基于戰略導向的全面預算管理體系重塑分析

摘 要：隨著我國市場經濟體制的繁榮穩定發展，各企業的現代化管理理念不斷進步，基于戰略導向的全面預算管理體系逐漸形成。在日趨激烈的市場競爭中，企業部門應嚴格秉持創新意識和全面預算管理理念，吸取國內外的先進組織結構和管理體系建設經驗，從而幫助企業破解管理難題、提高管理效率，為企業的可持續發展營造良好氛圍。基于此，本文將對現階段企業內部戰略導向的全面預算管理體系構建問題進行簡要介紹，并提出相應的問題解決策略。

關鍵詞：戰略導向;全面預算;管理體系;企業發展

近幾年來，在國家政府政策的大力引導下，現代企業紛紛在全面預算管理和決策支持管理思想的健全方面注入了大量精力，現階段的預算管理工作基本已經覆蓋戰略規劃、目標設定、預算控制、監控調整等諸多模塊，企業的管理能力和經營效率大幅度提升。所以，企業方面若想在激烈的市場競爭中實現可持續發展，就必須以經營控制為目標，以預算指標體系為核心，系統性規劃企業管理工作流程，優化管理水平。

一、全面戰略預算管理的內涵和特征

全面戰略預算管理是我國企業在現代化發展進程中的一項重要探索，是一種相對高級的預算管理形態。具體來說，戰略預算管理的創新要點在于重塑預算流程組織、改善企業價值鏈，借此優化企業的資源配置情況、凸顯企業的市場價值、提升企業的綜合評價效果。這種新型預算管理模式以戰略導向為出發點，有效地克服了傳統預算管理形態中的一系列弊端，對于現代企業的健康穩定發展意義深遠。

和傳統的預算模式相比，戰略預算綜合具備動態作業性和戰略導向性等根本特征。其中，動態作業性主要是指基于戰略理念的全面預算管理工作依舊沿襲作業管理法的基礎，但是卻對戰略目標的制定規則進行優化和完善，使得戰略意圖更加符合企業當前階段的發展規劃，并滲透到各個作業環節。而戰略導向性則重點指戰略理念貫穿于企業預算管理工作的全過程，并成為該項工作的唯一綱領和目標，成為優化企業經營行為的重要管理工具，對企業在市場競爭以及規定制定中所面臨的風險實現有效防控，對企業的生產和管理流程進行持續優化，從而大幅度提升企業生產經營整體水平，提升了企業的核心競爭實力。

二、企業傳統預算管理模式的短板問題

客觀來說，傳統的全面預算管理體系在現代化市場環境中已經展現出了較強的不適應性。結合近幾年來企業組織結構的變化情況來說，傳統全面預算管理體系的短板主要表現為以下幾方面：

1.決策層人員重視度不足

企業在發展的過程中熱衷于通過對一段時間內的經營情況進行分析，從而確定下一階段的預算目標，并以此為基準制定目標成本值以及目標利潤值，為后期管理提供依據、指明方向，也便于及時調整企業方向策略與方向，但是，傳統全面預算管理權力集中于由企業的財務部門，決策層人員對這一問題的不重視將直接導致后期預算管理狀況頻出。整體來說，現階段的企業預算管理總是對特定的漏洞進行補齊與完善，卻不曾一步到位地健全管理體系，導致業務管理、資金管理、人事管理、信息的管理等領域存在不同程度的問題，容易出現各個部門單獨作戰的現象，所以，企業的決策層人員應秉持系統化、戰略化、人本化的現代化管理理念，提升對該項工作創新發展的重視程度。

2.預算管理體制不健全

結合現階段企業的全面預算管理工作落實情況來說，絕大多數企業都缺乏系統化和戰略化的預算管理體制，無法實現對人力資源、資金資源以及信息資源的有效整合，資源配置和利用情況不盡如人意。而且，企業方面的預算管理工作主要由財務部門負責，其他部門和崗位的參與度都相對較低，預算管理工作間的作業協調度不足，無法形成戰略驅動式的業績。從某種角度來說，其實可以將全面預算管理作為一種集權式的分權制度，這也就意味著該項工作的落實既不能脫離企業的戰略目標，同時也要確保責任和權利劃分的科學性與合理性，可見科學健全的預算管理體制在企業發展過程中必不可少。

3.不注重預算控制

絕大多數現代企業在組織開展全面預算管理工作的過程中習慣于將側重點集中在預算的編制管理方面，而對預算的控制以及考核評價工作的執行力度卻不盡如人意，導致最終執行效果和預期成效相差甚遠。除此以外，部分企業并不重視對其預算執行過程的監督和控制，不會為該項工作專門出臺制度標準、設置單位部門，從而導致企業的經營管理仍舊存在明顯的漏洞。

