對表管理指的是企業將制度和規章等，與員工工作聯系在一起，通過制度標準表格化執行和落實的方式，要求員工嚴格按照表格執行和落實規章制度。對照管理指的是將實際工作和目標工作對照，發現現實工作和目標踐行出現的偏差和問題，并確定問題原因和影響因素。

所謂對照，就是對照標準提問題。現實工作中，工作與期望的目標總會存在偏差，對標管理則是指企業為了明確自身經營管理與最佳管理水平的差距，尋找最佳管理案例和標準作為標桿和目標，并且不斷學習借鑒，朝標桿靠近的過程。

3.對標管理的分類

對標管理主要包括外部對標和內部對標，外部對標包括類屬對標或程序對標、行業或功能對標以及競爭性對標，如表2所示。

其中，類屬對標或程序對標指的是企業與完全不相關的工作就某個工作程序展開對標管理，是一種外部非相關對標，不相關的公司既不屬于同一行業，也不屬于競爭對手，但是對標公司的某工作程序和管理方案具有較強借鑒意義，因此企業會根據具體的對標內容針對性設計對標方案。而行業對標和競爭性對標的對標對象分別是同行業的非競爭對象和直接競爭對象，通過信息分享和經驗交流，學習相關企業的經營管理策略以及現代化管理經驗，通過友好合作交流和商洽，實現雙方共同發展。而內部對標指的是規模相對大型的企業，設立多個管理層級和多個業務、管理部門，部門之間具有相似責任和職權，企業通過內部部門的對標，使運行績效一般的部門得以向運行績效較高的部門學習，從而找出企業內部的業務運行標準，實現企業內部管理技能和知識的即時運用。

二、國有企業管理現存問題和不足

1.組織管理效率低下

國有企業規模較龐大，組織架構較冗雜，職責和管理權力層次較多樣，存在管理體制機制僵化、決策不靈活等問題。在國有企業長期僵化的管理和決策體系下，造成國有企業創新難度較高，管理體制不夠靈活。多數經營管理決策審批流程多，審批時間長且效率不高。國有企業各部門還需要和相應政府機構和事業單位對接交流，就相應政策指令進行探討和確認，龐大復雜的組織管理架構使國有企業管理效率受到極大制約。

2.人才競爭和流動性不足

國有企業的穩定薪資待遇和完善成熟的福利制度一直吸引著眾多優秀人才，但國有企業人才招聘和任命管理也存在一定問題，穩定的就業崗位使國有企業形成了“鐵飯碗”“金飯碗”的思想，造成人才流動性不足，在崗位和人才競爭中對優質人才的選拔不具備優勢，導致部分國有企業的崗位成為所謂的“養老崗位”，人才創新意識和奮斗積極性不強，不利于人才為國有企業創造價值，人才競爭和流動性不足也進一步加劇了國有企業管理體制僵化的問題。

3.跨部門協作不充分

國有企業跨部門協作不充分，各部門和各管理層級具有較明顯的職權劃分和責任任務分配，雖然各部門各司其職，各自履行相應的責任和義務，分工細致，部門設置完善，但在信息化時代和信息數據整合使用的時代背景下，完全割裂和獨立的各自為戰管理模式已經不再適應當前的管理環境和需求，跨部門協作能力不強，使國有企業在經營管理時的管理戰略貫徹落實和相應管理計劃的執行存在較大效率和質量問題。

4.完全市場化營銷管理能力有限

隨著我國社會主義市場經濟的高質量發展，國有企業混合所有制改革進入關鍵階段，國有企業的市場職能得到進一步強化。在經濟高質量發展的階段，國有企業必須要打破傳統管理體制的局限性，走市場化經營管理道路。但是由于國有企業主營業務的特殊屬性，導致國有企業的市場營銷管理經驗不足，許多國有企業缺乏專業化的市場營銷意識，仍然認為自身占據相關壟斷行業的絕對掌控權和絕對市場份額，這可能導致國有企業市場競爭力被削弱，難以實現可持續發展和成長。

5.缺乏競爭意識和創新意識

國有企業大部分都從事自然壟斷行業或與社會民生相關的行業，導致國有企業基本上在相應行業具有壟斷話語權，規模體量較大，具有較高的市場占有率。因此，國有企業傾向低風險的平穩運營，缺乏競爭意識和創新意識，在經營管理時也很少與外部其他企業合作交流，學習借鑒先進管理經驗。

三、對標管理應用于國有企業管理的重要價值

1.促進國有企業管理效能的增加

應用對標管理能夠有效改善國有企業的現代化管理目標和經營管理戰略，促進國有企業經營發展決策的優化與調整。通過對標管理，國有企業鉚釘一個對標對象，認識自身經營管理水平和標桿企業經營管理水平的差距，通過對標分析明確自身的未來發展方向，將靠近對標企業的經營管理水平作為企業發展目標，設定更加具體和明確的發展目標，例如在一年內實現多少增收，在一年內將組織業務流程精簡到什么程度等，從而有效促進自身短期經營目標和長期戰略規劃的調整。此外，通過對標管理，國有企業還可以參考同行業非競爭企業或競爭企業的最佳經營管理案例資料和信息，通過大數據分析比對，預測行業發展趨勢，評價自身經營發展存在的風險與優勢，為企業經營管理決策提供可靠參考。

