規(guī)范分包商合同管理淺析

李芳

【摘 要】建筑工程分包合同管理，特別是分包商的變更索賠管理，是項目管理過程中的重要環(huán)節(jié)，管好、用好分包商，有效控制和合理處理分包商的變更索賠，將分包成本控制在責(zé)任制成本限額或理想范圍內(nèi)，對于提高項目管理水平，合理控制成本，實現(xiàn)項目經(jīng)濟責(zé)任目標(biāo)大有裨益。

【關(guān)鍵詞】建筑工程分包；合同管理；變更索賠管理

建筑工程分包合同管理，特別是分包商的變更索賠管理，是項目管理過程中的重要環(huán)節(jié)，管好、用好分包商，有效控制和合理處理分包商的變更索賠，將分包成本控制在責(zé)任制成本限額或理想范圍內(nèi)，對于提高項目管理水平，合理控制成本，實現(xiàn)項目經(jīng)濟責(zé)任目標(biāo)大有裨益。

一、導(dǎo)致分包商變更索賠的原因

通常，導(dǎo)致分包商變更索賠的原因除了不可抗力等無法控制的因素外，主要有以下幾方面因素，一是分包商原因，包括分包商履約能力問題，分包商惡意低價中標(biāo)高價索賠；二是項目管理原因，包括先干后簽，以包代管，不及時辦理結(jié)算，不正視分包商提出的正當(dāng)變更索賠訴求等等。

（一）分包商原因

一是沒有認真考察分包商的履約能力和承擔(dān)風(fēng)險的能力，二是習(xí)慣性的找經(jīng)常合作的分包商直接協(xié)商價格，簡單比價后確定分包商，然后再形式上走一下招標(biāo)程序，導(dǎo)致選擇面過窄，沒有形成充分競爭，價格難以得到有效控制；同時由于長期合作，項目部與分包商、分包商與分包商之間容易形成利益同盟，滋生腐敗，侵害企業(yè)利益。

部分分包商出于各種因素，進入企業(yè)市場投標(biāo)，不顧成本搞惡性競爭，中標(biāo)后以合同變更為名抬高價格，在施工進入關(guān)鍵時期，坐地起價，停工要挾，擾亂企業(yè)招標(biāo)市場。

（二）項目管理原因

先干后簽。一是項目部與分包商基于所謂的信任，口頭協(xié)商價格后即組織進場施工，甚至是邊施工邊協(xié)商價格，不經(jīng)過招標(biāo)程序；二是發(fā)生合同新增項目時，項目為了簡化程序，不招標(biāo)，先施工再協(xié)商價格。一旦出現(xiàn)糾紛或者人員變動，雙方各執(zhí)己見，爭議難以解決，極易發(fā)生糾紛和索賠。

以包代管。部分項目部在施工過程中怠于管理，未真正把分包商融入到自身管理體系中，技術(shù)支持不到位、物資設(shè)備配合不到位，合同約定的條件提供不到位，造成分包商工效低下、停工窩工，工期、質(zhì)量難以保證，且成本增加，埋下索賠隱患。

結(jié)算久拖不決。由于分包合同的履約時間一般較長，外部條件難免會發(fā)生變化，當(dāng)變化超出合同約定風(fēng)險承擔(dān)范圍，雙方需要及時簽證確認，及時解決。部分項目，把問題擱置，拖延處理，導(dǎo)致爭議問題積少成多，施工完成后，結(jié)算爭議過大，增加變更索賠問題的處理難度。

缺乏規(guī)范管理。部分項目自身誠信意識不夠；基礎(chǔ)資料缺失；對分包合同變更索賠管理隨意性大，缺乏規(guī)范的審核流程；對分包合同糾紛風(fēng)險重視不夠等問題。

二、應(yīng)對分包商索賠

鑒于上述情況，在對待分包商變更索賠上，我們應(yīng)從分包管理的策劃階段、實施階段、收尾階段三個階段，分包策劃、分包商選擇、采購招標(biāo)文件編制、采購限價編制、評標(biāo)定標(biāo)、合同簽訂、合同實施、合同結(jié)算、收尾管理9個環(huán)節(jié)，做到“規(guī)范管理防風(fēng)險，正視問題不回避，處理問題依合同”。

（一）策劃階段

分包策劃。將分包策劃納入項目管理策劃中，將項目實施的各項工作進行分解，分包策劃的內(nèi)容應(yīng)包括標(biāo)段劃分、標(biāo)段金額估算、分包模式、預(yù)計工期、采購方式、分包項目管控要點、風(fēng)險點等。確定分包模式時，應(yīng)遵循突出專業(yè)優(yōu)勢，有利于施工組織、成本控制、規(guī)避風(fēng)險，避免遺漏交叉，減少實施過程中發(fā)生變更。

分包商的選擇。應(yīng)優(yōu)先從企業(yè)內(nèi)部合格供應(yīng)商中篩選。從外部引進新分包商時，需經(jīng)過資格審查，確保分包商證照齊全，資質(zhì)業(yè)績相符，根據(jù)需要到其正在施工的項目考察，進一步了解分包商的施工能力和履約能力，防止引入不良分包商。另外也要有針對性地引進有相關(guān)施工項目施工經(jīng)驗且綜合實力強的分包商。

（二）實施階段

1、招標(biāo)采購

采購招標(biāo)文件編制。一是招標(biāo)文件應(yīng)做到資料完整、工作內(nèi)容清晰，招標(biāo)文件應(yīng)包括施工圖紙、地質(zhì)資料、與工程有關(guān)的其他資料（如水、電、征地情況等），對工程量清單中的項目特征、工作內(nèi)容、價格組成的描述應(yīng)清晰準確，避免歧義。還要重點明確分包工程的施工范圍、工作內(nèi)容、計量規(guī)則、計量方式、雙方權(quán)利義務(wù)、爭議解決方式等條款。二是針對部分PPP類的項目圖紙不全的情況，在編制工程量清單時，把可能發(fā)生的項目盡量多列出來，防止漏項。