4.缺乏科學的預算跟蹤評價體系

企業在進行預算管理過程中，只關注于預算編制工作，并沒有構建完善的預算控制指標，從而使得企業不能對預算控制工作過程進行有效的評價，缺少預算跟蹤評價系統會導致企業無法對預算執行完畢后的效果分析和工作分析，不能根據反饋的問題來調整和改進預算控制工作。企業將預算控制工作內容進行分解和下放到不同的工作崗位，然后利用科學化的預算跟蹤評價體系，能夠將預算控制管理工作更加細分化，清晰化，讓企業能夠及時獲得預算控制工作效果反饋，以便于決策層做出合理化的安排。

三、基于戰略導向的企業全面預算體系構建

為了針對性地對現階段企業預算體系進行根本性完善，企業方面必須出于可持續發展的考慮在全面預算管理體系中融入戰略目標，并以此為基礎展開科學的財務預算工作。具體來說，現代企業應從如下方面健全預算管理組織體系、優化全面預算管理內容方法，從而使得預算管理工作的職能能夠被充分發揮。

1.構建全面預算管理循環體系

全面預算管理循環體系是當前階段比較具有可行性的一種預算管理體系構建方式，其主要包括預算目標、預算編制、預算執行、預算調控、預算考評等五個維度的內容。首先，預算目標的制定在整個全面預算管理循環體系中具有核心指導作用，是戰略導向下企業展開編制預算工作的前提基礎。在制定預算目標時，相關部門人員必須切實參考企業各個時期的發展走向以及具體的方針政策，從而制定更為合理的指標。其次，預算編制重點強調將預算目標中所涉及到的各階段任務進行分配，將長期的預算目標分解為短期的預算單位，從而大幅度提升企業長期經營方針的實現可能，提升年度預算和業績合同的合理性。在這一過程中，負責預算管理的單位人員需要統一預算原則、明確職責分工，并設定相應的監督制度和獎懲制度，確保涉及到預算管理的工作人員都能各司其職，以極高的責任意識和職業素養投入到系列工作中。再次，為切實提升全面預算管理循環體系的構建效率，企業方面有必要以一年為單位編制預算草案，并由相關負責部門以及決策層人員進行反復協商和審批，確保企業預算管理目標的現實性與科學性。最后，在執行預算管理工作過程中，企業方面要針對全面預算管理循環體系制定預算調控和預算考核制度，加強對各方人員的日常監督和調控，以便在突發問題出現時能夠在第一時間對其進行彌補。

2.完善全面管理組織體系

作為履行企業預算管理職能的責任主體，預算管理組織機構必須積極完善全面管理組織體系，確保整個機構始終處于高效運轉狀態。客觀來說，預算組織機構的合理性和預算管理循環體系的周密性息息相關。在戰略導向下，企業應結合自身的實際發展需求分別設置預算管理委員會、預算管理部等組織機構，促使其分別負責組織開展不同領域的預算管理工作。首先，企業的預算管理委員會應重點負責預算目標編制和預算考評工作，為全面預算管理循環體系的構建奠定良好的基礎。正常情況下，企業的預算管理委員會成員是企業的各部門領導，相關人員在遵循企業預算編制基本原則的基礎上應結合企業本年度的發展規劃，擬定預算編制管理目標，并對預算部門所提出的相關方案進行調整與審批，給出相應的考核和獎懲意見，確保預算管理組織體系構建方向的正確性。其次，企業的預算管理部則重點負責預算執行和預算調控環節，側重補齊全面預算管理循環體系中的問題短板。所以，在設置該機構時，應盡可能對人員的職責進行精細化分工，既要有人員負責全面預算管理的方案編制、報告擬寫，也要有人員負責預算編制制度的執行和監管，同時還要求專業人員從事相應的編制、審核、匯總工作，對企業全面預算管理體系的建設進度進行分析與調整。

3.調整企業全面預算管理內容

在市場戰略導向下，企業方面盡快為全面預算管理體系的重塑夯實基礎。首先，根據現代化管理理念，相關部門人員可以嘗試使用SWOT分析法對企業的實際情況進行評估，制定戰略雛形，并借助平衡計分卡原理將高層決策融入到企業的日常預算管理工作中，把握企業全面預算管理的戰略性要素。其次，企業的預算管理部門人員應結合企業發展的具體時間點制定富有彈性的戰略目標，確保企業的各項發展戰略規劃均為最終戰略目標的實現而服務。再者，相關機構應該對各時期的戰略計劃行動和資源需要進行大致預估，確保人力資源和財務資源分配的合理性，為每一階段業績指標的實現提供良好的資源基礎。最后，企業全面預算管理工作要求企業的監督機構對預算執行情況展開定期監督和調控，這就意味著其必須將企業業務流和資金流的動態監控作為要點內容，建立內部結算中心對其進行組織控制，將責任匹配到個人，避免出現低級的工作失誤。