2.加強國企對外交流和合作互惠

國有企業應用外部對標管理方法，能夠有效加強與外部其他經營主體的聯系，在進行行業對標和競爭性對標時，國有企業需要與對標企業互相分享信息數據和最佳經營管理案例，介紹商業模式、運營模式、管理原則等，秉持公平互惠、開誠布公的理念展開交流。借此，國有企業能夠和對標企業展開友好合作交流，打破外部強競爭的格局，用合作替代對抗，建立友好競爭關系，促進信任機制的構建，更高效使用和配置市場公共資源和信息，促進國有企業的高效發展。

3.對標管理促進國企管理制度創新

對標管理模式的應用還能夠有效促進國有企業的管理制度和體制機制創新，改善國有企業的規章制度和員工行為準則。國有企業一直都被認為擁有較完善成熟的內部管理制度，制度嚴格且森嚴，但是實際上也存在一定的問題，靈活性不足、業務和管理部門之間信息隔閡嚴重，通過對標管理，能夠讓國有企業認識到對標企業體制機制的優勢，從而反思和改進，促進內部管理流程和制度體系的進一步優化。

4.對標管理促進國有企業人才優化配置

國有企業對各類人才都具有較強的吸引力，因為擁有較科學合理的薪酬分配制度和福利待遇。但部分國有企業崗位也通常被認為是“養老崗”，福利待遇較好，但是缺乏成長性，激勵效果不佳。通過對標管理，能夠將原本在各級國資部門控制下的固化薪酬制度和激勵模式打破，通過對外交流借鑒和對內改革調整，學習更先進和更科學靈活的薪酬分配模式，從而激勵人才價值創造積極性與主動性，充分發揮各類人才作用。

四、國有企業實施對標管理的基本流程和步驟

1.制定對標計劃

國有企業實施對標管理，要制定科學合理的對標計劃，根據自身的經營管理現狀和長期發展戰略，有針對性地制定對標計劃，保證對標計劃服從經營發展戰略規劃，制定對標計劃實施的開始時間和結束時間，并且明確對標管理的意義和價值，為對標管理工作的開展做出統籌規劃，有序指導后續具體的對標管理工作，對標計劃基本執行流程如表3所示。

2.建立對標團隊

國有企業在編制完成對標計劃后，公示對標計劃，確保企業內部各部門明確對標計劃，組織全企業成員和各部門共同參與到支持對標管理工作的任務中。而后，建立對標管理的專業團隊，負責統攬和領導國有企業的對標管理工作，根據對標流程、對標方式、對標預算、對標程序和對標管理目標等，確定國有企業實施對標計劃的內外部環境因素，選擇合適的領導干部和成員，組成對標管理團隊，接受系統化培訓，掌握對外交流商洽能力和對標數據分析技術，堅持“專人”負責“專項”的原則。而對標管理團隊人數不應過多，通常3～5人適宜。

3.收集必要的數據

在對標管理團隊的統籌推進下，實施對標計劃，首先需要發現問題，確定目標，進行深刻和全面的自我分析。通過收集整理本企業的員工行為手冊、公司章程、生產流程表、客戶反饋信息等，來進行自我分析，探究內部管理和經營發展的改善空間和優化可能性。其次，選擇對標企業，確立標桿。國有企業可以通過各種評價的商業名單、年度行業報告表現良好的名單中，選擇具有模仿參考價值的企業，建立候選者名單，再通過內部討論、專業咨詢選擇3—5個最具有模仿價值的企業作為對標對象。

4.分析業績差距

國有企業應當根據對標企業，選擇和制定對標業績指標，衡量和對比自己與對標企業在盈利績效、銷售能力、投資回報率、運營周轉能力、財務風險和決策能力方面的差距。在進行橫向或縱向比較時，需要注意控制變量，在同等經濟規模和市場環境進行差距對比分析。在發現差距后，再探究原因，尋找解決方案和辦法，分析各類方案的實施可行性，預測實施效果。

5.進行長效的對標管理

國有企業需要根據自身目標提升領域和對標企業最佳案例和良好表現之間的差距，實施解決差距和彌補差距的方案與對策。此時，還需要設置指標，用于監測和評估國有企業縮小與對標企業差距的績效。當國有企業某個領域的績效和水平有所提升時，需要繼續擴大優勢，不斷鞏固對標管理的效果，繼續向上提升，進行長效對標管理。

