國企總部職能部門中層干部選拔任用機制研究

王福榮

摘要：人才作為企業發展的第一資源，越來越被受到重視。但隨著中央巡視等工作的開展，國有企業領導人選拔任用顯現出了許多問題。作為企業發揮重要監督、智囊、助手等職責的總部職能部門，干部在推動企業發展中作用明顯。本文研究了國企總部職能部門中層干部選拔任用的常見問題和原因分析，提出了遵循國有企業的特殊性，做好人力資源規劃，加強引導輿論，引入勝任力模型等舉措，希望對國有企業人力資源管理起到促進作用。

關鍵詞：選拔任用機制 常見問題 原因分析 對策建議

隨著中國改革開放的不斷深入，尤其是近年“一帶一路”戰略的實施，中國國有企業將全方位地參與全球經濟發展進程，人才作為企業發展的第一資源，將越來越被受到重視。然而，為企業發揮重要監督、智囊、助手等職責的總部職能部門，在干部的選拔任用上卻難以緊跟時代的進步，常被誤認為“養老”部門，難以真正發揮有效作用。而近年隨著中央巡視工作的開展，不少國有企業領導人落馬，更是對國有企業的干部選拔任用問題敲響了警鐘。本文研究了國有企業總部職能部門中層干部選拔任用的常見問題，對原因進行了分析，并提出了相應的對策建議，希望對當下國有企業總部職能部門中層干部選拔任用有一些促進作用。

一、國企總部職能部門中層干部選拔任用常見問題

1.缺乏員工交流機制為人員選拔做支撐。國有企業總部職能部門中層干部不僅要承擔一定的業務工作，還要承擔對基層業務指導和管理工作，這就使員工不僅需要具備一定的專業知識，還得對基層有比較深入的了解。但對于總部職能部門的員工，如果從入司開始就一直在總部工作，未有通過交流到企業工作的經驗，在干部提拔中他們就處于不利位置。然而，能夠畢業直接進入國有企業總部的員工，常常都是學校好、學歷高，這顯然未能充分發揮這些員工的“先天”優勢，不利于總部人才的吸納和培養。

2.缺乏通過績效考核的科學手段為選拔提供有效依據。大部分國有企業都沒有引入勝任力模型等人力資源管理工具，進行科學有效地信息收集，為干部選拔提供科學依據。這就使得在干部選拔任命時不可避免地帶有主觀色彩，領導的習慣性思維模式、人情關系、個人愛好等都容易在干部選拔任用時表現出來，影響公正公允。

3.員工對選拔任用機制缺乏有效的認識和參與。國有企業總部的干部管理職責一般都是在組織部門，是黨的核心工作部門，許多員工會覺得這個部門充滿著神秘色彩，對其工作本身缺乏應有的了解，更很少去主動參與相關的工作。而干部的選拔任用其實不僅僅是組織部門的事情，應該是每一個員工都有權利參與進來。

4.總部員工缺乏有效的職業生涯規劃。國有企業總部職能部門事務性工作很多，員工容易在“文山會海”等瑣粹事物中迷失自己，只專注于自己經手的工作，缺少對基層的了解，對企業全局的認識。而對大多數國有企業來說，總部基層員工的培訓機會也很少，一般的黨校或管理學院等培訓機構，主要是針對干部和基層的班組長、工段長進行培訓，對總部基層員工涉及很少，直接影響總部員工眼界的局限性和知識的綜合性，缺少以發展和全局的眼光看問題，這些都會讓員工職業生涯規劃受到限制。而職業生涯規劃的受限，又會影響員工自身的成長，妨礙干部的選拔任用。

5.常出現“救火式”的提拔。許多國有企業在進行干部選拔時，是在企業用人部門需要用人時，或者人員流失的情況下進行的“救火式”提拔。在這種情況下，時間緊迫，缺乏足夠的準備，企業對于被提拔者來說就缺少了主動性和選擇性，往往會在選拔中擇優必錄，但結果選拔的人并不一定是符合自己需要的人才，更難以選到優秀的人才。

6.缺乏對新任用干部的職前培訓體系。從員工到干部，工作性質將發生很大變化，前者更多是做基礎性的事務性工作，而后者更多要做策劃和協調性工作，如果沒有職前培訓，不僅會給新任干部本身帶來工作困惑和不適應，也會影響部門工作的正常進行。但目前大多數國有企業缺乏對新任用干部必須的職前培訓，無形中增長了員工任職的適應期，甚至影響對選拔任用本身行為的誤解，也不利于對人職不匹配的錯誤選拔進行及時的糾正。

二、國企總部職能部門中層干部選拔任用問題原因分析

1.國有企業的特殊性。國有企業的干部既是企業家又是政治家，具有企業領導人員和黨政干部的雙重特征，必須兼具企業家和政治家的雙重素質和能力。國有企業干部的選拔，中央明文規定要堅持黨管干部和德才兼備、以德為先的原則。這就要求在面對同樣是能力強的候選人時，誰在德方面表現更加突出，要優先考慮；對在德方面存在嚴重問題的人員，能力再強也不能選用。但在對“德”的考察上，是很難把握這個度的，是難以僅從“績效考核”這個維度去核實的，這給人才選拔時帶來一些困難。

