深化國企改革背景下的審計體系創新與實踐

路巧玲

[摘要]本文分析了中國寶武鋼鐵集團有限公司審計體系面臨的挑戰，提出從宣貫變革理念、創新思維模式、提升溝通能力和實施知識管理四個層面入手，推進整個審計體系能力的提升。

[關鍵詞]國企改革 審計體系 創新實踐 中國寶武

中國寶武鋼鐵集團有限公司（簡稱中國寶武）

的審計體系管理模式是“兩級設置、統一管理”，其中兩級設置是指中國寶武和下屬一級子公司設獨立內審機構，二級（含）以下子公司原則上不設內部審計機構；統一管理是指中國寶武審計部對子公司的內部審計計劃、審計人員調配、審計人員任職標準、子公司審計部門負責人任免、外聘審計機構等事項進行統一管理。

一、審計體系面臨的挑戰

一是審計人員的戰略思維能力有待加強。傳統審計模式下，審計項目主要關注投資和經營活動是否符合國家法律法規和公司規章制度的要求，也就是所謂的“合規性”，缺少從戰略視角、全局視角出發，對投資、經營活動合理性進行審視。

二是以往的審計項目局限于傳統內部審計方法，“以事后證據形成事后結論”，雖然審計結論正確，但被審計單位認為風險已經發生，審計人員是“事后諸葛亮”，審計整改只能是“亡羊補牢”。

三是審計人員過于強調自身的“獨立性”，往往難以與其他職能部門形成協同，在當前市場競爭日趨激烈、經營環境錯綜復雜的形勢下，不利于審計人員發現深層次的管理問題。

二、中國寶武審計體系的創新實踐

（一）宣貫理念變革，從“要我變革”轉為“我要變革”

為提高員工參與變革的積極性，中國寶武從三個方面對審計人員進行宣貫引導：一是深入解讀深化國有企業改革相關文件精神，明確國家對國有企業變革的要求；二是分析宏觀經濟形勢和企業面臨的競爭環境，要求企業必須轉變以往經濟上升期養成的管理習慣，對自身的管理體系、方法進行系統反思；三是對標外部最佳實踐，以其他跨國公司的內部審計管理案例為參照，尋找差距，讓每位審計人員意識到變革的緊迫感和重要性，主動參與變革。

（二）創新思維模式，從合規為主轉向咨詢并重

企業面臨的經營環境越來越復雜，對審計人員的思維方式不斷提出新的要求。著名管理咨詢公司科爾尼的調查數據顯示，以往跨國公司的內部審計項目大多偏向于合規導向，也就是關注規章制度是否得到嚴格執行。但近年來越來越多的企業開始從合規導向轉向合規導向與咨詢導向并重。所謂咨詢導向，就是從公司的全局視角和戰略視角來審視投資、經營活動風險控制的有效性。為順應市場競爭需要，中國寶武在進一步加強合規審計的同時，加入咨詢導向要素。引導審計人員拓展思維方式，在關注法律法規、管理制度執行情況的同時，關注宏觀經濟形勢、市場競爭環境等外部風險的識別與防范。同時，引導審計人員選擇固定資產投資領域作為突破口，開展過程審計，通過“前置防范”的審計項目解決結果滯后性問題。以Z鋼鐵建設項目過程審計為例，每一期選擇不同的審計重點。例如，2015年，過程審計圍繞項目建設投資、質量、進度、安全四個目標的過程管控情況展開，重點關注投資執行、質量控制等，并針對其他基本建設費的執行、管理進行專項檢查；2016年，由于Z鋼鐵已經投產，因此過程審計主要針對項目交工驗收和設備功能考核的計劃及執行情況、設備采購招標管理情況等進行。通過對固定資產投資項目建設關鍵控制點實施過程審計，及時調整、改進項目建設過程中可能存在的缺陷，降低項目建設風險，促進建設管理水平的提升，實現了審計關口前移。