采購限價編制。一是針對工程量清單中的項目，根據(jù)企業(yè)成本庫價格及項目所在地市場行情，合理編制采購限價。二是針對部分PPP類的項目根據(jù)圖紙，盡量把能確定的價格都確定下來，如果在招標(biāo)階段，能把90%，甚至95%的項目價格確定下來，就能控制項目實施階段大部分的變更索賠項目價格。三是對無法預(yù)見的項目或者索賠項目，在招標(biāo)文件中列出變更單價的編制原則。四是各項清單價格要保持均衡，防止分包商前盈后虧中途退場。

規(guī)范評標(biāo)程序。評標(biāo)過程中，一是要認真審查工程量清單內(nèi)容是否與招標(biāo)文件相符。二是審查清單單價，發(fā)現(xiàn)與招標(biāo)限價差異較大的單價時，要求投標(biāo)單位說明情況，或根據(jù)限價調(diào)整，并在談判紀要中列明。三是認真分析分包商對材料、設(shè)備的選用是否符合招標(biāo)文件中的要求，所報價格是否符合市場的實際情況。

2、合同管理

合同簽訂。必須堅持分包商進場前簽訂書面合同這一基本原則，對履約雙方都是一種保護。

合同簽訂環(huán)節(jié)，三個必須，一是必須組織合同評審，降低風(fēng)險。二是合同正式簽訂時，分包商必須按合同約定提供履約保證金。三是必須簽訂合同后才能進場施工。

合同實施。在分包商的管理上，要摒棄以包代管的思想，對分包商應(yīng)嚴管善待，提供良好的施工環(huán)境，給予先進的技術(shù)指導(dǎo)，降低交易成本。

一是合同交底，項目部要認真對分包商及項目部職能部門進行合同交底，交底主要內(nèi)容包括合同范圍、合同主要條款、合同風(fēng)險控制點，明確合同雙方的工作范圍、責(zé)任邊界，為順利履約奠定基礎(chǔ)。二是確定的節(jié)點工期目標(biāo)不能隨意變動，督促分包商在保證質(zhì)量和進度的前提下，盡可能采用先進的技術(shù)、以降低工程造價，制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案。三是對變更索賠的管理，各級管理人員要熟讀分包合同，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，不隨意下達指令、不盲目簽證。四是做好基礎(chǔ)資料的收集，及分包商成本的實測工作。五是深入現(xiàn)場，對于分包商出現(xiàn)履約、成本出現(xiàn)異常的情況時，及時處理。

合同結(jié)算。在對待分包商變更索賠結(jié)算時，應(yīng)做到依據(jù)合同，尊重事實，積極溝通。一是做好分包商成本追蹤工作，避免分包合同簽訂后，項目部對分包商盈虧不關(guān)注，盈利了項目部心中沒數(shù)，虧損了找項目部索賠心中又沒底，索賠沒有基礎(chǔ)資料被分包商牽著鼻子沒有硬氣的局面。二是對分包商的正當(dāng)訴求要及時處理，不回避、不拖延，積極溝通。對分包合同的解除，盡力在雙方友好協(xié)商上達成一致意見，迅速做出決策防止索賠費用和變更索賠處理的難度越拖越大。三是項目部對分包商的管理，要以合同為依據(jù)，尊重客觀事實，及時解決爭議，款項計量支付到位，保障項目施工順利進行，完工及時辦理結(jié)算。四是在處理分包商變更索賠中，必須從三個方面分析，首先現(xiàn)場進度是否滿足合同約定，為什么？其次分包商的現(xiàn)場管理是否滿足合同約定，為什么？第三單價為什么低，工序成本到底是多少？而不能以“分包商虧損”為由進行變更索賠結(jié)算。

（三）收尾階段

一是原則上在單個分包合同項目完工后半年內(nèi)辦理完結(jié)所有變更索賠及結(jié)算事項，首先，可以縮短項目部與分包商辦理完工結(jié)算的時間，減少不可控的風(fēng)險，加速項目收尾工作。其次，提前固化項目部成本及盈虧情況，為后期項目部對業(yè)主的變更索賠提供整體解決思路，將更多的利潤留在項目部。

二是加強過程監(jiān)督，采用跟蹤審計的方法，跟蹤審計過程中的分包商結(jié)算，及時發(fā)現(xiàn)管理漏洞，督促整改。從專業(yè)角度對合同總價，工程結(jié)算，設(shè)計變更，工程索賠進行全面系統(tǒng)的分析，對照招投標(biāo)文件、分包合同、施工圖紙、過程中的簽證資料等進行審核，形成完整的完工報告。

三是對分包履約過程中頻發(fā)的問題需認真分析，找出問題根源，給企業(yè)類似項目或后續(xù)項目管理提供借鑒。

四是要根據(jù)分包商變更索賠事件思考對業(yè)主的變更索賠。

三、結(jié)束語

綜上所述，在處理分包商變更索賠問題上，我們必須要做到依據(jù)合同，尊重事實，及時有效，通過變更索賠管理，發(fā)現(xiàn)能與企業(yè)榮辱與共的優(yōu)秀分包商，清除蛀蟲似的分包商，實現(xiàn)優(yōu)秀分包商與企業(yè)共盈。

（中國葛洲壩集團第一工程有限公司，湖北 宜昌 420500）

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