集體認知、戰略變革認知障礙及對TMT的啟示

周曉東，李毓薇

（南華大學經濟管理學院，湖南衡陽421001）

?

集體認知、戰略變革認知障礙及對TMT的啟示

周曉東，李毓薇

（南華大學經濟管理學院，湖南衡陽421001）

摘要：研究通過系統地總結企業集體認知模式及演化理論，分析得出戰略變革認知障礙的三種形式：視而不見、知而不行和行而不達。而高管團隊是企業戰略的負責團體，由于戰略變革的認知障礙往往體現在其做出的戰略決策中，本文擬對企業如何培育不斷變革的高層管理團隊，如何建立團隊成員的個體認知模式及團隊的溝通互動模式提出建議。

關鍵詞：戰略變革；集體認知；認知模式

一、引言

當前企業的經營環境總體上是復雜動態的，唯有不斷變革的企業才能生存。因此，企業管理團隊一般十分重視對環境的監控和分析，以尋求發展和避免威脅。但是，理論和實踐容易忽視的問題是，監控什么和如何解釋所獲得的信息。這些問題卻是由企業管理團隊的集體認知模式決定的，這表明管理團隊的集體認知對企業戰略的關鍵意義。

認知是認知心理學的核心概念，有廣義上和狹義上的兩種不同理解方式。結合美國心理學家斯頓等人和周曉東的觀點，將其劃分成：狹義的認知概念為（信息加工論）認知是信息加工；認知是心理上的符號運算。廣義的認知概念為認知是問題解決；認知是思維；認知是一組相關的活動，如知覺、記憶、思維、判斷、推理、問題解決、學習、想象、概念形成、語言使用等。因此，認知包括狹義概念上人的信息加工行為——認知行為，和廣義概念上認知活動的心理過程——認知過程。

模式是一種思想，具有重復適應性。認知模式（Cognitive Patterns，或Cognitive Models）是認知的傾向性，即在相似情況下重復的認知取向。與認知模式相近的概念是認知風格（Cognitive Styles），它們既有聯系又有區別，即認知風格是認知模式的外在表現。Daake's（1995）根據不同決策者在戰略過程中對理性分析技術、意會知識和直覺兩個維度的使用程度高低，提出四種不同的決策者風格：具體思考者、整體思考者、反應思考者和經驗思考者（轉引自Brockmann，Anthony，1998），一定程度反映了決策者認知模式的特定取向。Mintzberg（1987）認為，戰略是管理者的心智抽象，通過對問題的識別和解釋，從觀念及其構建中產生。因此，認知模式很好地解釋戰略形成的認知過程。但認知模式目前沒有統一認可的定義，國外內研究者使用意義接近但用詞有差異的不同表述，如認知圖（Cognitive Maps或Cognitive Mapping）、心智模式（Mental Models）、圖式（Schemas）、景框（Framing）等，用以反映個體采用圖形、語言或符號系統的形式感知關鍵對象及其關系的認知結構，并建立、修正、復制或破壞符號系統的處理，它們先于個人行為，調節環境刺激對個體行為的直接影響。

個體之所以存在認知模式，有三種主要的理論解釋。Simon認為，當決策者面對復雜問題和環境時，因為不能完全評估與決策相關的所有變量，他們通常構造簡化的心智模式有選擇地感知（Simon，1976；Calori，Johnson，Sarnin，1994）。這種心智模式反映了認知模式形成的心理過程。分類理論是另一種解釋，它是由Rosch等人對自然對象概念形成的認識過程的一種解釋，其關鍵假設是，決策者基于對對象（問題）特性的觀察，形成認知分類，它由感知到的相似特性所構成，并反映對象在環境中的結構。Rosch等認為，特性的一個重要特點是，它們有相互關聯的結構。分類不僅有利于溝通，將復雜外部世界的信息進行有效整理，并直接影響認知模式的形成。第三種理論解釋源于腦科學研究，美國芝加哥大學的Richard Thaler等人研究發現，大腦具有很強的模式識別、假設和模式創造能力，而機器，包括計算機的能力是對既有模式的使用和計算。這些模式被存儲在大腦里，當遇到相同局面時，大腦調用這些模式并得出結論。此外，組織中個體的認知模式還受到組織價值、信念和集體認知模式的影響。

