供電企業(yè)預(yù)算執(zhí)行模塊化監(jiān)控研究

周　偉

（國網(wǎng)浙江省電力公司臺(tái)州供電公司，浙江臺(tái)州318000）

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供電企業(yè)預(yù)算執(zhí)行模塊化監(jiān)控研究

周偉

（國網(wǎng)浙江省電力公司臺(tái)州供電公司，浙江臺(tái)州318000）

摘要：本文在簡要分析供電企業(yè)同比分析等傳統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方式缺陷的基礎(chǔ)上，提出預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控模塊化監(jiān)控的思路，以準(zhǔn)確反映預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量，及時(shí)糾正預(yù)算執(zhí)行偏差。

關(guān)鍵詞：預(yù)算；模塊；執(zhí)行；監(jiān)控

全面預(yù)算管理包括預(yù)算編制、下達(dá)、執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整和考核評(píng)價(jià)六大環(huán)節(jié)，預(yù)算監(jiān)控是預(yù)算調(diào)整依據(jù)和執(zhí)行保障?？茖W(xué)合理的預(yù)算本身并不能使企業(yè)改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益，預(yù)算只有得到有效執(zhí)行才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。因此，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控是提升預(yù)算管控效果、強(qiáng)化預(yù)算資源配置功能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

一、供電企業(yè)預(yù)算監(jiān)控管理現(xiàn)狀

供電企業(yè)預(yù)算系統(tǒng)從結(jié)構(gòu)上可劃分為兩部分：一是業(yè)務(wù)預(yù)算。包括購售電預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算、其他運(yùn)營費(fèi)用預(yù)算三類；二是財(cái)務(wù)預(yù)算。包括資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算四類。對(duì)各類預(yù)算指標(biāo)，現(xiàn)行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方式均以簡單的財(cái)務(wù)指標(biāo)比例分析、同比分析、均衡性分析為主，缺乏對(duì)前端業(yè)務(wù)層面的穿透分析，對(duì)費(fèi)用類預(yù)算簡單的以時(shí)間進(jìn)度評(píng)價(jià)其執(zhí)行情況顯得過于粗放，同時(shí)各類預(yù)算執(zhí)行情況信息在相關(guān)部門間傳遞不暢，從而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控效果欠佳。

實(shí)際上，不同類型的預(yù)算在執(zhí)行時(shí)具有不同的特點(diǎn)，需要有針對(duì)性地設(shè)計(jì)監(jiān)控指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或監(jiān)控方法。基于預(yù)算指標(biāo)特點(diǎn)并考慮預(yù)算監(jiān)控目標(biāo)，可將供電企業(yè)預(yù)算系統(tǒng)分為四個(gè)模塊：一是購售電預(yù)算。購售電預(yù)算執(zhí)行情況與時(shí)間具有高度相關(guān)性，且預(yù)算完成進(jìn)度與歷史趨勢(shì)高度擬合，其監(jiān)控目標(biāo)是關(guān)注預(yù)算完成進(jìn)度；二是項(xiàng)目預(yù)算。其特點(diǎn)是資金支出項(xiàng)目化管理，監(jiān)控目標(biāo)注重過程管理；三是其他運(yùn)營費(fèi)用預(yù)算。具有開支名目繁雜、可預(yù)測(cè)性不強(qiáng)等特點(diǎn)，監(jiān)控目標(biāo)重在合理性、均衡性；四是財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)均是結(jié)果指標(biāo)，反映的是財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，監(jiān)控目標(biāo)重點(diǎn)在于財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。

基于上述分析，為提升預(yù)算監(jiān)控效果，提出了供電企業(yè)預(yù)算模塊化監(jiān)控模式，即針對(duì)購售電預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算、其他運(yùn)營費(fèi)用預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四個(gè)預(yù)算模塊分別采取不同的方式實(shí)施監(jiān)控，確保監(jiān)控信息準(zhǔn)確反映預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量，及時(shí)糾正預(yù)算執(zhí)行偏差。

