2019最佳職場：激發組織“內驅力”

石丹

「開欄語」2019年，《商學院》將全新開啟“最佳職場”欄目，去探尋組織作為平臺是如何充分激發員工潛能、如何詮釋工作意義、如何讓企業價值和個人價值彼此成就。

企業內部員工領導創造和推動變革所能帶來的潛在價值是技術、不動產和庫存等物質資產潛在價值總和的 2.33倍，但大多數企業關注的焦點卻是這些物質資產。

“隨著中國經濟快速發展，許多企業面臨著多樣化的挑戰，創新是未來企業發展的關鍵所在，職場也需要創新，這就使打造最佳職場的需求變得比以前更加‘迫切。”光輝國際全球高級合伙人、光輝國際咨詢業務北京辦公室負責人趙欣對《商學院》記者表示，“經濟高速增長帶來的機會和增長紅利期已經過去，企業不能只靠‘大勢，現在更需要精細化管理，拼的是誰有更多能夠適應革命性變化的創新人才、誰的人才更有價值、誰能夠激發人才的內在驅動力。在實現個人價值的同時，實現企業的價值。因此，組織能否為人才打造可持續快速增值的平臺，不斷激發人才潛能，為他們帶來工作的價值感和使命感，則是企業管理者的必修課之一。這也是打造最佳職場的關鍵所在。”

人才期待平臺賦能與增值

趙欣表示，當下人才凈流入的行業是互聯網、金融和房地產，特別是國內高速增長的互聯網企業越來越具有人才吸引力。“這一方面反映了一些中國企業更具人才吸引力，另外一面也看到現在更多年輕人對‘平臺為個人增值有了更高的期待，他們有理想有溫度，希望可以加入這些高速發展的企業，在駛上‘快車道的同時，可以習得搏擊未來的技能。”趙欣說。這對企業的人力資源管理也提出巨大的挑戰，即是不是能夠持續激發員工長期的熱情、讓員工與企業一起奔跑。“讓年輕人可以快速成長，讓中年人可以在轉型時學到更多的新東西。”

打造最佳職場的關鍵：激發內驅力

在趙欣看來，2019年到更遠一些的未來，打造最佳職場的重要關鍵詞之一，就是“激發”。

“我認為關鍵要找到激發員工的內驅力。”趙欣說，“光輝國際的研究發現，員工的驅動力是推動當今世界偉大革新的重要因素，員工在實現自我價值的同時，企業也可以獲益。技術顛覆和落后的組織架構正在削弱員工的工作積極性，而且破壞性非常明顯。因此，企業需要重新定義管理，嘗試各種可能來激發員工驅動力，而員工也需要在工作過程中不斷進行自我激勵。”

這也再一次讓企業重新認識人力資本的經濟價值。趙欣介紹，光輝國際研究院一項研究表明，大多企業極為重視物質資本的價值，但實際上人力資本帶來的經濟價值要高得多。根據數據顯示，全球人力資本可帶來總額達1215 萬億美元的潛在經濟價值。換言之，企業內部員工領導創造和推動變革所能帶來的潛在價值是技術、不動產和庫存等物質資產潛在價值總和的 2.33倍，但大多數企業關注的焦點卻是這些物質資產。

趙欣表示，人力資本的價值發揮需要激勵驅動，而且不是所有的激勵措施都能取得同樣效果。若員工能充分受到“內在”的激勵，企業就不必依賴外在的激勵促使員工努力工作，因為工作本身就能讓員工得到回報。反之，若員工只受到“外在”激勵，他們則傾向于以最少的工作量獲得獎勵或避免被開除。受到內在激勵的員工不會等待有趣的工作出現，而是積極尋找新的挑戰和成長機遇。這條道路上的障礙對他們而言是探索和發揮創造力的機會。不難看出，內在驅動力是一個組織培養創新能力和適應能力的關鍵。

事實上，有關研究已經證明，提升員工內在驅動力將帶來一系列好處，包括更好的個人績效。光輝國際全球員工敬業度數據庫顯示，擁有強大內驅力的員工中有76% 超越了預期績效，而那些受到外在激勵的員工中，只有 60% 超出預期績效。

那么，如何提升員工的內在驅動力呢？根據光輝國際院最新的研究成果顯示，促進員工內在驅動力的關鍵在于滿足員工的三種內在需求：自主性（個人責任）、勝任力（能力和效果）和使命感（自我認同）。滿足這三種內在需求有助于員工和組織的蓬勃發展。在這種情況下，自主性和勝任力的定義為通過增強獨立性、技能和信心，提升做出貢獻的機會。這樣能夠形成一個自我強化的循環。獨立性提供了承擔風險的機會，無論最終是否能夠成功規避風險，過程中獲得的經驗都能提升勝任力。顯然，這對組織提出了更高的要求。

“組織是不會自行改變的，改變它的是領導者。不斷變化的組織需要領導者以不同的方式思考和行動。更重要的是，組織需要思考如何調整組織架構，以充分發揮擁有內在驅動力，并能承受壓力的員工的價值。” 當下，規模優勢對組織成功的重要性正逐日遞減。技術優勢大大降低了加入門檻，商業模式創新讓企業規模變得不是那么重要。如今，擁有少量實物和金融投資的組織可以比許多傳統大集團獲得更多銷售額。在過去 10 年里，企業越來越扁平化，這無疑對激發員工的自主性、勝任力和使命感方面有更深刻的意義。趙欣介紹，“聚焦未來的組織倡導靈活的、類似于項目團隊的合作模式。組織逐漸成為一個由許多團隊組成的動態網絡。企業不論大小，都可以快速決策，敏捷行動。這種新型的組織方式具有很強的激勵效果。”這也就是為什么很多初創企業的員工看起來更具有激情和使命感。

在趙欣看來，使命感源于企業賦予員工工作的意義。“最近我在接觸的一家中國民營企業，原來代理國外的產品，現在開始做自有品牌的研發。在員工看來，這是一件非常驕傲、有責任感的事情。再比如在一些新能源企業，員工和核心管理層深信新能源對社會和資源的友好。這些影響價值判斷的，終將影響員工的使命感。”

趙欣認為，與20多年前畢業生傾向選擇外企不同，現在中國企業、特別是中國優秀民營企業的吸引力越來越強，這是時代發展帶來的變遷。但世界500強公司在人力資源管理方面依舊有很多可圈可點的地方，值得更多的中國企業繼續學習。“一些民營企業的底層管理本質還是行政式的，自上而下，強調的是執行力及執行到位，他們對個人的關注點不在成長的角度，更多研究的是‘考核，相對而言，‘處罰的文化多。但是歐美等大型企業，從文化上認同的是每個人都是獨特的人，善于激發員工的正能量，強調在平臺上的自我實現。這是管理邏輯的不同。”趙欣認為這不存在對錯或者優劣，是文化和時代發展帶來的必然。但是，越來越多的中國企業看到了職場人的“覺醒”——思考平臺能帶來什么價值、思考為什么工作、工作的價值和意義是什么……因此越有越來越多的中國企業向國際企業學習，如何創造找到自我價值的文化和氛圍。

“我們也看到，很多民營企業在非常認真、謙虛地學習外企優秀的文化和管理方式。這也得益于人才的流動。但是這種學習帶來改變的基礎是文化的改變，‘形似神不似只會帶來文化與管理的平行線。”趙欣提示。