五、國有企業應用對標管理的有效對策建議

1.層層分解落實對標指標，明確全員崗位責任

國有企業開展對標管理時，必須先明確對標管理的各個責任崗位和責任主體，將對標管理的工作責任落實到崗位、落實到人頭，構建全企業各管理層級和管理部門全體參與的對標管理機制，企業全體部門和成員配合對標管理工作，積極主動踐行和實施對標計劃。首先，國有企業需要通過動員大會、官網發布對標計劃和對標管理目標等相關信息，以及各部門落實職責的方式，讓全體員工認識到對標管理的重要性，形成上下一心，全員參與的格局。其次，由對標管理團隊為領導部署具體對標工作，和相應責任部門對接，交流與確定對標管理職責。最后，層層分解落實對標管理任務和責任，設定目標和責任指標，確保國有企業各管理層級、各部門有事可做。

2.加強對標管理監督考核，優化績效激勵機制

國有企業具有較健全成熟的管理體系和權責分配制度，對標管理方式的實施不應當對其原有管理結構的穩定性造成沖擊，而是通過良性優化改善原有的經營管理模式和權責分配結構。因此，需要加強對標管理工作的監督考核，設置科學合規的監督考核指標，結合國有企業的對標管理過程，以及年度經營管理戰略和目標，展開標準化對標管理績效考核工作。國有企業需要細化對標管理考核標準，將考核指標準確無誤地落實到各責任部門，將其納入部門的季度或年度內部考核，考核結果與薪資獎勵掛鉤，有效激勵各部門主管和員工參與到對標管理工作中，不斷朝著企業標桿靠近，加速國有企業的成長和進步。

3.對標管理融入日常，促進管理業務協同運行

國有企業應當將對標管理工作融入日常運營業務，將對標管理作為一項長期可實行的業務。對標管理只有開始沒有結束，在國有企業反復對標管理過程中，可以不斷鞏固對標管理成果，使國有企業自身也能夠為其他企業提供一定的標桿作用。國有企業應當構建對標管理工作和其他日常經營管理業務協同運行的體制機制，貫徹落實精細化管理活動和精益管理理念，以對標學習世界一流企業為重點。更重要的是，國有企業應當順應混合所有制改革趨勢，持續推進對標管理工作與國有企業混改及完全市場化工作的融合和銜接，改變國有企業價值鏈，全面提升國有企業的經營管理實力，促進內外部資源要素的市場化配置。

4.豐富對標數據，建立對標管理數據分析平臺

在企業對標管理中，需要分析比對大量數據，通過自身與對標企業經營績效、管理績效、運營狀況的分析比對，得到自身經營發展與對標企業的差距，為企業經營發展提供有價值的信息。基于此，國有企業開展對標管理，應當要利用自身技術和資源的優勢，打造對標數據信息管理和分析平臺，將對標企業的管理信息數據、對標案例、內部各部門的管理信息、先進管理經驗、獨特管理模式等，按照數字化儲存格式儲存在國有企業的數據庫。通過運行國有企業的對標管理數據分析平臺，調用對標案例數據，幫助國有企業在經營管理時做出更科學和更智慧的決策。除了自行創建對標管理數據分析平臺和智能化運營平臺外，國有企業還可以和第三方一流商業智庫、管理咨詢平臺合作，接入外部對標數據庫，簡化對標管理的信息數據獲取流程。

5.加強企業間交流，促進人才學習和成長

國有企業開展對標管理時，還應當認識到企業自身與對標企業之間相對關系的轉變，應當積極推動“對抗”關系向“合作”關系的轉變，培養穩定友好的企業合作關系，構建流暢穩定的企業溝通交流渠道。國有企業和對標企業可以組織開展人才共同培育工作，通過試崗、換崗培訓的方式，以員工為載體，學習對標企業先進的企業文化、管理模式和工作方式，有效促進國有企業人才學習和成長。并且，國有企業還需要培養高質量對標管理人才，兼顧交流協商能力、綜合決策能力、判斷能力的培養，從而為國有企業管理體系創新與優化奠定人才基礎。

六、結語

綜上所述，對標管理理念和方法是企業現代管理方法中最重要和最高效的方法之一，被現代化企業廣泛應用于內外部管理工作。而國有企業處于混合所有制改革的關鍵階段，激發國有企業活力，充分發揮國有企業資源優勢和規模優勢，提升市場核心競爭力，成為混合所有制改革以及國有企業發展的重要目標。對標管理能夠幫助國有企業更準確科學地評估自身所處的行業地位和市場地位，科學地進行同行業和跨行業的橫縱向比較，通過對標管理，進一步優化自身戰略目標體系和管理制度體系，切實有效提升國有企業發展質量和效率。因此，國有企業應當科學合理地運用對標管理工作模式，改革自身管理體系，不斷推動自身內外部管理效能的提升，通過吸收借鑒外部對標企業的先進管理經驗和方法，優化自身經營決策和運營結構，吸收轉化優秀管理成果，促進國有企業管理體系的市場化和現代化轉型升級，持續釋放國有企業的活力，推動混合所有制經濟高質量發展。

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