淺談房地產企業全面預算管理實踐

李明池

摘要：當前，隨著國家對房地產行業調控政策持續收緊，房地產行業競爭日趨激烈，盈利水平也由高速增長進入微利時代。在這種態勢下，房地產企業內控管理水平高低決定了其是否能在激烈的企業競爭中脫穎而出。全面預算管理作為重要的企業管理工具，能夠有效提升房地產企業管理水平，增強企業核心競爭力。但是，在房地產企業實施全面預算管理過程中仍然存在很多問題，制約了其功能的充分發揮。文章在分析房地產企業實施全面預算管理的重要性基礎上，探討了當前房地產企業全面預算管理存在的問題，并提出了完善房地產企業全面預算管理問題的對策建議。

關鍵詞：房地產企業;全面預算;預算管理

一、引言

全面預算管理是通過預算活動對企業內部財務及非財務資源進行有效分配、考核、控制，以達成高效的組織和協調企業生產經營活動，實現既定戰略目標的企業內部控制管理方法。全面預算管理能夠集合計劃、協調、控制、激勵、評價等多種功能為一體，是一種綜合性管理工具。因此，積極推行全面預算管理對房地產企業具有重要的現實意義，既能促使企業提升自身戰略管理水平，增強抵抗風險能力;又能優化企業資源配置，實現企業高效發展的目標。目前，我國很多房地產企業都已經引入了全面預算管理模式，但是在全面預算管理實踐中仍然存在一些問題，導致全面預算管理無法充分發揮其功能。

二、當前房地產企業全面預算管理存在的問題

（一）全面預算管理機構設置不健全

當前，許多房地產企業由于缺乏健全的預算組織機構體系保障，導致企業未能實現全面預算管理的目標，發揮預算管理原有的作用。

一是未設立預算管理委員會或形同虛設。在實踐中，很多內控建設不完善的單位根本就沒有設立預算管理委員會，或者僅在形式上成立預算管理委員會，但是不承擔預算管理和決策職能，導致企業的預算管理工作不能得到有效協調和統籌安排。

二是未組建獨立的預算管理機構。當前，很多房地產企業都沒有組建專職的預算部門，而是將預算管理的職能放在財務部。首先，房地產企業預算管理工作內容復雜，并不僅僅是財務指標一個維度，尤其是涉及工程、營銷策劃等專業性較強的模塊，需要具有相應專業技能知識的人才來完成工作，僅由財務部承擔預算管理工作容易出現管理片面化，針對性較差等問題;其次，財務部門與各業務部門屬于平級，并無上下管轄關系，很難協調預算管理過程中出現的各種問題;因此，組建專門的預算管理部門對于房地產企業而言刻不容緩。

三是預算管理職能人員資歷不足。不管是編制預算工作還是預算執行分析工作，都需要對房地產企業各項業務有足夠的了解才可以勝任。如果負責預算編制的員工專業水平不足，不能全面考慮各項成本費用，就會導致預算數據失真，沒有可操作性，甚至脫離企業戰略目標;同樣，如果負責預算執行分析的員工沒有相應的專業知識，就會導致預算分析浮于表面，不深入不徹底，無法應對企業面臨的管理風險。

（二）全面預算編制統籌安排不合理

一是預算編制方式不合理。目前，大多數房地產企業對于預算編制的管理模式還是屬于粗放型，企業宏觀戰略目標與微觀層面具體實踐缺乏緊密的聯系，導致企業的預算控制規劃缺少全局觀。房地產企業一般都是按年度編制預算，因為各期之間的預算銜接性較差，容易導致企業管理層過于關注短期的經營活動指標而忽視長期發展目標，造成預算指標與企業戰略規劃不能實現有機結合。

二是預算編制依據真實可靠性欠缺。由于預算編制人員的水平層次不齊，對房地產企業業務了解不夠深入，在編制預算時很難根據企業內部制度流程的變化和外部政策及市場環境變化對預算數據進行有效的預測。有的僅在本年的成本費用水平上增加一定比例作為預算數，無法靈活應對瞬息外邊的市場環境變化;也有的為了完成預算指標，脫離實際費用需求，編制出來的預算數據不具備可行性。

三是預算編制時間安排不充裕。一般來講，房地產企業通常選擇在每年的12月編制次年預算，并完成預算批復，時間非常緊迫。客觀上導致各業務部門不能針對預算數據進行反復充分的磋商和研討，無法做到有效溝通并及時解決預算編制出現的矛盾和沖突。更有甚者由于時間關系，預算編制人員直接簡單粗暴的照搬可研報告數據或者拍腦門定指標，沒有翔實可靠的數據測算做支撐，導致預算質量低下難以執行。

（三）全面預算執行控制與考核機制不完善

一是預算執行過程缺乏有效的控制。當前，房地產企業的預算執行控制職能大多分配給財務部，但是由于財務工作的局限性，只能從費用額度或者財務指標層面來控制業務支出，很難對業務支出的真實合理性和必要性做出精準的判斷，而且這種管理模式僅能控制預算支出不超限額，但是對于預算費用不及時列支的問題無能為力。定期統計預算數據無法實現對預算執行情況實時掌控，預算執行反饋不及時，難以發現問題或為時已晚，無法為管理層提供科學合理的決策依據。

