論企業全面預算管理現狀、存在的問題及對策

曹惠

摘要：現如今，企業為了滿足日趨激烈競爭的需要，都在各自的企業管理中應用到了企業全面的預算管理。在企業的發展過程中推行全面的預算管理對企業的建立現代化的制度、提升自身管理的水平有著重要的意義。本文從企業全面預算管理的現狀入手，在對企業實施全面預算管理存在的問題進行討論，進而提出全面解決預算管理的對策。以期使得企業中的全面預算更加完善，進而為企業帶來最大的經濟效益。

關鍵詞：全民預算 現狀 問題 對策

隨著全球經濟的日益發展，全面預算管理已經作為企業管理的一種有效的管理工具，它對于提高企業經營的管理水平、實現企業價值的最大化、建立現代的企業制度、增強企業競爭力等方面都發揮著重要的作用。但是從全面的預算管理的實施效果來看，還存在許多問題。其全面預算中管理的概念、特征等方面入手，并針對全面的預算管理中存在的突出問題，結合現如今全面預算管理的新方法對我國企業實施全面的預算管理的現狀提出了新的對策和意見。

一、全面預算管理的概念及特點

（一）全面預算管理的概念

全面預算管理主要是利用預算對企業內部各個部門、各個單位的各種財務以及非財務的資源進行的分配、考核與控制。它便于有效地組織和協調企業的生產經營性的活動，完成既定的經營目標。全面的預算管理它是由企業的全過程，全方位以及全民參與的預算管理。預算作為一種系統的管理方法，主要是用來分配企業的財務、實物及人力資源等。預算可以使得企業能夠監控戰略目標的實施程度，此外，還便于控制企業不必要的開支，預測企業資金的利潤及流向。

（二）全面預算管理的特點

1、全員性

全面預算管理最主要的特征便是突出在“全”上，因此，全員性顧名思義便是指預算的管理過程需要全員的參與，它需要企業各個部門的領導和員工都參與到全面的預算管理過程中去。全員性在全面預算中包括兩層含義，分別為：預算的目標被層層分解，人人都有參與指標的責任，在企業中間建立“先算后干”的成本效益意識；資源在企業各個部門之間的科學分配過程是通過企業各個部分對預算制定過程的參與，各個部門的作業計劃和資源同是在一定的標準上進行分配的，進而便于分清任務的輕重緩急。

2、全額性

全面的預算管理要求預算的金額總體性，它不單單只是財務預算，更為重要的是財務預算、生產預算、資本預算和現金流量的預算。在現代的企業經營管理過程中，不僅應該關注日常經營的活動，還應該關注投資和資本的運營活動，這就要求全棉布的考慮到資金的供給、成本費用的控制和目標客戶的要求。

3、全程性

全面的預算管理在管理過程中是一直從預算的開始貫穿到結尾的，這就要求預算不能停留在指標的設定上，并且通過預算的執行和監控和預算的分析與調整、預算的考核與評價真正做到發揮預算的權威性和對經營活動的知道作用。

二、全面預算管理應用的現狀

（一）全面預算管理的認識程度不夠

全面的預算管理是對傳統預算管理方法進行的改革，同時也是管理的基本理念和思想方式的根本轉變。實施全面的預算管理作為衡量企業管理水平是否達標的標準之一，對于企業的管理者來說，大部分的管理者對如何組織和實施預算缺乏深刻的理解。并且管理者受傳統經營思想的影響，對于預算管理的核心內容認識不足，只是注重眼前的預算管理，而不考慮以后，久而久之不能使得企業全面的實施預算管理。

（二）沒有預算的組織體系

預算體系的建立能夠使得預算管理體系有一個正確的發展方向，它將有效地使得預算的目標得以順利的進行。而對于現如今的企業來說，大部分企業的預算管理是分散的，即便是實行了預算管理的某些企業，其預算范圍還沒有延伸到企業的各個部分。這就說明，對于現有企業的預算管理來說，企業還沒有建立一個全新的管理組織體系，從而導致了企業全面預算管理的目標制定和考核不能順利的開展。

（三）預算管理與業績評價結合不密切

全面的預算管理在預算的過程中是作為一個過程而存在的，并且以預算為管理工具而存在的，因而，過程與結果二者并重。并且還能有效地將預算的過程管理和結果管理與績效的評價體系進行有效的融合，但是對于現如今的企業的預算來說，常常存在一個現狀，那便是企業的預算管理與業績的評價結合不緊密，預算的管理與業績評價相互脫節。

三、企業全面預算中存在的問題

（一）對于全面預算和財務預算的區分不明確

全面預算不單純是預算的一個分支，而是一個預算的綜合管理系統。它的內容主要是包括投資預算、管理預算。但是對于這些預算來說，到最后的預算還是只是回歸于財務預算。造成這一狀況的原因是因為不少企業把全面預算與財務預算混為一體，即沒一個明確的標準去區分，而且對于企業遇到的財務問題來說，都全部歸到財務部門去解決，久而久之就容易出現問題，不僅使得全面管理在企業的管理中無用武之地，而且還不利于企業中的財務管理的發展。