二、構(gòu)建供電企業(yè)預(yù)算執(zhí)行模塊化監(jiān)控體系

1、購售電預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控

購售電預(yù)算執(zhí)行情況主要取決于宏觀經(jīng)濟(jì)狀況，可控性不強(qiáng)，監(jiān)控管理主要關(guān)注銷售情況變動(dòng)對(duì)經(jīng)營情況的影響。

（1）擬合目標(biāo)進(jìn)度。以時(shí)間為自變量，預(yù)算完成率為因變量，采用最小二乘法對(duì)近5年購售電預(yù)算完成進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行擬合，得出購售電預(yù)算目標(biāo)進(jìn)度曲線及函數(shù)關(guān)系式，并以此為基礎(chǔ)推導(dǎo)月度購售電預(yù)算目標(biāo)進(jìn)度值作為監(jiān)控目標(biāo)。

（2）定義預(yù)警區(qū)間。以近5年指標(biāo)完成情況統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，勾勒出購售電預(yù)算指標(biāo)的合理浮動(dòng)區(qū)間，將預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)劃分為平穩(wěn)區(qū)、向好區(qū)、風(fēng)險(xiǎn)區(qū)三種狀態(tài)。平穩(wěn)區(qū)即各項(xiàng)指標(biāo)與同期歷史進(jìn)度基本持平，預(yù)算執(zhí)行情況較為穩(wěn)定。向好區(qū)即各項(xiàng)指標(biāo)優(yōu)于同期和歷史進(jìn)度，指標(biāo)執(zhí)行大幅向好。風(fēng)險(xiǎn)區(qū)即各項(xiàng)指標(biāo)低于同期且滯后歷史進(jìn)度，指標(biāo)執(zhí)行需重點(diǎn)關(guān)注，完成年度目標(biāo)存在一定風(fēng)險(xiǎn)。

（3）制定應(yīng)對(duì)措施。當(dāng)預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)處于平穩(wěn)區(qū)、向好區(qū)時(shí)，要關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)運(yùn)行趨勢(shì)，初步判斷銷售趨勢(shì)是否有向風(fēng)險(xiǎn)區(qū)轉(zhuǎn)化的可能性并制訂預(yù)案；當(dāng)預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)處于風(fēng)險(xiǎn)區(qū)時(shí)，由預(yù)算管理委員會(huì)召集相關(guān)部門分析銷售下行趨勢(shì)的持續(xù)性，在重新預(yù)測(cè)全年銷售目標(biāo)的基礎(chǔ)上測(cè)算其對(duì)經(jīng)營指標(biāo)的影響，評(píng)估是否需要啟動(dòng)預(yù)算調(diào)整流程。

2、項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控

項(xiàng)目預(yù)算包括資本性支出項(xiàng)目預(yù)算、費(fèi)用性支出項(xiàng)目預(yù)算兩類，項(xiàng)目預(yù)算監(jiān)控方法突出項(xiàng)目過程監(jiān)控。

（1）理順監(jiān)控流程。在梳理各類項(xiàng)目管理流程的基礎(chǔ)上，明確各業(yè)務(wù)部門的職責(zé)并責(zé)任到人，建立縱橫交叉的項(xiàng)目全過程管控管理網(wǎng)絡(luò)。橫向管理上建立財(cái)務(wù)部門牽頭的指標(biāo)歸口管理體系，財(cái)務(wù)部門在負(fù)責(zé)“項(xiàng)目支出入賬率”指標(biāo)的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)發(fā)布、總體協(xié)調(diào)；各前端業(yè)務(wù)部門按歸口管理指標(biāo)具體實(shí)施項(xiàng)目管理?？v向管理上各責(zé)任部門向上要負(fù)責(zé)上級(jí)單位對(duì)口業(yè)務(wù)部門溝通協(xié)調(diào)，向下要負(fù)責(zé)下屬單位對(duì)口業(yè)務(wù)部門管理、監(jiān)控。