因此，本文試圖從集體認知模式以及演變理論出發，探討企業高管團隊集體認知的動力學機制。然后分析戰略變革的認知障礙，并從突破戰略變革認知模式得到啟發。最后，為企業如何培育不斷變革的管理團隊提出建議。

二、集體認知及其模式演化

1、集體認知及其形成的理論解釋

集體認知的重要性主要體現在以下三個方面：首先，在信息社會，有效合作確保了組織具有競爭優勢；其次，員工常以團隊形式作為組織工作和學習的基本單位；再次，越來越多的戰略決策由團隊成員共同制訂。因而，集體認知對組織知識管理、學習、文化構建及戰略選擇有重要影響。Prahalad，Bettis提出主導邏輯（Dominant Logic），它是高管團隊對公司戰略的影響因素及其相互關系的共同認知，是公司戰略決策起主導作用的共享圖式。由此可知，主導邏輯實質上就是企業高層管理團隊對戰略取向的集體認知。可見，集體認知是集體的共有價值觀和行為內在邏輯。

目前，對集體認知沒有一個統一規范的定義，但已有很多學者對其進行描述，如共享心智模型、交互記憶系統、分布式認知和集體心智等。例如，Wegner和他的同事（1991）用交互記憶系統（transactive memory system）解釋集體認知形成。他們認為，關系親密的成員具有各自的交互記憶系統，使人們對共同經歷的不同部分承擔相應的記憶責任，由于存在組織依賴性，別人會保存自己缺失的細節信息。由此可知，集體認知不是團體成員態度、理解或語言相似性的加權指數，而應該通過關注團隊成員溝通過程來進行解釋。

Akkeman，Admiraal，Simons和Niessen（2006）利用社會一個人理論（Valsiner & Vander Veer，2000）和自我對話理論（the dialogical self-theory）（Hermans，2001）對集體認知進行簡要描述，將集體認知視為來自多樣性社會文化背景的個體認知進行多輪談判的結果。文中將集體認知形容成一場對話活動——擁有多樣性社會文化背景的個體是如何形成對某一事物的個體認知，以及如何回應集體中個體。值得注意的是，作者強調社會互動作用和個體貢獻的協調過程，但多樣性社會文化背景作為研究個體認知、集體認知的唯一視角，使研究略顯單薄。

Theiner和O’Connor（2010）從集體認知的涌現角度來界定集體認知的基本屬性，并指出共享心智的社會聯盟是集體認知涌現的先決條件，而以下幾點是集體具有認識特性的充分條件：（1）適應性，即集體是能使其行為適應于不斷變化的環境；（2）信息加工性，即集體能加工所處環境中的信息；（3）選擇關注性，即集體能選擇性關注其所處環境和信息；（4）意向性，即集體能對所處環境的內在表征做出相應判斷；（5）擴展性，即集體能通過工具來改變其所處環境；（6）反身性，即集體作為一個認知主體來認知自身；（7）意識性，即集體是擁有對自身和世界的意識經驗的載體。如集體不能滿足以上所有條件，由此形成的“集體認知”只能是一定程度的認知，而非完全的集體認知。在這篇研究中，作者主要關注前五個條件對集體認知涌現的影響作用，對后兩個條件的探討只是簡單論述。

Cooke，Gorman，Myers和Duran（2012）認為團隊成員互動就是集體認知，尤其是在直接明了的溝通模式下，表現更為明顯。同時，集體認知不再是個體認知和集體績效的中間變量，它是一個認知動態系統，通過成員間互動而產生。以上觀點得以成立，基于三個前提假設：一是集體認知是一項群體性活動，不是一種群體屬性或群體產物；二是在集體背景下，集體認知才可被測量與研究；三是集體認知與事件環境有著密不可分的關系。

雖然仍未對集體認知作統一的定義，但眾多學者都認為，集體認知表示集體成員在特定問題上持有一致的基本信念和價值取向，它的形成取決于個體認知和團隊的互動模式，反映了集體的信息處理模式、整體記憶、知識結構，并對集體行為產生潛在影響。