二是預算執行分析流于形式。預算執行情況分析基本由財務部負責，受專業知識限制，財務部出具的預算執行分析僅限于統計數據，主要針對財務指標進行定量分析，不能全面考慮市場變動情況，政策變動情況，同行業競爭情況，預算分析過于片面，不能夠深入徹底的分析預算執行存在的問題和原因。除此之外，還存在只分析無整改措施或者空有整改措施卻不認真落實的情況，導致預算執行控制形同虛設。

三是預算考核機制欠缺。目前，很多房地產企業僅對預算執行率進行總體考核，重視可量化的財務指標考核，而忽視不可量化的非財指標考核;重視對預算執行率的考核，而忽視預算編制是否及時準確全面、執行分析是否深入徹底和整改措施是否落實到位的考核;重視對企業和部門整體考核，忽視對員工個人的考核。這種舊的考核模式對預算管理信息利用程度很低，不能將預算管理與全員利益建立切實聯系，導致預算考核流于形式。

三、完善房地產企業全面預算管理的對策建議

（一）建立健全企業預算管理組織機構

一是成立預算管理委員會，由董事長及各個業務板塊分管副總擔任組員，主要負責召開預算會議，統籌安排預算編制方針和程序，審查各級預算草案及整體預算方案，協調解決預算編制過程中出現的問題和矛盾。二是設立全面預算管理辦公室。人手寬裕的可以選擇成立單獨的預算管理部，專門負責預算編制、執行控制、執行分析等職責，人手或經費緊張的可以選擇成立預算管理虛擬組織，由財務部負責人牽頭總理預算管理事宜，各部門指派具有一定資歷的人員專門負責對接預算管理工作。三是樹立全面預算管理意識，提升預算管理人員專業水平。首先，房地產企業管理層要深刻認識到全面預算管理的戰略意義;其次，對于中層干部要強化其預算管理意識，定期舉辦預算管理相關培訓，提升其預算管理水平;最后，對于普通員工要經常開展預算管理文化的宣貫，增強其預算管理觀念，營造全員參與的預算管理氛圍。

（二）合理安排全面預算啟動時間與編制流程

一是完善預算編制方式，使全面預算與企業戰略規劃緊密結合。目前，大多數房地產企業都采取項目公司制管理模式，建議根據項目開發計劃編制全盤開發預算，并分解至各個開發年度。在編制年度預算時，不僅要參考全盤開發預算分解數據，更要根據企業實際運營情況和市場環境的變化對預算指標予以修訂，只有這樣才能實現全面預算與企業戰略目標的有機統一。二是加強預算數據歸口管理，確保預算數據真實合理。預算數據講求真實、可靠、完整，對于每一筆收支都應該以事實為基礎進行認真測算，有理有據，力求各項成本費用數據真實準確，不重不漏，各項資金收支都符合個業務部門的實際情況，必要時甚至可以聘請專業機構進行市場調研和數據分析，務必保證預算數據翔實可靠。三是合理安排預算編制時間。建議可以在10月份就召開預算會議，啟動預算編制工作。首先，由營銷部根據現行的土地價格，市場行情等信息預估明年的銷售情況并編制銷售預算初稿;其次，由其他部門根據銷售預算編制其他預算，盡量在11月上旬完成全部預算方案初稿。11月中下旬在預算管理辦公室的協調下，各部門針對預算數據進行自上而下，自下而上的充分磋商和研討，最終確定各部門預算數據并提交預算管理辦公室匯總編制企業年度整體預算。12月份由預算管理辦公室將企業整體預算方案提交預算管理委員會審查，董事會審批后予以下達分解。

（三）完善全面預算執行和考核機制

一是加強預算執行過程管控，建立預算執行授權和監督機制。在預算執行過程中，由業務部門負責人對各項支出的真實性、合理性、必要性進行把關，由財務部對是否超出預算額度進行控制。每月或每季度召開預算執行情況專題匯報會，對預算指標完成情況進行跟蹤和監督，不僅僅關注財務指標預算的執行率，也要關注報批報建情況，工程形象進度，稅務及融資推進情況等非量化指標的完成情況，并與項目開發計劃進行對照。二是認真落實預算執行分析制度，為實現預算管理目標提供保障。企業應當設置預算指標歸口部門，由部門定期統計指標，并與預算數據對比，深入分析差異原因及存在的問題，同時尋找應對措施并提出下一步工作計劃，最后由預算管理辦公室匯總后向管理層進行專題匯報，獲得批準后再交由各歸口部門落實。三是完善預算考核機制，將預算管理與績效評價實現融合。不僅要考核預算執行情況，也要考核預算編制情況和預算執行分析和整改落實情況。除此之外，制定企業預算考核細則，對全員進行預算考核，將年度預算指標分解到部門，在由部門落實到每個員工，根據預算執行情況進行獎罰，避免出現“吃大鍋飯”、只獎不罰或者只罰不獎的情況發生，最大限度的激發全員預算管理的積極性，也為預算管理與業績評價融合提供動態管理支持。

四、結語

綜上，房地產企業全面預算管理是將企業日常經營過程與長期發展戰略目標有機結合的系統性工程，是房地產企業實現自身進一步發展的戰略保障。房地產企業應根據行業特性和自身實際特點，建立健全與企業未來發展相適應的全面預算管理體系，幫助企業優化整合資源配置，提升企業運營綜合實力，實現經濟效益的持續增強。

參考文獻：

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（作者單位：中國鐵建投資集團有限公司）