企業業績考核的現狀及應對策略

張居正

[摘要]隨著目前企業管理水平的提高，人才的競爭越來越激烈，大多數企業紛紛意識到業績考核的重要作用，企業的管理者們逐步將目標放在如何最大限度的獲取競爭優勢。業績考核作為人力資源管理中的一項重要項目，如何避免企業內的人才流失，將業績考核作用最大化是本文研究的重點。本文首先探討了企業業績考核的目的，其次分析了現階段企業業績考核當中存在的問題，最后提出了應對策略。

[關鍵詞]企業 業績考核 現狀 應對策略

一、業績考核的目的分析

業績考核是一種正式的員工評估制度，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。業績考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是掌握員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的雙贏。考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。具體目的有以下幾點：對員工的晉升、降職、調職和離職提供依據;組織對員工的業績考評的反饋;對員工和團隊對組織的貢獻進行評估;對員工的薪酬決策提供依據;對招聘選擇和工作分配的決策進行評估;了解員工和團隊對培訓的需要;對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估;對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息。

二、現階段企業業績考核的現狀及問題

（一）業績考核方法不當

在選擇業績考核的方法時要不僅要考慮到本企業所處的發展階段及發展戰略方向，還要綜合考慮到業績考核的目的、企業業績管理的水平、及被考核者的職位等一系列因素。但是，目前許多企業在選擇考核方法時并不是按照自身企業的特點，缺乏對本企業客觀條件的分析，導致業績考核的方法不當，業績考核并不能為企業做出貢獻。

（二）管理者的責任心不強及員工對評分制度認識不足

一個企業中管理人員責任心的強弱，直接關系到業績考核的落實情況，許多企業的管理者，只關注任務的完成情況，對于打分，也只是在時間快要截止前，對于任務的完成情況及平時的印象進行一個大概的、主觀的評價。并沒有結合員工日常的工作表現，造成考核結果似乎和實際工作沒多大關系。考核的真實性較弱，會使員工對工作不是特別有信心，可能會導致員工對領導產生不滿的情緒，嚴重的可能會導致人才的流失。員工對于業績考核并沒有一個統一、全面的認識，認為業績考核只是一個企業對于員工的約束，很多員工會采取比較保守的態度，于員工的互相打分中，只是一味的給高分，導致了這種評價也成為了一種缺乏真實性的行為，同樣失去了其存在的意義

（三）業績考核設定不科學

（1）企業的業績指標設定缺乏系統性。企業業績考核的目標應與企業戰略目標達成一致，其目的在于促使企業實現自身長遠的戰略目標，但許多企業的業績考核指標和企業的戰略目標之間不僅缺乏有效的關聯，甚至背道而馳，另外企業中的各部門和各崗位之間的業績指標也缺乏協調和配合，最終導致整體指標不能夠系統化，使業績考核成效大打折扣。

（2）業績考核指標設定缺乏實用性。企業應該對崗位職責進行認真的分析和界定后方可制定業績指標，但是許多企業忽略了崗位職責及在崗職工工作能力的高低，在制定業績指標時盲目地認為業績指標越多越好，越詳細越好，最終導致業績考核指標過于細化繁雜而使考核無法推行。

（四）業績考核沒有反饋，結果沒有合適利用

沒有考核信息可以反饋，我國大部分企業由于長期采用封閉式的人事管理制度，考核工作實際上成為走過場，沒有得出有用的考核結果，而且員工根本不知道應在哪些方面改進工作。考核者不愿將考核信息反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度，也有可能是業績考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議。考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源業績考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業內部管理制度。

三、完善企業業績考核的應對策略

（一）轉變職工對業績考核的態度

目前，一部分企業當中的大多數職工都不贊成業績考核，持有逆反心理，如何轉變職工對業績考核的態度也是當前業績考核改進所要解決的問題。首先，業績考核要本著為企業戰略著想，為職工利益著想，切實做到合理、公平、公正;其次，業績考核要著實為企業帶來效益;最后，對業績考核結果的獎懲必須落到實處。總的來說，業績考核的作用是顯而易見的，但也不可能一步的到位，需要對職工的引導，并讓職工切身體會到業績考核所帶來的好處，轉變對業績考核的態度，同時在考核實施過程中不斷完善，這樣企業的整體業績考核系才能逐步建立并完善起來。

（二）合理選擇考核者和考核信息

在選定考核人員時，需要遵守如下原則：一是考核者要有代表性。根據360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。例如應有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其業績進行全方位、立體化的評價。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經過一定的專門訓練，以保證考評工作的規范化，避免因考評人員的工作作風、素質高低直接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權重要恰當。在評價的過程中，員工的頂頭上司所占的權重應該是最大的，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司的意見可以改進員工的業績考核質量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經研究表明，同時評價對員工的發展計劃制定很有效。員工的下級直接了解其實際工作情況、領導風格、組織協調能力，有助于被考核者個人的發展。而員工的自我評價也不能忽視可以減少員工對考核的抵觸作用，但要提防他自我評價過高。360度業績考核法中還有來自客戶的評價。

（三）設置健全的考評制度

從考核團隊建設的角度來看，需要包含人事部門的考核，人事部門應該針對企業制定的目標，工作業績、工作完成情況綜合進行評價，以部門為單位向遞交考核結果。領導要對員工進行考核，直屬領導對于員工的工作表現應該是最清楚的，如果考核結果與人事部門的考核結果又較大的出入，應該找出相應的原因，如果存在不公平、不合理的現象，應該對相關人員進行歸責。對不同崗位的工作人員進行區域的劃分，按照不同的工作職責以及對于企業的貢獻進行綜合的考評，以數據作為依據，一起實現業績管理的目標。將考核提升到決定勞動報酬的依據這一高度，再進行薪資的管理與分配的過程中，要以市場的形式作為主導，遵循公平的原則，對員工進行全面的評價。這就需要企業針對員工的工作進行一套量化的標準，正因為業績考核是企業對員工的量化考核，所以才能成為決定勞動報酬的依據。如果可以制定出一套完善合理的量化標準，就可以在這個過程中對各個崗位的特點有一個了解，也可以對員工工作能力的長處及短處有一個客觀的評價。

（四）加強業績溝通和業績反饋

溝通應該貫穿于業績考核的整個過程。考核者在制定業績計劃時開始就應該與員工進行充分的協商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯系，考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。業績溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經理參加的定期的小組或團隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應用時最好同時靈活運用多種溝通方式。有效的業績考核反饋，應該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管理學中叫做“走動管理”;討論則需考核人員預備考核者通過實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達到一種激勵作用，以使其更努力地工作。

四、結束語

綜上所述，業績考核是整個現代企業資源管理當中的核心體系，也是進行組織評測職工任職的基礎，考核的結果直接影響到職工薪酬發放、職工培訓、崗位升遷等工作，因此做好企業業績考核改進工作對提升本企業的核心競爭力有著巨大的作用。