2、認知模式演化的一般過程

Lewin（1952）提出變革過程的一般模式是“解凍—凍結—再解凍”的過程，但未對個體認知解凍和集體認知解凍作相應的解釋，以及未對個人或集體從解凍走向凍結的過程進行分析。Mezias，Grinyer，Guth（2001）基于Lewin的變革模型，從認知科學角度解釋了解凍，即通過對先前行為和結果之間的關系總結，認定現有行為模式已無法推導出有價值的結果，識別出組織環境的變化，察覺到更新或修正行為結果模型的必要性。他們通過深入分析，基于集體認知改變，提出了由6個過程：C（commitment）、H （holistic approach）、A（agent）、N（neutral site）、G （group）、E（execution）構成的CHANGE戰略變革過程概念模型。

Gibson（2001）提出集體認知的循環模型，認為集體認知可以通過積累（Accumulation）、互動（Interaction）、審核（Examination）和融合（Accommodation）四個過程階段形成AIEA循環，其中每一階段又有子循環，如積累是由感知（perceiving）、過濾（filtering）和存儲（storing）構成；互動是由重獲（retrieving）、交換（exchanging）和構建（structuring）組成；審核包括協調（negotiating）、解釋（interpreting）和評估（evaluating）；融合由集成（integrating）、決策（deciding）和行動（acting）子循環構成。文中提到四個階段并非是一個線性閉循環模式，模式的起始階段或轉接階段受到任務不確定與慣例、領導與角色模糊、沖突與一致以及反饋與社會比較之間的四方影響。

Cooke，Gorman，Myers和Duran（2012）提出互動型集體認知理論（Interactive Team Cognition，簡稱ITC），用以測量集體水平下的認知進程。運用Newell的人類行為時標（timescale of human action）工具，將集體認知的測量時標劃定在秒到年的區間內，探討個體認知活動是如何鑲嵌在集體認知活動中的。同時指出，集體認知是一種跨層次互動的涌現現象，集體成員間的社會化互動是個體認知涌現為集體認知的必要過程，即在特定任務背景下的某段時間內某一集體的知識庫和知識結構發生改變的過程，其中包含個體間互動對集體共有知識的貢獻過程；個體認知通過集團成員間的互動得到塑造和擴展，并逐步涌現成集體水平的認知特征；同時集體認知的涌現為個體行為形成新情景，進一步重構個體認知。這可知集體認識的形成是具有目的指向性特征。

Levine和Smith（2013）構建了集體信息搜索與分布模型（Collective Information Search and Distribution，簡稱CISD）用來分析集體決策制定和問題解決的過程，為研究集體認知是如何形成提供了一個視角。該模型認為個體動機的類型以及團隊任務的可實踐性是影響集體認知形成的兩個因素。同時指出，集體成員的動機和認知受其對自身和其他成員信息實用性的評價能力影響，而評價能力又受團隊任務的可實踐性影響。

由于認知模式滲透在行為慣例、運作實踐以及與供應商、顧客甚至競爭對手已建立的關系中，而習慣技能、組織習俗、市場定位、有形資產就成為了它的外在表現。所以改變認知模式，尤其是集體認識模式，都存在著較多困難。

三、戰略變革的認知障礙

戰略變革是企業是否改變戰略的重大決策。企業高層管理團隊（TMT）是企業戰略的責任團體，他們負責搜集和處理戰略信息、界定問題和決策，并組織實施。由于個體認知模式具有局限性特點，決策者往往存在一些決策偏見，它們正是認知模式的表現。

