高職院校績效管理：邏輯意義、現實困境與路徑選擇

□劉正安

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高職院校績效管理：邏輯意義、現實困境與路徑選擇

□劉正安

摘要：中國高職教育從外延式擴張到內涵式建設的轉變之際，高職院校的內部管理雖經長期摸索，但仍處于低水平階段。對高職院?？冃Ч芾淼默F實困境進行理性反思和追問，是對高職院?？冃Ч芾砝碚撆c實踐的探索。高職院校績效管理只有在嬗變中進行策略調整，以使命和戰略目標為基點，無縫銜接教師的行動，在高績效文化的引導與績效結果的充分運用之下，方能實現高職院?？冃Ч芾韽拇址判凸芾硐蚓毣芾磙D變的突破和躍遷。

關鍵詞：績效管理；內涵建設；路徑選擇；平衡記分卡

作為新興的教育類型，高職教育已然成為了普通高等教育中不可或缺的組成部分。隨著中國高等教育從精英教育向大眾化教育轉變的過程，高職教育也從外延式發展轉向內涵式發展[1]。但囿于各種內外部因素影響，我國高職院校管理還相當粗放，傳統的以經驗為主的管理方式遠不能順應以質量為核心的發展需要。目前，我國高等教育的發展形勢是機遇與挑戰并存，任何一所高職院校要想贏得這場激烈的競爭，就必須把握好機遇、更新觀念，應用先進的科學管理理論和方法來指導高校的科學發展。《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010－2020年）》對高?？冃Ч芾硪蔡岢隽司唧w要求：高校應“改進管理模式，引入競爭機制，實行績效評估，進行動態管理”[2]。因此，如何改進管理模式，提升高職院校的戰略執行力，已成為各院校關注的重點，也成為學界研究的熱點。在反思各高職院校管理的實然狀態與應然追求之后，筆者以為只有實施績效管理，才是高職院校內涵式發展的應然追求，也是國家頂層設計對高職教育發展的實然要求。

一、高職院校實施績效管理的邏輯意義

當前，績效管理已成為盈利組織人力資源管理實踐的重點和難點。作為非盈利的高職院校，除其存在的價值取向不同于盈利組織之外，其組織性、生產性、競爭性卻無異于盈利組織。因此，績效管理作為高職院校新的管理模式，已逐漸引起各院校的重視，并進行了有益的探索。為實現高技能型人才培養事業的可持續發展，高職院校應進行更深層次的管理創新，以科學管理取代經驗管理，建立起以績效管理為核心的高職教育管理新模式。高職教育在內涵建設向縱深推進的過程中，高職院校實施績效管理的邏輯意義有以下幾個方面。

（一）績效管理是高職院校將其戰略有效落地的重要載體

實現人的發展之使命及其戰略能否實現，有賴于高職院校全體教職工的價值取向及其踐行?？冃Ч芾硎窃诟呗氃盒５氖姑捌鋺鹇栽妇暗臓恳?，將組織的長期戰略目標分解為短期目標，再將短期目標按照一定的邏輯順序逐層傳導到教職工層面；以日常管理、績效評價及其結果運用，激勵教職工達成各自的目標，從而最終有效實現高職院校的使命及其戰略目標。為此，只有績效管理才能肩負起將高職院校的使命及其戰略有效落地的重任。

（二）績效管理能充分挖掘教職工潛能，以促進個人成長

“給人一瓢水，自己要有一桶水”。為了參與高職學生的生命成長，培養其生存、就業與發展所需之能力，教師自身的綜合素質起到重要作用；因此，高職院校如何培養高素質的教職工隊伍就成為了其自身生存和發展的關鍵。績效管理循環的邏輯起點就是依據整體戰略目標為教職工設置未來需要達成的目標，而長期且具有挑戰性的目標具有強大的牽引和激勵力量。因而，績效管理能使得教職工清晰自己的奮斗方向，緊緊圍繞組織的戰略目標，不斷挖掘自身潛能，提升自身綜合素質，促進個人成長。

（三）績效管理能全面測量學校的運行狀況，從而加強管理，提高綜合競爭力

在過去外延式發展中成長起來的各高職院校，其管理相對薄弱。在生源日漸減少的背景下，各校之間的競爭必將日趨激烈，因此，如何提高各自的綜合競爭力，建立自身辦學的特色和優勢，進行管理變革就成為他們的共同選擇。作為一種有效的管理模式，績效管理能很好使得學校全面體認到教學、科研與社會服務等過程中的運行狀況如何，以及存在的問題與差距，以便采取持續的改善策略加強管理。同時，根據績效評估的結果，為獎優罰劣，甚至為培養、提拔、教師職業發展等提供決策依據。

