全面預算在廣鋼林德財務管控中的應用

摘 要 本文對廣鋼林德結合實際，應用全面預算管理理論解決預算管理過程中遇到的問題進行介紹，研究公司運用全面預算管理工具，融合短期經營目標、長期戰略目標、公司目標、組織內職能目標及員工目標的運營管理模式，旨在為公司完善預算管理體系提供有益借鑒。

關鍵詞 全面預算 業績目標 過程控制

隨著市場環境的不斷變化，公司面臨的不確定性因素越來越多，新的競爭對手不斷出現，新的營銷方式不斷創新，客戶對產品及服務的需求不斷變化，公司必須由單純的產品銷售模式轉變為產品加服務的“氣體供應包”銷售模式。在銷售產品的同時為客戶提供氣體技術應用服務，從而有效整合公司內部的各種資源，實現公司整體管理架構的變革，提升公司的核心競爭力，逐步形成以全面預算管理體系為基礎的綜合管理控制系統。筆者將以廣鋼林德公司為例介紹全面預算管理的應用過程。

一、廣鋼林德預算管理現狀和存在的主要問題

廣鋼林德在 2016 年以前采用增量預算的預算管理模式。總經理根據股東下達的銷售增長指標、利潤指標等確定公司的預算指標，各職能部門對照公司的預算指標，在經驗數據的基礎上浮動一個比例作為下一年度的部門銷售預算和成本預算，上報給財務部，由財務部統一匯總整理得出下年度預算數據和各職能部門考核指標或費用控制目標后報告給總經理。

這種預算管理模式的主要問題在于，增量預算對公司預算管理而言過于粗放，編制出來的預算往往脫離實際，過程控制缺少足夠依據，難以有效評估部門和員工的工作情況，難以指導公司實現持續、健康、長遠發展的目標。

二、公司的全面預算管理

（一）全面預算管理的目標

全面預算管理是在預測和決策的基礎上，圍繞公司的發展戰略，確定年度經營目標，逐級逐項分解下達到各職能部門、各組織、各業務線，并通過一系列平衡、協調、分析、控制、考核等預算管理手段，幫助公司實現經營目標的內部管理體系。

（二）全面預算管理的總體思路

廣鋼林德全面預算管理分為四個階段。第一個階段是目標規劃及分解階段。通過五年戰略規劃分解得出當前階段的經營目標，根據經營目標設立預算編制的指引指標，如新增投資、銷售增長率、銷售毛利率、銷售費用率等。第二個階段是預算編制階段。各職能部門以指引目標為依據，編制各部門的經營預算、人工費用預算、日常費用預算、資本支出預算等，并匯總為公司預算，報公司管理層審批。第三個階段是執行控制階段。審批年度預算，在公司運營過程中進行控制，對強控制的部分，如費用預算，實行超額拒絕和特事特批機制;對非強控部分提供實時的預算差異分析報告。第四個階段是分析考評階段。預算的執行情況用于分析和考核，作為部門和人員業績評定的主要依據。

（三）全面預算的編制方法

公司采用增量預算、零基預算和滾動預算相結合的預算方法。

增量預算主要用于長期合作客戶的銷量、成本費用變動較少及成本費用波動不大的一些項目，這些業務類型較簡單、易于掌握、核算簡便。

對新增業務類型，則要依據業務模式，采用零基預算的方法予以確定。與銷售量無關的管理性費用、客戶工程服務費用等也會采用零基預算的方法予以確定。

滾動預算由短期滾動預算和中期滾動預算組成。業務預算以季度作為短期滾動預測頻率，中期滾動預算的編制周期是3年，以年度作為預算滾動頻率。

（四）全面預算編制流程

公司的全面預算管理是依據公司的總體戰略目標制定的，在總經理的領導下實行職能部門經理負責制，采用自下而上與自上而下相結合的混合預算編制方式。銷售預算要求業務及市場部的所有員工參與，成本費用預算要求部門經理、職能經理或廠長、主管及部門預算小組成員參與。

1.全面預算安排。財務部承擔預算管理委員會的職責，負責預算制度的設計，預算底稿的設計、發放、收集、匯總，預算工作的統籌、協調等工作，并依據公司的長期規劃和預算周期，擬定年度預算時間進度表。