1、決策偏見—決策者的認知偏差

Makridakis（1990）歸納了12種決策偏見：（1）尋找支持性證據：指決策者更熱衷于尋找能支持預設觀點的有力證據；（2）決策標準不一致：在類似決策情境下沒有使用相同的判斷準則；（3）保守：即使內外環境已發生變化，仍更愿意使用原有認知模式；（4）近因（Recency）：在識別影響因子時，容易就近解釋而忽略歷史因素的影響；（5）可獲性（Availability）：認定保有記憶的特定事件是影響事件發展的重要因素；（6）錨定性（Anchoring）：初始信息的權重賦值過高；（7）虛假相關（Illusory correlations）：強加因果關系或變量；（8）選擇性知覺（Selective perception）：傾向于根據自己的背景和經驗看問題；（9）回歸效應（Regression effects）：決策者無法正確辨別哪些是偶然因素，哪些是必然因素；（10）成敗歸因（Attribution of success and failure）：人習慣將功歸己，而敗歸于外界；（11）盲目樂觀；（12）低估不確定性。而以上12種決策偏見可歸納為：決策者信息處理偏見——（1）、（4）、（5）、（6）；決策者的決策模式缺陷——（2）、（3）、（7）、（8）、（9）、（10）；感性因素影響——（11）、（12）。

2、戰略變革的認知誤區及突破腦障的CBA模式

戰略變革是TMT關于組織與環境關系的集體決策。雖然客觀上存在戰略變革的許多障礙，如戰略本身的慣性、組織結構慣性、文化慣性，以及產權結構、代理激勵、規制制約等。但當這些問題已經不成為障礙時，我們有必要關注管理者頭腦中由認知模式產生的變革障礙。根據Stewart，Gregersen（2002）的分析，戰略變革存在三大障礙，即視而不見、知而不行和行而不達。它們是TMT的集體認知模式所致。并指出突破戰略變革認知障礙的過程可以簡化為CBA模式：領悟（Conceiving）——改變心智地圖；相信（Believing）——獲得資源、能力和動力；成就（Achieving）獲得信息和支持，從而使戰略變革達到預期目的。

上述分析說明，戰略變革涉及組織的重大經營方向的變化，除了存在一些客觀因素外，高層管理團隊對待環境變化、組織自身實力的看法、信念和價值取向，對組織戰略變革有潛在的深遠影響。這也從認知心理學的角度表明，培育不斷進取勇于變革，并具有良性互動關系的高層管理團隊對企業有重要意義。

四、對高層管理團隊培育集體認知模式的啟示

根據上述分析，構建不斷進取、勇于變革，并具有良性互動關系的高層管理團隊集體認知模式，是企業的重要戰略任務。這種集體認知模式的構建，取決于團隊成員的個體認知模式及團隊的溝通互動模式。

1、CEO是培育集體認知模式的關鍵

首先，CEO作為高層管理團隊的領導者，其自身的認知模式在很大程度上直接決定著團隊的集體認知模式；其次，CEO的認知和決策風格間接影響團隊的其它成員的認知和決策風格，從而影響團隊集體認知模式；再次，CEO是否民主決策，影響CEO與團隊成員的互動溝通。因此，董事會在選聘CEO時，除考慮CEO的行業背景和管理閱歷以外，還應當考察其認知模式與認知能力、決策風格與民主作風等因素是否有利于培育高層管理團隊的集體認知。

2、重視團隊成員意會知識與直覺的作用

雖然正規學習可以增加顯性知識，但這不能使人們成為專家。而意會知識是通過非正式方式獲得的與工作相關的實踐知識，它可以使溝通更加圓潤，改善個體和群體決策質量。而直覺是指即時理解、無需有意識推理或不經正式分析做出的決策，它可以在意識和潛意識間架起一個喚起潛意識中大量存儲無意識知識的通道，從而發揮潛意識知識的作用。當前，意會知識與直覺的作用正在重新得到認識和肯定。分析表明，意會知識與直覺是管理者心智模式的重要基礎，從而影響管理者認知模式和決策風格。因此，高層管理團隊的成員具有豐富的行業和企業管理經驗，對培育他們的認知模式有積極影響。這也說明，企業在選拔高層管理團隊的成員時，需要重視意會知識和直覺的作用。

3、構建合理的團隊知識結構

研究表明，個體知識結構影響個體的認知模式，而團隊知識結構影響集體認知模式。高層管理團隊究竟需要一個什么樣的知識結構，還需要進一步研究，但不同行業的企業肯定存在差異。企業可以通過聘請顧問、外部董事利用組織外的知識資源，改善高層管理團隊的知識結構，為培育良好互動的集體認知模式奠定基礎。此外，企業在選拔高級管理人才時，要從培育集體認知模式的角度，注意考察其知識結構、行業背景，分析其認知模式和認知能力與團隊的匹配關系。