（三）提升溝通能力，從單打獨斗轉向橫向協同

一方面，審計部門作為風險管理的第三道防線，強化與第一、第二道防線之間的協同，實現PDCA管理閉環。例如，在體系建設環節，由公司治理部牽頭組織評估風險，指導建立內控體系；在風險控制環節，各職能/業務部門按照制度流程的要求開展業務，落實風險控制措施，在線控制風險；在短板識別環節，審計部門對制度執行的有效性、制度設計的合理性、風險控制措施的實施效果進行審計，發現風險隱患和管理薄弱環節；在體系完善環節，審計部發現的問題成為公司治理優化體系、職能部門完善制度、業務部門改進管理的參考依據，促進內控體系不斷提升完善。

另一方面，在審計項目具體實施過程中，強化與其他部門的橫向聯動，實現“事前、事中、事后”全方位協同。例如，在年度審計計劃編制階段，審計部與業務部門、風險管理部門聯動，共同策劃審計項目；在審計項目實施階段，審計部與專業職能部門研討審計方案、溝通審計發現；在審計成果運用階段，典型問題以審計提示的形式全集團內發布，防微杜漸，促進內控體系持續提升。

（四）實施知識管理，從隱性經驗轉向顯性方法

在審計流程層面，制定了《內部審計制度》為總綱的系列管理文件，將審計體系的策略、架構、運作模式等管理思路固化為文件規范。

在審計方法層面，以歷年審計發現的風險案例為主要依據，結合各子公司的管理經驗、外部管理案例，對審計實施方法進行總結提煉。例如，2016年整理完成了《客戶信用管理審計指南》，印刷成《手冊》并發放給全集團各子公司和相關部門。《手冊》圍繞規劃預算、信用政策、授信額度、交易過程、應收賬款等5大業務環節的34個風險點，明確每個風險點的具體風險表現、控制措施和審計策略，并配套與該風險點相對應的歷年審計實例。

在審計模板層面，對審計報告、審計整改、審計提示等環節的工作模板進行總結歸納。例如，在審計報告環節，針對經營審計、投資審計、管理審計等不同類型審計項目的差異，提煉并固化形成《經濟責任審計項目報告模板》《管理審計項目報告模板》《內部控制評價報告模板》等系列模板工具，明確審計工作規范，傳遞工作要求，盡可能減少不同審計人員之間的審計項目質量波動。

通過上述措施，在全體審計人員的不懈努力下，中國寶武形成了“監督咨詢雙促進，過程結果雙控制，成果價值雙體現”的審計管理體系，使審計工作的定位更加準確，目標更加清晰，效果更加顯著，審計成果得到公司董事會和經理層的高度評價。

三、總結與體會

（一）推進變革需要營造緊迫感

變革管理最重要的是觀念轉變，業務流程再造（BPR）理論的創始人邁克爾.哈默博士曾就管理變革提出忠告：“在實施新管理技術時，最麻煩的問題其實和技術本身無關，也許你正確處理好了所有的技術問題，但是你依然可能失敗”。因此，推進管理變革的首要任務是營造和傳遞變革的緊迫感，使每位員工具有變革的意愿，成為變革的主力軍。

（二）確保員工掌握所需技能

管理變革后，新體系、新流程、新方法的實施對員工的能力素質提出了更高的要求。因此，在推進管理變革的過程中，需要高度關注員工能力的提升，可以采取三方面措施進行優化：一是結合公司戰略實施的需要和當前工作重心，有針對性地安排相應的專業培訓，邀請公司內部、外部專家進行授課，拓展視野；二是推進知識管理，將資深人員的隱性經驗固化為顯性方法，實現最佳實踐的共享；三是動態優化審計人員結構，選拔有能力、有才華的專業人員加入，帶動整個團隊的能力提升。

（作者單位：中國寶武鋼鐵集團有限公司，

郵政編碼：200126，電子郵箱：luqiaoling@baosteel.com）