國有企業全面預算管理現狀及優化對策

林曉夏

摘要：伴隨國有體制改革的不斷深化，國有企業面臨巨大的競爭壓力。企業要在市場競爭中脫穎而出，必須從內部治理入手，充分發揮全面預算管理在業務活動及資源配置方面的作用。雖然我國國有企業的發展仍處于不斷探索與實踐中，已經建立了基礎的預算管理體系，但在實際應用中還存在一些不足之處。本文以國有企業為主體，研究全面預算管理的應用現狀及優化措施。

關鍵詞：國有企業;全面預算管理;現狀;對策

國有企業實施全面預算管理的重要意義

隨著經濟全球化趨勢的不斷推進，傳統的粗放式管理模式已經不再適用于當前國有企業的發展需求。自引入全面預算管理以來，無論是理論還是實踐都已經趨于成熟，充分利用全面預算管理工具提升內部管理質量，是現代化企業發展的必然趨勢。對于國有企業而言，實施全面預算管理的意義主要體現在以下幾個方面：其一，全面預算管理的實施能夠實現企業戰略目標與國家產業布局的協調發展。國有企業是社會主義市場經濟的參與主體，也是國家實施宏觀調控的媒介，國有企業的全面預算管理受到國家各級政府部門的監督，通過掌握的國有企業經營情況判斷市場動向，實現資源合理調配，從而促進企業戰略目標與政策調控目標的一致性[1]。其二，全面預算管理的實施有助于促進國有企業戰略目標的達成。全面預算管理將企業戰略目標進行階段性細化，基于當前的市場發展動態及企業的實際經營情況，設置短期經營目標，也就是所謂的預算目標，將戰略目標細化落實到企業業務和人員層面上，逐步實現企業戰略規劃。其三，全面預算管理的推進有利于提升國有企業的工作效率。通過全面預算管理，企業管理層人員能夠更清晰地了解企業經營現狀和發展前景，提升決策質量和效率，而不同部門和崗位之間也能夠通過預算管理開展協作交流活動，并以預算執行反饋和績效考評等方式進一步調動基層人員的工作積極性，從整體上提高企業的運作效率。

國有企業全面預算管理應用現狀

1.沒有發揮戰略目標的導向作用

全面預算管理圍繞企業戰略目標開展，以戰略規劃作為理論指導，預算管理能夠基于戰略目標為企業的運營管理指明方向，與戰略目標保持一致性也能提升預算管理的科學性。但目前大部分國有企業在預算編制過程中往往采用“自上而下”的方法，即由上級部門對既定的預算考核目標進行分解，此方法既沒有考慮到預算目標與長期戰略規劃是否趨同，也沒有考慮到基層部門的實際執行力，這樣的編制方式可能造成企業短期經濟效益目標與長期經營計劃相違背的現象，影響國有資本的管理工作;另一方面，部分國有企業尚未實行多元化預算編制模式，在預算編制過程中過于強調管理層的要求，但沒有聯系基層部門的反饋信息，使得預算目標脫離實際，無法對業務活動發揮指導作用。

2.組織機構配置不合理

依據相關政策要求，我國大部分國有企業都已經針對預算管理建立了專門的組織機構。但很多國有企業的預算管理委員會沒有發揮其管理與協調作用，事前缺乏預算數據分析環節，事中沒有做好預算執行的監督工作，僅僅承擔著預算報告編制及數據信息上報的工作。部分國有企業還存在著預算管理組織機構不健全的問題，預算管理工作仍由財務部門牽頭主導，一方面給財務部門帶來了工作壓力，另一方面也無法得到平級業務職能部門的配合，不僅無法保證預算編制內容的及時性和準確性，也不能實時掌控預算執行情況，造成預算控制的松弛，甚至流于形式。

3.績效考核與預算管理脫節

當前，國有企業雖然在國資委的考核與監督下，已經制定出基本的績效考核管理體系，但由于很多企業尚未將預算管理與績效考核聯系起來，考核指標體系與預算執行沒有掛鉤。在這種情況下，全面預算管理對國有企業管理層及基層員工的切身利益關系不夠緊密，使得企業對全面預算管理重視程度較低，影響了預算執行效率;同時，國有企業的獎懲制度通常與年度責任書掛鉤，以黨風廉政、工作表現以及學習成長等非預算指標作為主要考核內容，尤其在指標權重設計存在偏差時，造成獎勵制度的失調，很大程度上挫傷了員工對預算目標完成的積極性，也不利于預算管理的貫徹落實[2]。國有企業優化全面預算管理的有效策略