4、加強團隊互動溝通

根據交互記憶系統的理論，團隊認知有賴于個體奉獻共同經歷的細節信息。理論研究還表明，團隊成員的共同經歷、親密關系、民主氛圍有助于改善團隊的互動溝通，形成集體共識，并產生有創造性的新見解。這使得互動溝通成為改善集體認知模式的關鍵。除了高層管理團隊需要不斷關注各自負責的內外領域，并互通有無之外，CEO作為高層管理團隊的領導者，要主動加強與成員互動溝通，尊重團隊成員的認知模式，學會觀察傾聽，從而營造良好的高層管理團隊內外的互動溝通氛圍。

5、培育與時俱進的學習型團隊

環境的動態變化要求團隊是與時俱進的學習型團隊。學習型團隊除了要求團隊自主地學習新知識外，還應根據環境和組織的發展趨勢，不斷改變假設和多視角觀察，避免決策的認知僵化。特別是從失敗中吸取教訓，避免出現重復錯誤。還要學會忘記過去成功的模式，在遇到類似的決策環境時，應反思以前行之有效的方法和模式是否繼續可行。

參考文獻

[1] Mezias J M，Grinyer P，Guth W D：Changing collective cognition：A process model for strategic change [J]．Long Range Planning，Vol．34，2001（1）．

[2]周曉東：基于企業高管認知的企業戰略變革研究[D]．浙江大學，2006．

[3]賀宇江：商業組織的基因：管理團隊的組織認識模式[M]．北京：機械工業出版社，2004．

[4] Brockmann E N，Anthony W P：The influence of tacit knowledge and collective mind on strategic planning[J]．Journal of Managerial Issues，1998（2）．

[5] Mintzberg H：The strategy conceptⅠ：Five p's for strategy[J]．California Management Review，1987（1）．

[6] Huff A：Mapping strategic thought[M]．Chichester，England：Wiley，1990．

[7] Hodgkinson G P，Bown N J，Maule A J，Glaister K W，Pearman A D：Breaking the frame：An analysis of strategic cognition and decision making under uncertainty [J]．Strategic Management Journal，1999（10）．

[8] Calori R，Johnson G，Sarnin P：CEO's cognitive maps and the scope of the organization [J]．Strategic Management Journal，1994（6）．

[9] Dutton J E，Jackson S E：Categorizing strategic issues：Links to organizational action [J]．The Academy of Management Review，1987（1）．

[10] Gibson C B：From knowledge accumulation to accommodation：Cycles of collective cognition in work groups[J]．Journal of Organizational Behavior，2001（2）．

[11] Prahalad C K，Bettis R A：The Dominant logic：A new linkage between diversity and performance[J]．Strategic Management Journal，1986（6）．

[12] DeChurch L A，Mesmer-Magnus J R：The cognitive underpinnings of effective teamwork：A meta-analysis [J]．Journal of Applied Psychology，2010，95（1）．

[13] Wegner D M，Erber E，Raymond P：Transactive memory in close relationships [J]．Journal of Personality and Social Psychology，1991（6）．

[14] Akkerman S，Admiraal W，Simons R J，Niessen T：Considering diversity：Multivoicedness in international academic collaboration[J]．Culture & Psychology，2006，12（4）．

[15] Theiner G，O’Connor T：The emergence of group cognition．Emergence in science and philosophy [M]．New York：Routledge，2010．

[16] Cooke N J，Gorman J C，Myers C W，Duran J L：Interactive team cognition[M]．Cognitive Science，2013．

[17] Levine J M，Smith E R：Group cognition：Collective information search and distribution[M]．Oxford handbook of social cognition．New York：Oxford University Press，2013．

[18] Mintzberg H，Ahlstrand B，Lampel J：Strategy safari：A guided tour through the wilds of strategic management[M]．New York：Free Press，1998．

[19]項保華、李慶華：企業變革若干問題試析[J]．軟科學，2001 （4）．

[20] J·斯圖爾特·布萊克、霍爾·B·格里格森：領導戰略變革：突破腦障[M]．北京：機械工業出版社，2004．

（責任編輯：熊亞）