（2）豐富監(jiān)控手段。一是項(xiàng)目支出核算規(guī)范性。要求項(xiàng)目支出必須掛接項(xiàng)目，且不得繞過ERP標(biāo)準(zhǔn)流程直接掛接項(xiàng)目。二是強(qiáng)化項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行剛性。超預(yù)算項(xiàng)目必須履行審批手續(xù)后列入項(xiàng)目支出；預(yù)算外項(xiàng)目、重大應(yīng)急項(xiàng)目必須完整履行相應(yīng)項(xiàng)目審批流程方能列入項(xiàng)目預(yù)算。三是實(shí)行月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理。項(xiàng)目資金申報(bào)、資金支付實(shí)行月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理，做到無預(yù)算不支付資金、資金申報(bào)項(xiàng)目與實(shí)際支付項(xiàng)目一一對(duì)應(yīng)，在資金支付環(huán)節(jié)強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行剛性。

（3）設(shè)置監(jiān)控指標(biāo)。項(xiàng)目預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)體系采用“7+3”模式，即7項(xiàng)結(jié)果指標(biāo)和3項(xiàng)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。首先是設(shè)置結(jié)果指標(biāo)。將項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行過程劃分為預(yù)算下達(dá)、物資需求提報(bào)、招投標(biāo)、合同簽訂、合同履約、物資領(lǐng)用、項(xiàng)目支出入賬7個(gè)階段的基礎(chǔ)上，分別設(shè)置預(yù)算下達(dá)率、物資需求提報(bào)率、招投標(biāo)完成率、合同簽訂率、合同履約率、物資領(lǐng)用率、項(xiàng)目支出入賬率7個(gè)指標(biāo)，運(yùn)用EPR系統(tǒng)功能抽取數(shù)據(jù)對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)實(shí)施進(jìn)度進(jìn)行全過程監(jiān)控。其次是設(shè)置驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。就是在實(shí)施進(jìn)度監(jiān)控的基礎(chǔ)上，對(duì)進(jìn)度指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行監(jiān)控，確保項(xiàng)目執(zhí)行規(guī)范性。一是需求提報(bào)準(zhǔn)確率，主要監(jiān)控采購申請(qǐng)數(shù)量、價(jià)格、交貨日期填寫是否正確、項(xiàng)目采購申請(qǐng)是否掛接項(xiàng)目。二是發(fā)票提交及時(shí)性，主要監(jiān)控物資部門、項(xiàng)目實(shí)施單位收到發(fā)票后是否及時(shí)發(fā)起發(fā)票校驗(yàn)流程。三是倒掛指標(biāo)合理性，如出現(xiàn)“項(xiàng)目支出入賬率>物資領(lǐng)用率>合同履約率>合同簽訂率>招投標(biāo)率>需求提報(bào)率”中的任何一種情況，要求責(zé)任部門分析原因并提出改進(jìn)措施。

（4）輸出監(jiān)控結(jié)果。其結(jié)果包括兩個(gè)環(huán)節(jié)，一是發(fā)布監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)在月底前3天發(fā)布10項(xiàng)監(jiān)控指標(biāo)數(shù)據(jù)。二是落實(shí)整改措施。財(cái)務(wù)部門召集業(yè)務(wù)部門召開分析會(huì)，針對(duì)薄弱環(huán)節(jié)查找原因、提出改進(jìn)措施，并以專項(xiàng)分析報(bào)告的形式將項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況、原因分析及整改措施反饋至公司領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任部門。

3、其他運(yùn)營費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控

其他運(yùn)營費(fèi)用是指除項(xiàng)目化管理費(fèi)用以外的日常運(yùn)營費(fèi)用。應(yīng)針對(duì)不同類型費(fèi)用性質(zhì)制訂相應(yīng)的目標(biāo)進(jìn)度，采用不同的監(jiān)控方式予以監(jiān)控。