（四）科學的績效管理體系可為吸納高端人才營造適宜的環境

高職教育經歷了前些年脈沖式的快速發展后，正步入穩固發展階段，院校之間的競爭更加激烈。而競爭的焦點卻非常倚重于人才，特別是高端人才。高端人才作為戰略性的稀缺資源，高職院校除引進和自我培養之外別無他途，而引進能快速實現教師隊伍整體素質的提升。然而，“良禽擇木而棲”，科學的績效管理體系在“以人為本”的語境下，可以超越工具價值的世俗追求，為高端人才營造所其需的學術自由、管理公平、激發奮進的適宜環境。

二、高職院校實施績效管理的現實困境

隨著高職教育改革的持續深入，績效管理已成為管理創新的重點和難點，許多院校進行了大量的理論與實踐探索，并取得了一些成績，如培養的學生更能適應社會需要，科研和社會服務的水平得到了認可等。但是，如果站在科學管理的高度審視與追問它們的績效管理是否承載了使命和戰略？是否體現了以人為本的理念？結果是否得到合理運用？筆者發現現有的高職院校績效管理處于諸多現實困境之中，其面臨的突出問題主要集中在以下幾個方面。

（一）績效管理沒有承載學校的使命與戰略，未能將其有效傳導

如今是一個以個人發展為本位的時代，高職院校的績效管理應以實現學生與教師的發展之使命為己任。而現有的績效管理實質上已淪為了學校內部控制的工具，主要體現在：通過績效管理將無法分配的教學任務分配下去，為期末或年末的績效獎金分配提供依據，為今后崗位工資定級提供參考等。這樣的績效管理無視其使命與戰略目標的存在，所謂的使命和戰略目標只是存在于個別校領導的思維里，沒有經由績效管理體系將其轉換成可認知和操作的表達，進而逐步傳導到各階層，為全體教職工的行動提供牽引和動力。

（二）績效管理的內容和比重發生嚴重傾斜，過分強調教學的重要性

當前，高職院校的績效管理在指標的內容和權重上，普遍存在重教學、輕科研的現象，沒有充分考慮內涵式發展的要求，沒有在教學、科研與社會服務三大職能上合理調劑。每個考核周期為教師設定了教學任務作為其考核目標，在繁重的教學任務重壓之下，作為人類靈魂工程師的教師，何來精力啟迪學生的智慧，促進其潛能的開發？他們只是在敷衍地完成教學任務，腦力勞動者已退變為體力勞動者。教師在繁重的教學中既無法保證教學質量，更無暇顧及科學研究與社會服務，不僅嚴重影響人才培養的質量，也會導致教師學術生命的萎縮。如此，作為高校應履行的三大職能何以實現？

（三）績效管理退化為績效評價，無法體現以教師為本的人本思想

績效管理是一項有一定邏輯順序的管理閉環:制定績效目標、執行與輔導、績效評價、結果反饋與運用[3]。在這個循環中，教師應全程深度參與。然而，現實是在每個學年末，由各位老師將評估表自行填好后上交，就幾乎結束了。從此可以發現，教師根本沒有參與其中的目標設定，也沒有評價結果的面談。自此，績效管理已完全退化為績效評價。其實，每所學校每個學年的目標與任務是不同的，每位教師的情況也是不盡相同的，因此，年度績效目標應在上下溝通的基礎上達成共識。再者，只有結果的面談才能使教師深刻體認到自己的不足，從而在升騰的希望中提升自我。顯然，單一的績效評價，其功能嚴重缺失，無法貫徹對教師的尊重和促進其個人發展的人本思想。

（四）績效評價的任意性和結果應用的不充分并存

目前，有的院校在教師績效考核時出現暗箱操作、輪流坐莊等怪象，這種評價的任意性將績效考核淪為了兒戲，必將嚴重挫傷大部分教師的工作積極性。有的院校在教師績效評價結果的運用上也是非常不充分，僅僅是將其用于獎金的發放，而獎金卻差別不大；或者是當作懲罰教師不能提升崗位工資、職稱評定的負面工具。結果應用的不充分，必將不能激發教師的工作熱情，只是迫不得已的的應付。