4.制定科學戰略規劃

在組織開展企業全面預算管理工作落實的過程中，決策層人員必須認識到科學戰略規劃的制定是該項工作的起點。由此，相關機構部門應從企業戰略職能以及戰略實施規劃等幾個角度展開深入分析，實現量化管理。隨著我國現代企業的健康穩定發展，越來越多的新興企業將技術創新與結構調整作為核心發展目標，追求科技化和平臺化的發展方向。所以，企業方面完全可以分別量化為中長期業務區塊鏈建設、技術升級等長期規劃，切實提升企業的負債能力和利潤預期，確保企業的資金流和業務流失處于高水平狀態。與此同時，企業應聘請專業人員對其業務規劃展開敏感性分析，對包括利潤總額、銷售收入、單位成本、凈資產收益率等在內的參數指標進行精確評估。值得注意的是，在制定基于戰略導向的全面預算管理工作目標過程中，相關機構部門必須著重考慮客戶流量、單位成本、利潤總額、平臺建設規模、技改投資規模等關鍵績效指標，盡可能不要出現規劃性漏洞。在此基礎上，則可以結合企業的世界發展需求將規劃目標進行分解，由不同單位分別認領實現總體戰略規劃的任務指標，共同為企業的年度預算目標實現而貢獻一份力量。

5.加強過程性監控調整

在重塑全面預算管理體系的過程中，企業方面應將該項工作作為一項持久戰略。首先，全面預算管理體系的重塑需要企業各基層單位部門協同配合，需要各單位對企業的宏觀經濟、政治、文化發展趨勢、客戶流量展開精細分析，踐行精細化管理理念，制定精準的業務計劃，并按照預算準入的機制對最優年度預算方案進行篩選與審核，確保最終的企業年度預算方案，能夠達成企業利潤最大化的發展目標。其次，在對這一過程展開監控調整時，相關責任部門可以將其細化為“執行監控”和“滾動調整”兩個方面。其中，前者主要要求相關工作人員及時對預算的執行結果進行分析和反饋，而后者則是根據外部環境的變化以及企業的實際發展動態，對企業預算管理預期結果和最終成效的差異展開分析，并以此為基準，對下一階段的預算管理戰略目標進行優化完善，實現對企業預算的季度滾動預測、年中調整更新。值得注意的是，一旦在動態監測中發現企業的預算執行實況和既定目標出現偏差，則相關負責人員必須協助管理層迅速對相關事態做出反應，制定更加強有力的管控措施，使得企業的運轉效率始終處于高水平。

6.發揮總部協調指揮作用

由于參與現代企業全面預算管理體系重塑的單位機構眾多，很容易由于各部門工作銜接的不到位而導致整個體系出現漏洞。所以，在重塑企業全面預算管理體系工作過程中，企業總部必須對一切生產經營活動進行統一指揮。對子公司的“供產銷”和“人財物”進行集中管理，對其戰略規劃職能、業務進展情況以及績效考核方式進行全面優化調整，從而推動企業整體的預算管理工作成長為戰略支持工具。推進戰略規劃、目標設定、預算控制、監控調整等各項預算管理工作的圓滿落成，預算管理體系的逐漸完善。而且，企業的決策機構必須始終對全面預算管理體系的重塑予以高度關注，形成上行下效的良好氛圍。最后，總部在發揮協調指揮作用的過程中同樣要遵循適用性的原則，對不同子集團所面臨的差異性經營環境進行精確評價，對組織內外部的條件展開細化研究，結合實際市場需要對具體問題展開具體分析，選擇最恰當的管理模式和手段，在大量的實踐探索中拓寬企業的發展道路。

四、結束語

綜上所述，在戰略導向下重塑全面預算管理體系已經成為企業當前階段發展的核心方向。因此，企業方面應盡快構建全面預算管理循環體系和組織體系，盡可能克服內外部因素對企業發展的負面影響，在創新中促進企業健康發展，促進企業基業長青。

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作者簡介：王能軍（1971.01- ），男，漢族，籍貫：四川巴中，學歷：本科，職稱：副教授，研究方向：管理學