2.銷售預算。銷售預算是整個預算編制的起點，其他預算的編制都以銷售預算作為基礎。銷售部及市場部根據公司的發展戰略、行業周期情況、預算期的經濟形勢、下游客戶的生產經營情況，分析業務線新開發的客戶數量，確定銷售預算。銷售預算的主要內容包括銷售數量、銷售單價和銷售收入，銷售數量是根據市場預測、銷售合同結合公司的經營目標和生產能力確定的，銷售單價是銷售合同和市場預測確定的。銷售收入是兩者的乘積，在銷售預算中計算得出。對下半年的銷售展望和下一年度的銷售預算要分客戶、分產品、分月份、分客戶經理進行編制。同時預測第二年度、第三年度的銷售收入預算，將客戶分為送貨和自提、直銷和分銷、行業歸屬和銷售區域等類別，再編制銷售預算。

3.生產預算。生產預算是在銷售預算的基礎上編制的，其主要內容包括銷售量、期初和期末庫存量、生產量等。非財務指標有開機時間、每小時產量、每小時耗電量、電價、年度維修計劃（預防性維修，故障維修，周期性大修）、甲醇單耗、水、水處理劑等。通過非財務指標計算相關費用要素的發生額，進而形成生產成本預算。

4.產品成本預算。產品成本預算是生產預算、水電費預算、維修及物料預算、固定成本預算的匯總，其主要內容是有效產品的單位成本和總成本。由于空分產品的原材料都是空氣經過同一生產過程時生產出來的，成本分配按照聯產品成本計算的邏輯，以各產品的約當產量為基礎進行分配。有效產品單位成本等于總生產成本除以有效產品約當產量，各產品生產成本等于各產品有效產量乘以約當系數乘以有效產品單位成本。

5.采購預算。一是產品類采購預算。要在銷售預算、生產預算的基礎上編制采購預算，依據各產品的銷售量、生產量計算產品級的產、供、銷、存平衡，進而計算出各產品的采購數量。再依據市場供需預測，設定采購價格預算，從而確定采購成本預算。二是原材料、備品備件類采購預算。根據生產預算確定原材料消耗量，再依據市場供需預測，設定原材料采購價格預算，從而確定原材料采購成本預算。根據生產維修計劃，確定備品備件類預算。

6.運輸成本預算。運輸成本預算是在銷售預算的基礎上編制的，主要變動參數指標有送貨量、送貨里程、百公里油耗、油價、每公里高速路費、每公里輪胎及維修費、每公里送貨費用、每噸送貨費用。主要固定參數指標有人頭數、人員費用的固定構成部分、折舊與攤銷等。

7.客戶工程成本預算、銷售費用預算、管理費用預算。按照成本費用占銷售收入的百分比法和零基預算法確定客戶工程成本預算、銷售費用預算、管理費用預算。

8.人工費用預算。人事部依據新增業務的增長，估算下一年的新增人員數量，依據公司人才培養機制和薪酬調升幅度，假定下一年度的工資升幅，逐項計算出各成本中心的人工費用。依據公司的培訓計劃，估算各成本中心的培訓費用開支。

9.現金預算。現金預算編制的目的在于資金不足時籌集資金，資金多余時及時處理現金余額，并且提供現金收支的控制限額，發揮現金管理的作用。現金預算由現金收入、現金支出、現金多余或不足、資金的籌集和運用組成。“現金收入”部分主要是銷貨取得的現金收入。“銷貨現金收入”的數據來自銷售預算，依據銷售合同的信用期條款約定和目標應收賬款賬齡計算確定。“現金支出”部分包括預算期的各項現金支出。水電費、人工費、維修及物料費、固定生產成本、運輸成本、客戶工程成本、銷售費用、管理費用等付現部分的數據分別來自前述有關預算。此外，還包括所得稅、資本性支出、股利分配等現金支出，有關數據分別來自相關專門預算。日常采購的付現數據一般依據采購合同的信用期條款約定和目標應付賬款賬齡計算確定。“現金多余或不足”部分列示現金收入合計與現金支出合計的差額。差額為正，說明收大于支，現金有盈余，可用于償還銀行借款，或用于短期投資，或加大股利分派比例等。差額為負，說明支大于收，現金不足，要向銀行取得新的借款，或者賣出交易性金融資產，或壓縮營運資金，或降低股利分派比例等。