以上種種，讓我們切實感受到高職院校績效管理的現實困境與應然要求之間的巨大反差。在既有管理模式的路徑依賴下，教師對推進績效管理存在抵觸情緒，并成為管理創新的一大障礙。為能在高職院校未來更加激烈的競爭中贏得先機，唯有站在科學管理的高度反思與追問它們的績效管理，方能理性建構起科學的績效管理體系。

三、高職院校實施績效管理的路徑選擇

因囿于內外部各種因素的制約，高職院校的績效管理雖然在泥潭中奮力掙扎，但仍陷于困境。筆者認為只有深刻感悟教師的個人成長之需要，從績效文化、戰略與績效的銜接、績效管理模式的選擇、績效管理的系統化、績效評價結果的充分運用五個方面實施救濟，才能實現績效管理從粗放管理到精細化管理的突破與躍遷。

（一）建立以高績效為導向的院校文化

組織文化的精髓就是一個組織的核心價值觀體系，表現為對事物或人的美丑、善惡、優劣等一系列最基本的價值判斷。因而，所謂高績效文化，其核心價值觀就是追求優異績效，院校的教師招聘、提拔、培訓、獎勵、薪酬設計等都必然以高績效為導向來展開。

“思想決定行為，行為造就結果”。當高績效的價值觀根植于教師的思想中，并被全體教師共享時，每個教師就會自發喚醒其沉睡的求勝欲望，激發其提高個人能力、自我超越以提升績效，進而使得學校保持整體績效的改進與提升。高績效文化的塑造可以從樹立高績效的基本理念、培訓和宣貫、持續深度溝通、建立目標為導向的KPI績效評價體系等多方面來進行。由此可見，高績效文化是構建績效管理體系及其實施的保障。因此，績效管理只有在與高績效文化認同的耦合中實現自我超越。

（二）結合高職院校的使命與戰略目標，實現教師行動對院校使命與戰略呼喚的回應

培養高素質人才、科學研究、服務社會等是高校的共同使命。但作為被矮化的高職院校，關注高職學生的發展，解放其被埋葬的智能是其另一種使命的表述。高職院校主要培養應用型、操作型的技能型人才，以適應大眾化、分層化的需要為己任。但高職院校的使命不能自動完成，戰略目標也不能自發實現。Bevans和Thompson認為績效管理的主要目的是“促進人力資源管理不同組成部分的整合，并使它們與組織的使命與目標緊密聯系在一起?！盵4]只有將使命和戰略目標轉換成為教師熟識和認可的表達，經由績效管理體系才能逐層分解與傳遞，最終演變為全體教師的共同行動。從而，實現使命、戰略目標與教師行動的遙相呼應與和諧共振。因此，績效管理只有回歸到它的本然，才能找尋到它的起點和歸宿。

（三）選擇合適的績效管理模式，提升績效管理效果

據《世界商業評論》對“中國企業面臨問題”的調查，績效管理位居當代企業管理的十大難題之首[5]。其難度對企業況且如此，對高職院校也更不會例外。作為一種難度大、技術要求高的管理模式，激發很多商業組織和學者對其進行了大量的探索，并開發出很多績效管理工具，其中以下幾種主流的績效管理工具可供高職院校借鑒。

一是平衡計分卡（the Balanced Scorecard，BSC）。1992年，哈佛商學院教授羅伯特·普蘭和復興方案公司總裁戴維·諾頓在《哈佛商業評論》上合作發表了名為“平衡計分卡—績效驅動指標”的研究文獻，首次提出BSC的概念，并系統闡述了BSC的核心原理：即通過學習與成長、客戶、內部流程、財務四維指標以及指標間的關系（如圖1），將組織戰略轉化為日常行動。BSC強調各類指標之間的補充和平衡，如財務和非財務、短期和長期、內部和外部等，力圖各戰略要素之間的和諧發展。近些年，BSC得到許多學者的專注，并在國內外各類組織受到普遍的歡迎。

圖1　平衡記分卡

二是目標管理（Managementbyobjectives，MBO）。目標管理是1954年管理學奠基人彼得·德魯克在其《管理的實踐》一書中第一次提出。他認為目標對一個組織就像海輪上的羅盤一樣重要。因此，一個組織應以目標為中心實施全員管理，需要將組織的宏觀目標逐層分解與承接，形成一個完整的目標鏈。另外，需要對目標的完成情況進行檢驗，以此作為評價和激勵員工的杠桿，促使員工自我提升、自我管理，進而促進整體效能的提高，最終達至無為而治的境界。這種管理方式因其思想內核的深邃而且有效，已發展為一種非常成熟的管理方式。