（1）目標(biāo)進(jìn)度監(jiān)控步驟。一是劃分費(fèi)用類型。將其他運(yùn)營費(fèi)用按其性質(zhì)分為均衡型、合同型、政策型、應(yīng)急專項(xiàng)型及混合型五類指標(biāo)。二是確定目標(biāo)進(jìn)度。對(duì)不同類型的費(fèi)用采用不同的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，即均衡型指標(biāo)以時(shí)間進(jìn)度為監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，合同型指標(biāo)以合同進(jìn)度為監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，政策型指標(biāo)以相關(guān)政策文件為依據(jù)實(shí)施監(jiān)控，應(yīng)急專項(xiàng)型費(fèi)用以項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度為監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，混合型指標(biāo)以運(yùn)用上述方式綜合確定的進(jìn)度為監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，并整理下發(fā)《其他運(yùn)營費(fèi)用監(jiān)控目標(biāo)進(jìn)度測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)》供各部門測(cè)算進(jìn)度時(shí)參考。三是監(jiān)控結(jié)果發(fā)布及整改。財(cái)務(wù)部門按月定期發(fā)布其他運(yùn)營費(fèi)用預(yù)算監(jiān)控報(bào)告，要求業(yè)務(wù)部門對(duì)偏差超過10%的指標(biāo)作出解釋并提出整改措施。

（2）目標(biāo)進(jìn)度測(cè)算方法。實(shí)施其他運(yùn)營費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)進(jìn)度監(jiān)控的關(guān)鍵是制定合理的目標(biāo)進(jìn)度，目標(biāo)進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)的制定實(shí)行年初一次性測(cè)定、月度動(dòng)態(tài)調(diào)整的“二上二下”模式：一是“一上”流程。各部門上報(bào)費(fèi)用需求。二是“一下”流程。財(cái)務(wù)部門年初依據(jù)下達(dá)預(yù)算，結(jié)合各部門上報(bào)費(fèi)用需求，經(jīng)綜合平衡后編制下達(dá)其他運(yùn)營費(fèi)用預(yù)算分解表。三是“二上”流程。依據(jù)“一下”下達(dá)數(shù)據(jù)，各部門重新編制費(fèi)用計(jì)劃，并按費(fèi)用科目和時(shí)間進(jìn)度逐項(xiàng)分解至月度。各部門分解預(yù)算時(shí)要區(qū)分不同費(fèi)用類型區(qū)別對(duì)待，即均衡性指標(biāo)總體上要與時(shí)間進(jìn)度趨勢(shì)一致，合同型費(fèi)用進(jìn)度要滿足合同具體條款要求，政策性費(fèi)用進(jìn)度要滿足政策要求，應(yīng)急型專項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)度要與項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度匹配，混合型費(fèi)用指標(biāo)要綜合測(cè)定。四是“二下”流程。財(cái)務(wù)部門以各部門“二上”環(huán)節(jié)上報(bào)的分解預(yù)算為依據(jù)，分月測(cè)定各部門費(fèi)用完成目標(biāo)進(jìn)度，并按預(yù)算科目匯總形成公司層面的目標(biāo)進(jìn)度。五是調(diào)整流程。允許各業(yè)務(wù)部門以簽報(bào)的形式于每月25日前上報(bào)調(diào)整事項(xiàng)，財(cái)務(wù)部門依據(jù)相關(guān)內(nèi)控制度審核合理性后調(diào)整當(dāng)月預(yù)算監(jiān)控目標(biāo)進(jìn)度。