（二）全面預算的執行能力弱，且隨意性大

現如今的企業僅僅是每年進行一次全面預算分析的過程，從根本上說這種預算的分析只是能起到一個事后評價的作用。它對預算不能起到良好的控制作用。所以來說，缺乏一定的執行能力。此外，在大多數的情況下，財務的管理與企業的實際情況不符，所以來說其隨意性大。對于不少企業來說，在對本企業進行預算評估的過程僅是靠經驗對項目進行預算評估，該做法是一種不負責任的做法，但是卻真實的存在大多數的企業中間。從而這種借助經驗進行的財務預算缺乏客觀性、有效性，并且對企業的考核及員工的評價方面都缺乏一定的科學和有效性。

（三）缺乏戰略的發展眼光，與戰略目標相脫節

對于多數企業來說，它并沒有意識到企業實施戰略發展的重要性。從而，在本階段制定的全面預算的過程中會因缺乏戰略的發展眼光而只是注重企業短期的經濟效益的發展，忽視企業的長期發展目標。進而使得短期制定的全面預算不能較好的與長遠的戰略規劃銜接，因而難以取得預期的效果。正是因為企業缺乏戰略的發展眼光，從而會導致戰略目標的制定和決策不吻合，會誘發編制預算的指標缺乏有效地銜接性，從而導致全面的預算管理與戰略目標相互的脫節。endprint

（四）全面預算的控制和考核機制不健全

預算是作為考核評價各責任層次與單位的工作成績和經營成果的重要杠桿，它為考核評價各個部門的工作業績提供了依據。但是當前大多數的企業中還存在考核不力的現象。主要體現在企業考核部門不明確，其考核的內容缺乏具體的考核標準，并且考核的形式沒有統一的規劃，從而會導致執行能力不夠，不能保證企業的預算管理體系的全面實施。

四、企業全面預算的對應策略

（一）提高對預算管理的正確認識

全面的預算指的是員工全過程的參與，可見其員工在全面預算中的重要性，因此，應該提高對預算管理的正確認識。全面的預算管理不單單是財務管理的一種工具，它作為一個整體性的管理過程，是一種思維方式和管理方法。所以說它與企業的每個員工息息相關、密不可分，并且貫穿到各個崗位、業務中，且滲透在企業戰略管理體系的全過程中。雖然在形式上預算管理的結果表現的是一系列財務數據，但是這些數據源自于企業經營的每一個環節，同時它是全體員工具體工作成果的集中體現。因而，應該全面的提高對預算管理的正確認識，這樣便于增強企業發展的活力。

（二）制定合理的預算編制方法

對于不同的企業來說其在不同的發展過程中存在不同的預算問題，因此，企業在選擇預算編制的過程中應從實際需要入手，從而，企業應從自身情況出發，編制科學合理的預算編制方法，并且在進一步掌握企業預算的經營活動的規律和管理特點后，根據各項目各自的特點制定出合適的預算方法，從而還應該加強財務編制方法的綜合應用。此外，企業還應對全面的預算管理進行宣傳和傳播，使得其重要性被認識到。，此外，還應該選擇更加合理的預算編制方法，根據不同的預算項目，采取固不同的預算方法。

（三）完善市場信息的管理平臺，提高全面的管理效果

在企業中應該制定科學的預算管理流程，信息化管理網絡的建立，能夠在預防預算的管理編制規程中流于簡單化和集中化，這樣便于形成一個互聯網的網絡系統，便于企業全面財務管理的實施。全面預算管理能夠保證企業各個部門、單位和員工的主動性得到正常的發揮。從而使得企業各個部門和員工實現各司其職、各得其所、各取所需。完善市場信息化的管理平臺能夠完善財務信息的查詢系統，便于達到一定的預算監控的目的。建立信息互通的制度，能夠加大財務與生產營銷部門密切的結合，同時逐步實現財務核算系統與營銷系統的管理，從而確保財務信息的真實性、相關性以及有效性。

（四）建立嚴格的預算執行考核手段

在企業全面的預算管理過程中應該具備預算、資金、考核、獎勵等四個方面。如果去掉其中的任何一個，預算只是流于形式。這就要求企業在全面的預算的過程中應該時刻以企業未來發展的戰略規劃為目標，積極地探索全面預算管理，另外還應該對企業在生產、銷售、管理財務以及市場等方面的綜合評價和考察。便于制定出嚴格的預算執行考核手段，另外，在全面的預算過程中對業績的考核指標以及獎懲措施應該根據企業的實際情況作出調整，不能固守陳舊的考核指標。這樣才有助于全面預算的建立和考核，進而促進企業健康的發展。

綜上所述：全面的預算管理作為現今國際通行的企業管理的方法，其優勢是大家有目共睹的。但是由于當今我國處在現代化企業制度建立的初級階段，對預算管理方面的應用存在認識和實際上的偏差。因此，我國企業應該根據企業的實際情況建立適合我國現代化企業管理需要的全面預算管理體系，以期促進我國企業的不斷向前發展。

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