三是關鍵績效指標（Key Performance Indicaors，KPI）。太多的目標必然無法聚焦，因此需要將組織的目標聚焦到少數的幾個重要指標，而KPI就是衡量對組織起關鍵作用的指標,其目的是建立一種機制,將戰略和管理重點傳遞到每個層次，促使員工的行為為組織的總體戰略服務，促進組織和員工績效的改進與提升。KPI不僅是一種戰略實施工具，也是一種量化的績效管理工具，至今廣泛應用于各類組織之中[5]。

四是360度反饋。傳統的考核方式是自上而下的評價，或者全是工作結果的衡量，難免片面化和產生偏見。為全面而公正，也為了解員工的工作態度和能力，360度反饋評估法便應運而生。它是通過與被評估者發生工作聯系的主體：上級、下級、同事、客戶（內外部）進行多維度的評價，從而保證了評估的相對全面、準確、客觀，有助于員工更好的認識自我，揭露自我認識的盲區。

雖然以上的績效管理工具均來自于商業組織的管理實踐，但管理具有普遍的適用性，不同組織均遵循一些基本的管理規律。當然，高職院校作為非營利機構，有其特殊的價值取向和管理特性。因此，在紛繁的績效管理工具貨架上選擇何種工具來運用，需要各院校高層的智慧，明辨各種工具的優缺點及其適用性。學習理論、借鑒標桿、管理實踐與創新應是建立起科學的績效管理模式的必由之路。

（四）理性建構系統化的績效管理循環

要實現高職院校的戰略與管理目標，就應搭建起包括績效計劃、績效輔導、績效評價、績效診斷與面談等四個節點構成的管理循環（如圖2）。如圖所示，績效評價僅僅是績效管理當中的一個節點，單一的績效評價過程由此蛻變為一個不斷提升的循環系統。

圖2　系統化的績效管理循環

作為績效管理的邏輯起點，績效目標與計劃應依據院校的戰略目標分解而來?？冃лo導搭起績效計劃和績效評價之間的橋梁，它需要管理者時時關注教師績效計劃執行情況，并不時鼓勵與協助。隨后，績效評價對績效計劃的執行情況進行檢討，總結透射出有關教師績效計劃過程的優勢與不足等有價值的信息，并以此為切入點，展開與教師的績效反饋，協助制定績效改進計劃。以上每個節點均環環相扣，并實現無縫對接。只有如此，才能跨越過往績效管理的簡單化、單一化的障礙，體現對教師的尊重和促進其個人發展的人本思想。

（五）充分、恰當地運用績效評價的結果，體現公平，激發奮進

績效評價結果的運用雖不是績效管理的一個節點（也有學者將其融合為第五個節點），但如果得不到合理充分地運用，績效管理循環將無以為繼。因此，績效評價結果的運用是績效管理循環有效運轉的保障。高職院校應基于績效評價結果設定不同的運用方式，如工資調整、獎金分配、培訓、個人職業發展或者激活沉淀層等。當然，高職院校需要事先對這些運用方式進行強制性的制度變遷，以使其符合教師人性特征和院校管理需要。

參考文獻：

[1]胡志超，大眾化教育背景下地方高校人才培養研究[D].華中師范大學，2008.

[2]黃丹鳳，楊瓊.英國高校內部績效管理模式探析[J].復旦教育論壇，2015（2）:87-93.

[3]呂奇津.中國移動湘潭縣分公司績效管理優化研究[D].湘潭大學，2013.

[4]劉正安.迷思和重構：高校教師績效管理體系的研究[J].企業科技與發展，2009（12）:211-214.

[5]方振邦，鮑春雷.績效管理工具的發展演變[J].理論界，2010（4）：204-206.

責任編輯宋慶梅

本欄目由中國教育科學研究院職教研究中心協辦

作者簡介：劉正安（1969－），男，湖南長沙人，順德職業技術學院講師，研究方向為教育經濟與管理、組織行為學與人力資源管理研究。

中圖分類號：G710

文獻標識碼：A

文章編號：1001－7518（2016）04-0045-04