（3）監(jiān)控結(jié)果應(yīng)用。其他運(yùn)營費(fèi)用預(yù)算實(shí)施目標(biāo)進(jìn)度監(jiān)控，最主要的特點(diǎn)是通過比較實(shí)際完成進(jìn)度與應(yīng)有進(jìn)度，得出費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是否合理的結(jié)論，避免簡單的與時(shí)間進(jìn)度對(duì)比或同比分析得出錯(cuò)誤結(jié)論。實(shí)施目標(biāo)進(jìn)度監(jiān)控的結(jié)果主要運(yùn)用于兩個(gè)方面，一是作為考核依據(jù)。由于責(zé)任部門通過“二上二下”模式直接參與目標(biāo)進(jìn)度的制定，使監(jiān)控結(jié)果具有普遍認(rèn)可度，考核結(jié)果更具說服力。二是作為滾動(dòng)預(yù)算的編制依據(jù)。要求責(zé)任部門針對(duì)異常項(xiàng)目編制滾動(dòng)預(yù)算，使異常指標(biāo)在剩余預(yù)算期內(nèi)按“以月保季，以季保年”的原則趨于均衡。

4、財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控

財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)控的主要內(nèi)容是預(yù)算的跟蹤、監(jiān)督和調(diào)整，財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)控在方法上采用比例分析、趨勢(shì)分析、因素分析等傳統(tǒng)方法對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行分析；財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)控的關(guān)鍵是建立起一套行之有效的跟蹤分析、信息溝通和偏差調(diào)整機(jī)制。

（1）建立財(cái)務(wù)預(yù)算跟蹤分析制度。以財(cái)務(wù)報(bào)表為數(shù)據(jù)源，通過開發(fā)預(yù)算分析報(bào)告系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算分析數(shù)據(jù)自動(dòng)取數(shù)，并將預(yù)算分析整體劃分為經(jīng)營指標(biāo)分析、購售電分析、成本分析、項(xiàng)目預(yù)算分析四大模塊，分工落實(shí)至相應(yīng)責(zé)任會(huì)計(jì)，由責(zé)任會(huì)計(jì)與業(yè)務(wù)部門專業(yè)人員對(duì)接分析，確保預(yù)算分析能深入穿透至業(yè)務(wù)層面，尋找影響財(cái)務(wù)指標(biāo)的底層因素，并提出改進(jìn)計(jì)劃。

（2）健全財(cái)務(wù)預(yù)算信息溝通機(jī)制。一是健全預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)。構(gòu)建多層次的財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)與主體，第一層次是全面預(yù)算管理委員會(huì)。第二層次是總會(huì)計(jì)師，受全面預(yù)算管理委員會(huì)的委托，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。第三層次是財(cái)務(wù)部門，具體負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算的監(jiān)控工作。第四層次各預(yù)算責(zé)任單位（部門），由各單位（部門）主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)督、控制責(zé)任。二是理順預(yù)算信息溝通流程。財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算信息溝通“中樞”部門，對(duì)上負(fù)責(zé)向總會(huì)計(jì)師、預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)下負(fù)責(zé)分解下達(dá)預(yù)算，傳遞預(yù)算執(zhí)行偏差、問題或整改要求。三是提升預(yù)算信息溝通效率。預(yù)算信息溝通工作要做到“三化”，即借助計(jì)算機(jī)技術(shù)實(shí)現(xiàn)溝通渠道信息化，基于簡潔、通俗、突出重點(diǎn)的原則，固化預(yù)算信息文檔實(shí)現(xiàn)溝通載體標(biāo)準(zhǔn)化，通過個(gè)別溝通與集中溝通相結(jié)合、定期溝通與即時(shí)溝通相結(jié)合等途徑實(shí)現(xiàn)溝通方式多樣化。