1.強化戰略目標的導向作用

可以說，戰略目標是國有企業整體經營動向的具體規劃，也是企業發展的方向，因而，為了提升全面預算管理的可操作性，企業應圍繞戰略目標引導預算編制、執行及考核工作。在這一過程中，企業要以戰略目標為導向，立足于當前市場環境，基于內部經營現狀預測企業發展趨勢，確定年度預算資產存有量、負債情況、現金流等相關財務指標;同時，以總預算目標作為主體，按照公司部門層級逐級分解總預算目標，將指標細化到每一個責任主體上，采用二上二下的方式編制預算，通過反復切磋與協調，既要保證能夠與長期戰略目標相匹配，還要保證符合企業當前實際經營情況，實現長短期利益的統籌發展。

2.健全預算管理組織機構

國有企業可以以預算管理委員會作為預算管理工作開展的牽頭部門，由企業管理層人員、董事會成員等組成預算管理最高權力機構，樹立全面預算管理的權威性;同時，在預算管理委員會下設預算管理辦公室，共同承擔預算管理的組織和編制等工作。其中，預算管理委員會承擔著預算目標設置、預算調整審批、預算追加審批等職能;預算管理辦公室則作為預算專職管理部門，直接接受預算管理委員會的管轄，主要負責預算編制、執行、反饋和監督。預算辦公室可以依據工作性質對各崗位進行職能劃分，如：預算編制崗位、預算審核崗位、預算監督崗位等，而這些崗位的人員主要從財務部門、業務部門、人力資源部門、考核部門中抽調出一部分人員組成，保證預算管理的全面覆蓋性[3]。此外，國有企業也要針對預算管理工作配備相應的制度保障，通過制定配套流程圖的方式規范具體業務環節的操作行為，并建立嚴格的預算審批制度，強化對預算的約束行為。當然，企業還要定期開展預算會議，總結預算執行情況，集中討論預算執行差異產生的原因，加強對預算執行過程的監管和控制。

3.實現預算管理與績效考核的有機結合

實際上，預算績效管理就是將預算管理與績效考核工作直接掛鉤，通過考核形式反映企業的預算目標完成情況，對預算體系優化、人員控制等方面具有重要作用。國有企業必須基于預算管理建立相應的激勵機制和考核機制，考核指標的構建以預算指標為依據;同時，通過預算績效考核體系，將預算執行情況與各預算部門的薪酬指標、晉升機制等緊密聯系起來，企業發展與個人利益的關聯能夠突出“以人為本”的發展理念，也能提升基層人員的預算參與主動性，更好地履行預算職責。此外，國有企業面對新的經濟環境應盡快調整管理模式，適當加重經營成果及貢獻程度的指標權重，保證預算績效考核的公正客觀性，營造開放廉潔的企業文化氛圍。

4.加快預算管理信息化建設

為提升全面預算管理的質量和效率，國有企業可以充分利用先進的信息技術，在大數據、云計算等技術的支持下，不斷提高預算管理的信息化應用程度。首先，國有企業可以對當前使用的財務輔助軟件進行升級和改造，如金蝶、檸檬云等，通過加大與外部軟件開發商的合作等方式，研發滿足企業實際需求的財務軟件;同時，將ERP、OA以及預算管理系統等進行端口對接，實現企業物流、信息流和資金流的實時共享，搭建信息數據庫體系，消除企業生產經營過程中各部門、各層級之間存在的信息不對稱現象，提升資源的使用效益。此外，企業還可以建立跨系統的財務共享平臺和綜合分析平臺，加快信息共享效率，提升信息分析質量，為財務分析、預算評價以及預算信息反饋等環節提供有力的數據支持，并作用于企業的經濟決策中，提升企業的整體管理水平。

結束語

綜上所述，對于國有企業來說，實施全面預算管理是社會經濟發展的必然趨勢，也是企業提升市場競爭優勢的有效手段，因此，國有企業要立足于自身在預算管理應用過程中存在的不足之處，從預算目標設置、預算編制優化、預算組織機構重建、預算績效控制以及信息化平臺建設等方面入手，推進預算管理工作的貫徹落實，促進國有企業長效發展。

參考文獻：

[1]李麗.國有企業全面預算管理的困境及對策分析[J].中國商論，2019（8）.

[2]賈旭聰.國有企業全面預算管理的問題及對策研究[J].中國商論，2019（11）.

[3]閻平.國有企業全面預算管理的困境及對策探討[J].當代會計，2019（9）.