10.資本支出預算。資本支出類預算是依據銷售預算，確定新增業務需要的資本支出類預算，再考慮現有設備的效率、安全管理等更新換代的需求，最終確定的資本支出預算。

11.分產品、分客戶銷售的毛利報表的編制。按照送貨數量、客戶使用儲槽的大小、銷售數量，把送貨成本、客戶工程成本、非銷售費用和管理費用等成本費用分攤到產品。產品銷售收入減產品應承擔的成本費用，得出產品級的銷售毛利，分客戶銷售收入減去相應產品應承擔的成本費用得出客戶級的銷售毛利。再依據客戶屬性，分類計算出各業務線的銷售收入、銷售毛利。

12.預計財務報表的編制。預計的財務報表是財務管理的重要工具，包括預計資產負債表、預計損益表、預計現金流量表等。編制預計資產負債表的目的在于判斷預算反映的財務狀況的穩定性和流動性。分析預計資產負債表，可以在財務比率不佳時，修改有關預算，以改善財務狀況。編制損益表的目的在于了解公司預期的盈利水平。預計損益表是在匯總銷售、成本、銷售及管理費用、營業外收支、資本支出等預算的基礎上加以編制的。

13.預算報告編制。依據前面各子類的預算假設，編制形成預算報告，闡述年度預算的編制過程、預算財務結果，并形成年度預算報告。

（五）全面預算的成效

廣鋼林德在推廣全面預算管理后，以上問題得到了有效的解決，具體表現如下。

規范了預算的編、報、批和執行程序，明確了預算的權、責管理職責;統一了預算編報格式，提高了預算編報效率。廣鋼林德采用自下而上與自上而下相結合的混合預算編制方式，先讓負有管理職責的員工和關鍵崗位的員工參與到全面預算過程中來，對自己崗位職責范圍內的可控事項進行預算安排，經匯總編報后，再反饋自上而下的預算績效指標，經各職能部門協調溝通后再次修改預算數據，形成公司年度經營預算指標。這樣編制出來的預算既能反映公司的經營目標和戰略意圖，同時在公司內具有公信力，預算執行有理有據，也不會由于缺少預算導致重要工作無法開展。年度業績考核以預算執行情況為標準，目標達成情況和成本的使用情況一目了然，不但能部門和員工信服公司的考核結果，還能提升部門和員工的斗志，激發員工的工作熱情。

三、經驗總結

（一）全面預算管理工具應用的基本條件

1.規范的會計核算基礎。會計核算對公司的全面預算管理有著重要的影響。公司預算的編制、考核，都必須以會計核算數據為基礎，真實地反映預算的編制基礎、執行情況，為考評執行結果提供依據。

2.完整、有效的內部控制制度。內部控制與全面預算管理相互影響，預算的合規執行需要嚴格的內部控制制度做保障。

（二）全面預算管理的優缺點

1.全面預算管理在公司預算管控中有以下優點。第一，預算目標更合理。基于戰略目標、內外部環境建立預算目標測算模型，可以更合理地設定自上而下的業績目標，再通過自下而上的預算編制方式測算出全員參與預算的結果，經上下溝通，設定出“跳一跳夠得著”的預算業績目標。第二，預算編制更有效。可以建立多層級、一體化的預算模型，實現預算編制的橫向高效協同與縱向快速匯總。第三，預算執行更有力。全員參與預算編制過程后，人人都知道自己肩上的指標，預算執行前的事前指標分解和預算執行中的分析控制管理更容易得到全體員工的配合。第四，預算分析更深入。將非財務指標融入財務結果指標中，業務驅動指標、多維度的數據使得預算分析能夠洞察影響預算結果的業務動因。

2. 全面預算管理在公司預算管控中有以下缺點。第一，全面預算過程實施時間長，特別是在自下而上的環節中，第一次參與全面預算編制的人員對全面預算知識了解較少，有些人員對業務并不熟悉，預算執行進度慢，甚至有些崗位“拍腦袋”做出預算數據。預算初稿的數據有些很保守，有些很激進，因此公司對組織主導預算工作的財務人員能力要求很高，既要把握住預算進度，又要熟悉公司全盤業務的運作。只有這樣，才能保證預算假設的合理性。第二，全面預算管理還需要核算系統、費用控制系統、人事系統、生產運營系統等一系列外圍系統提供歷史數據，在參照各職能、各業務線歷史KPI的基礎上比較分析預算假設是否恰當。

（作者單位為廣州廣鋼氣體能源股份有限公司）

[作者簡介：袁洪盛（1974—），男，廣東梅縣人，本科，中國注冊會計師，中國注冊稅務師，會計師，工程師，財務總監，曾在德國林德氣體集團與廣鋼集團的合資公司任職20余年，研究方向：企業財務精細化管理。]

參考文獻

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