（3）完善財(cái)務(wù)預(yù)算偏差調(diào)整制度。月度預(yù)算執(zhí)行情況于次月5日定期發(fā)布，并采取以下措施改進(jìn)預(yù)算執(zhí)行偏差調(diào)整制度。一是定期召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)。通常與項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況、其他運(yùn)營費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況一體分析，重點(diǎn)分析偏差指標(biāo)原因及整改措施并形成書面報(bào)告；財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)牽頭組織會(huì)議并重點(diǎn)對(duì)整改措施的可行性、合規(guī)性、是否足以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行審議。二是建立重大偏差應(yīng)急機(jī)制。重大偏差應(yīng)急機(jī)制由以下幾方面內(nèi)容組成：定義重大偏差。就是對(duì)損益或考核指標(biāo)影響程度超過10%的預(yù)算執(zhí)行偏差構(gòu)成重大偏差；建立重大偏差典型案例庫。主要是對(duì)往年出現(xiàn)的重大偏差事項(xiàng)處理的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析總結(jié)，供類似情況出現(xiàn)時(shí)參考，如歷年臺(tái)風(fēng)、雪災(zāi)等重大自然災(zāi)害造成重大資產(chǎn)損失、售電量大幅度波動(dòng)、折舊政策變更等案例。三是建立重大偏差診斷磋商機(jī)制。當(dāng)出現(xiàn)重大偏差時(shí)由財(cái)務(wù)部提請(qǐng)總會(huì)計(jì)師召集相關(guān)部門召開臨時(shí)會(huì)議商討對(duì)策。四是跟蹤預(yù)算偏差整改進(jìn)展。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)跟蹤財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行偏差整改措施落實(shí)情況，并定期通報(bào)整改進(jìn)展。

三、優(yōu)化供電企業(yè)預(yù)算考核機(jī)制

供電企業(yè)預(yù)算模塊化監(jiān)控實(shí)施效果關(guān)鍵在于監(jiān)控偏差是否整改到位，這就需要建立健全考核機(jī)制來保障整改效果，而落實(shí)預(yù)算考核“四化”機(jī)制是優(yōu)化預(yù)算考核機(jī)制的有效途徑。預(yù)算考核“四化”機(jī)制，即指標(biāo)系統(tǒng)化、方法科學(xué)化、工作制度化、結(jié)果公開化。一是考核指標(biāo)系統(tǒng)化。財(cái)務(wù)預(yù)算的考核內(nèi)容要覆蓋全部預(yù)算，不僅包括指標(biāo)完成情況等結(jié)果指標(biāo)，還包括預(yù)算執(zhí)行均衡性、合規(guī)性等過程或驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。二是考核方法科學(xué)化。首先是指標(biāo)計(jì)量方法科學(xué)化。預(yù)算考核應(yīng)采用定量考核方式，量化方法應(yīng)事先確定并取得被考核對(duì)象一致認(rèn)可。其次是考核標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)化。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循“平均先進(jìn)”原則，即被考核對(duì)象經(jīng)過努力可以達(dá)到的水平。三是考核工作制度化。財(cái)務(wù)預(yù)算考核工作應(yīng)制度化、規(guī)范化，具體來說首先要建立考核制度，明確考核內(nèi)容、方法、流程，其次要建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理臺(tái)賬，為考核管理提供數(shù)據(jù)支撐。四是考核結(jié)果公開化。要及時(shí)公開考核結(jié)果，一方面保證考核工作公開透明，另一方面要求落后指標(biāo)責(zé)任人公開承諾整改計(jì)劃。

上述預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控措施運(yùn)用于實(shí)際工作已取得了初步成效，但仍存在亟待改進(jìn)的地方，主要是監(jiān)控信息化程度不高。同時(shí)需要明確的是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方式并不是一成不變的，隨著管理方式和要求的變化，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方式必須隨之改變，如教育經(jīng)費(fèi)按以前的管理方式應(yīng)納入其他運(yùn)營費(fèi)用預(yù)算監(jiān)控，當(dāng)教育經(jīng)費(fèi)實(shí)施項(xiàng)目化管理后，對(duì)這部分費(fèi)用的監(jiān)控應(yīng)納入項(xiàng)目預(yù)算監(jiān)控。從這個(gè)意義上說，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控實(shí)際也是內(nèi)控執(zhí)行監(jiān)控，預(yù)算執(zhí)行方式必須隨著相關(guān)內(nèi)控管理制度的變更而動(dòng)態(tài)調(diào)整，方能達(dá)到最佳效果。

參考文獻(xiàn)

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（責(zé)任編輯：胡婉君）