2.國有企業的市場競爭壓力逐漸增加。因為歷史原因，大多數國有企業都背負著沉重的包袱，比如重資產、冗員、離退休人員多等。而且因為國有企業經營范圍的限制，一旦企業所處行業遇到困難，在轉型上也非常困難，這讓國有企業在面對繼烈的市場競爭力時，壓力不斷增加。企業要應付嚴峻的市場競爭，又要承擔被賦予的社會責任，在人員培養上就捉襟見肘。企業會將更多精力用于市場和研發，更關注高級人才和一線核心人才培養和選拔，對中層干部關注的精力有限，尤其是在后備干部培養、員工職業生涯規劃、員工交流等方面投入更是非常有限。

3.國有企業人力資源管理理念還比較落后。這個落后包括三個層面，一是企業高層對人力資源管理的認識還不足，往往以政府單位為參考，認可人才的逐級提升、穩扎穩打，不敢對優秀人才進行大膽使用；二是人力資源管理部門思想保守，官僚主義泛濫，往往對企業高層的意見唯命是從，對人力資源規劃重視不足，難以發揮人力資源管理本身對企業發展的推動作用；三是員工對企業人才培養機制理解性不夠，往往是被動地等待提拔或調動，難以主動作為，更難以有“毛遂自薦”的情況出現，不利于人才的發現。

三、國企總部職能部門中層干部選拔任用對策建議

1.遵循國有企業的特殊性，堅持黨管干部原則。核心是保證黨的領導，歸根結底是解決“為誰選人”的問題。黨管干部管什么？就是管方向、管政策、管制度、管人頭，貫徹好黨的意志，體現好中央的要求。黨管干部怎么管？就是在干部選拔任用中，從醞釀動議到民主推薦，從組織考察到討論決定等各個環節，都要認真嚴肅，黨委要切實發揮主導作用、把關作用。

2.做好人力資源規劃，將企業戰略、崗位需求和人員素質三者統一考慮。對國有企業總部，在進行人力資源規劃時必須從整個企業的戰略和人力資源規劃角度來考慮，而不能僅僅考慮總部職能部門的需求，因為總部是整個企業戰略的分解者和引領者，對于企業戰略能否從企業的頂端貫穿到基層，起著重要的作用。在企業戰略的指導下，進行人力資源規劃時要充分考慮各崗位的特殊性，對于總部職能部門中層干部，它對于企業的意義不僅僅是人才需求所致，更是人才儲備的重要保證。因此在規劃時，對于總部各職能部門凡是有條件、有職位空缺的部門都要盡量考慮，但是在選拔時可以按情況而定，沒有合適的人才可以暫時空缺，但規劃一定要做好。

3.加強引導輿論，創造人才成長的積極氛圍。國有企業一般都有自己內部的宣傳媒體，比如報紙、雜志、電視臺、廣播、手機報、微信、微博等，可以充分利用這些媒體對人才成長的渠道、職業發展規劃、選拔任用規章制度等進行大力宣傳，讓企業內部員工明白，機會是給勤奮、有準備、有素質的人的，懶人、混日子的人是沒有前途的而且必將被淘汰的，營造一種只有在競爭、壓力下員工才能更好成長的輿論氛圍，鼓勵符合條件的優秀員工本人自薦提名。

4.加強員工職業發展規劃的指導和設計。分析員工成長規律，結合企業實際，加強對總部骨干人員、后備干部人員進行教育培養和實踐鍛煉，加強其理論學習和業務培訓，實行分類培訓、綜合培訓，重點提高受訓員工的學習能力、領導能力、經營能力和創新能力。倡導終身學習觀念，鼓勵和支持員工開展有利于職業發展的學歷教育和職業教育。建立學員培訓檔案，積極探索、逐步建立員工學習培訓的考核和激勵機制，將學習培訓情況作為考核的內容何選拔任用的重要參考。

5.加強后備干部隊伍建設。明確后備人員的發展方向，制定培養計劃，按照培養為主、動態管理、同樣使用、統一調配的原則，建立健全培養鍛煉、適時使用、定期調整、有進有退的機制，建設一支素質優良、數量合理、結構科學的后備干部隊伍。實行總部職能部門和基層員工的交流制度，全方位培養鍛煉人才，將員工“先天”的學業優勢和“后天”的培養鍛煉舉措充分結合，培養綜合人才。同時，要關注長期在條件艱苦、困難企業努力工作的優秀人才，注意從基層和生產一線選拔優秀人才。

6.引入勝任力模型。勝任力模型通常被運用于企業人力資源管理的工作分析，招聘和選拔，培訓，薪酬體系，績效管理和員工職業生涯規劃等。在國有企業總部，引進勝任力模型，選拔的是具備勝任力并能夠在工作中取得好的成績，能為企業帶來滿意績效的人，而不是僅僅能應付崗位工作的人。基于勝任力模型的選拔任用，是幫助企業找到具有核心職業素養，符合企業需求的動機和特質的員工，這樣不僅減少傳統的評經驗、感覺進行員工選拔帶來的失誤，還有利于減少企業后期對選拔干部培訓和培養的支出。

參考文獻

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