成長期企業全面預算管理模式探討

李嵐嵐

摘要：本文將根據企業生命周期理論，在分析成長期企業的階段特征、戰略目標和管理策略的基礎上，從全面預算管理入手，重點探討處于成長期的企業在經營管理和發展過程中對全面預算管理模式的選擇和實施過程中的管理策略。

關鍵詞：成長期;全面預算;管理模式

根據企業生命周期理論，企業的發展與成長主要分為四個階段，分別是初創期、成長期、成熟期和衰退期，企業處于不同的時期有著不同的階段特征、戰略目標和管理策略。處于成長期的企業市場競爭力逐漸增強，市場份額逐步提高，已經基本形成穩定的產品，具有明確的戰略目標和定位，即擴大市場占有率，尋求獲得新的利潤增長點，重點關注市場份額和銷售收入規模。全面預算管理是企業內部控制管理中非常重要的一種方法和手段，有利于促進企業科學合理地配置資源，提升企業內部管理水平。

一、以“銷售”為起點的全面預算管理模式

在上述戰略目標下，成長期企業的全面預算管理通常以“銷售”作為起點，在對內外部市場環境進行充分地分析和預測的基礎上，通過對企業業務流、信息流、資金流、人力資源流以及財務流的整合和優化配置，有效地組織和協調企業生產經營活動，為企業的戰略貫徹、作業協同與價值增長等方面提供決策支持。成長期企業在實施全面預算管理過程中，從市場出發，將“業務”要素作為基礎，從而建立業務、生產、財務、資金等有機結合的預算體系。

（一）以市場為依托，編制業務預算

對相關國家政策、外部行業形勢和市場環境進行充分的研究和預判的基礎上，在企業內部劃分不同的業務板塊，并充分考慮關鍵業務板塊的市場變化和對企業整體銷售的影響程度，對各板塊銷售業務的合同、收入規模做出預測，編制銷售預算。基于以上銷售預算，按照“以銷定產”的原則，結合業務板塊的毛利和固定成本情況，編制與之匹配的生產成本預算。

（二）以職能為要素，編制費用預算

費用預算按照不同職能要素可劃分為日常可控費用和專項費用兩大類。日常可控費用是指履行職能過程中發生的與日常業務相關的可控制的費用，如辦公費、差旅費、會議費等，該類費用在各年度重復發生且一般用人均費用作為測算指標;專項費用是指承擔的與日常管理無關但會影響全企業經營管理的專項費用，如辦公樓裝修改造、信息化建設等，該類預算根據企業經營發展的需要進行設置，存在年度特殊性，一般需通過可行性研究分析。

（三）以現金流為核心，編制資金預算

現金流是企業在預算期內全部經營活動穩定運轉的保證，資金預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。根據企業市場規模的預判，對年度重大項目的資金支出、投資回收期、收益率進行充分評估，特別是資本性支出項目，如實驗室建設、大型儀器設備采購等，生成現金流預測表，科學、合理測算年度現金流狀況、預計融資規模和資金成本，編制資金預算。

（四）綜合各項預算，形成財務預算

將上述業務、成本、費用和資金預算加以融合，以財務報表的形式進行反映，生成資產負債表、利潤表和現金流量表三張主表及其他相關明細附表，形成年度財務預算。

二、上述預算管理模式下的管理策略

全面預算管理作為現代企業不可或缺的重要管理模式，對企業經營和發展起重大推動作用。通過行之有效的管理策略，將會把預算管理的剛性約束和引領作用發揮至最優。

（一）落實管理制度，信息化手段加持

企業要建立業務、生產、財務、資金等有機結合的全面預算管理體系，有效保障全面預算管理地實施，需制訂與其經營管理戰略相配套的全面預算管理制度，并借助信息化手段，將預算貫穿于銷售、采購、基建、費用、研發等各個環節和流程中，掌握預算執行動態和預警信息，實現從下達、執行、控制、分析到考核的全流程閉環管理。

（二）實行滾動預算，確保預算執行的可控性

企業年度預算一經確定后，根據企業實際經營模式按照區域、業務、項目等進行層層分解下達至各預算執行單位。各預算執行單位應根據生產能力、項目周期、季節性等特點，將各個預算要素進行細化、分解，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，嚴格按照時間進度目標開展各項經營活動，確保預算目標執行的可控性。

（三）開展預算執行分析，建立調整機制

根據企業不同的生產經營特點，定期對區域、市場、項目和產品等進行預算執行分析，指標涵蓋累計預算執行、同期對比、預測年度完成率等，便于管理層實時掌握企業年度預算執行情況。此外，在關鍵時間節點，如半年度、三季度，進行“6+6”、“9+3”等專項預算分析，召開預算執行分析會議，及時發現預算執行偏差，查找和分析具體原因，制定解決和控制辦法。年度預算經批準后，原則上不作調整，但是對于預算執行單位在執行中由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化或突發重大事件，會導致預算編制的基本假設發生重大變化或預算執行結果出現重大偏差的，應及時啟動預算調整機制，制訂預算調整方案，確保完成企業年度預算目標。

（四）嚴格預算評價和考核，強化預算約束力

預算評價和考核作為全面預算管理的最后一環，是對本年度預算的總結反饋、也是對下年度預算的重要參考，具有承上啟下的作用。只有建立科學的預算考評體系，在年度終了對企業預算執行單位的預算目標完成情況、預算工作組織情況等預算執行情況進行評價、反饋與考核，實行“嚴考核、硬兌現”，才能充分發揮預算的激勵和約束作用，更好地實現企業戰略和預算管理目標。

三、全面預算管理過程中應注意的問題

預算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于企業管理層控制和監督業務執行情況，是企業快速發現問題、及時調整經營策略的重要手段。本文就成長期企業推行以“銷售”為起點的全面預算管理模式應注意的問題提出以下看法。

（一）預算管理目標和方向問題

預算管理作為企業實現戰略發展、深化內部管理的重要手段，必須結合企業發展階段和發展戰略，明確預算管理的目標和方向，不以企業戰略發展為指導，容易導致預算脫離實際。

（二）現金流量控制問題

預算控制以成本控制為基礎，現金流量控制為核心。鑒于成長期企業擴大市場占有率的戰略目標和定位，需要樹立“現金流量”觀念，只有通過控制現金流量才能確保項目資金的及時回籠及各項成本費用的合理支出，降低資金流斷裂風險，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。

（三）成本費用管控問題

該模式雖然以“銷售”為起點、以“業務”為基礎，但企業的最終目標是實現“利潤”，因此必須要同深化目標成本管理相結合，對擴大市場份額帶來的不可避免的成本費用增長進行有效的管控，多措并舉控制成本費用，最大化的提高成本利潤率，確保企業利潤目標的完成。

（四）經營者和職工利益問題

全面預算管理不僅僅是只針對業務層的管控模式，它是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，需綜合考量企業經營層、業務管理層和基層參與人員的經濟利益。為最大限度地調動經營者、管理者和基層職工的積極性和創造性，確保預算各項指標全面完成，必須制定科學的預算評價考核辦法，對預算執行結果進行績效考核，切忌只顧達成企業經濟效益目標而忽略參與者執行動力的管理方式。

參考文獻：

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