探究公共文化設施的創新管理模式

[摘 要]近年來，公共文化設施在全國各地如雨后春筍般地紛紛拔地而起，成為各大中城市的新地標和新名片，但許多文化設施發揮的效能不高、作用不大也一直是百姓抱怨、輿論詬病的焦點。本文將從企業化運作的蘇州文化博覽中心成功實踐入手，通過分析和比較，總結探討出適應新時代要求的公共文化服務設施的經營模式和管理經驗，供國內同業或同行研究和借鑒。

[關鍵詞]公共文化；創新管理；文化中心；博覽中心

[中圖分類號]G124 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）20-0132-02

1 現實問題

由國家發展和改革委員會、文化部和國家文物局共同研究編制的《全國地市級公共文化設施建設規劃》（以下簡稱《規劃》）于2012年正式頒布，它是完善公共文化服務體系、推進社會主義文化大發展、大繁榮的重要內容。加強公共文化設施建設是豐富群眾文化生活、提高幸福指數的現實要求，是老百姓看得見、摸得著的好事實事。近些年，各級政府也越發地認識到應加大力度，一大批公共文化設施在全國各地如雨后春筍般地紛紛拔地而起，成為各大中城市的新地標和新名片，但許多文化設施發揮的效能不高、作用不大也一直是百姓抱怨、輿論詬病的焦點。

2 成功范例

國內由政府興建的公共文化設施，一般均有政府職能部門或按有財政支持的事業單位性質來負責運營和管理。而蘇州文化博覽中心自籌建之時開始，就獨樹一幟，完全按照企業化的運營模式進行開發和管理，國有文化企業——蘇州文化博覽中心有限公司負責對蘇州文化藝術中心和蘇州國際博覽中心兩大文化載體進行管理。本文將對蘇州文化博覽中心這一國有文化企業近年來的成功運營情況進行分析和比較，總結探討出適應新時代發展要求的公共文化服務設施管理模式和經驗。

2.1 兩大公共文化載體的嬗變歷程

2.1.1 蘇州文化藝術中心

2003年，蘇州工業園區政府開始在美麗的金雞湖畔投資興建蘇州這座文化名城的龍頭工程與地標性建筑——蘇州科技文化藝術中心（于2011年更名為“蘇州文化藝術中心”，以下簡稱“藝術中心”）2007年金秋，集結了一個國際級的1200座大劇院、一個500座的演藝廳、一座IMAX影廳及七個不同風格的放映廳組成的五星級電影城等公共文化設施落成。它的落成極大地豐富了蘇州市民的文化生活內容，提高了人民群眾的文化生活品質。同年成立下屬專業芭蕾舞團，以古典芭蕾為基礎，創新舞蹈形式，每年推出原創精品。2009年，為進一步利用好已有的大劇院、演藝廳、電影城等各類文化設施資源，吸引更多的群眾接觸到高雅藝術，藝術中心按照國家一級館的標準和要求建設了蘇州工業園區文化館（含圖書館功能），建筑面積達8000平方米，為開展大規模的群眾性文化活動創造了得天獨厚的有利條件。2012年，藝術中心建設了全新品牌的非盈利、公益性的公共服務機構——金雞湖美術館，建筑面積為3180平方米，展覽場地面積為1500平方米，面向公眾免費開放，承擔起傳承文化藝術的社會責任。

2.1.2 蘇州國際博覽中心

蘇州國際博覽中心（以下簡稱“博覽中心”）于2004年10月投運，也是蘇州工業園區政府投資的國資企業，擁有世界一流水平的配套設施，有室內展廳8個，展示面積6.9萬平方米；會議設施面積9500平方米，會議室30個；室外面積6.9萬平方米。先后向中國香港、德國、美國等會展發達城市、國家借鑒經驗，結合蘇州實際情況，創新了一條集會展的營銷、策劃、運營、工程和商務于一體的“蘇州模式”。博覽中心設立兩個下屬子公司，培養專業自辦展會的能力，重點培育了具有核心競爭力、高成長性的品牌展會項目，還突破展館運營瓶頸，積極開拓展會的主場搭建和特裝業務。目前蘇州會展業總體規模已經躋身全國二線會展城市前列。

2.1.3 蘇州文化博覽中心

2012年下半年，國家財政部發布《關于做好中央文化企業國有資本經營預算支出管理工作的通知》，支持中央文化企業作為兼并主體，通過出資購買、控股等方式取得被兼并企業所有權、控股權，或通過合并成立新企業。此時，蘇州文化藝術中心與蘇州國際博覽中心兩大地方巨頭率先行動，強強聯手，合并組建蘇州文化博覽中心（以下簡稱“文博中心”）。文博中心總注冊資本 35億元人民幣，建筑面積達 57 萬平方米，一舉成為江蘇省內最大的會展、文化、商業、休閑綜合體，成為國內罕見的“航母級”公共文化設施，在國內外均難找到類似的文化綜合體或參照對象。

2.2 兩大公共文化載體的綜合效應

蘇州工業園區政府高瞻遠矚，通過合并讓文博中心這一國資文化企業真正具有了文化的雙重屬性——意識形態屬性和商品經濟屬性，發揮了文化的雙重效益——社會效益和經濟效益。

2.2.1 經濟效益穩步增長，融合效應初步顯現

2013年，文博中心實現總體營收1.93億元，營收增長率達12.72%。劇院業確立地位：藝術中心劇院2013年共完成劇院引進132臺（182場）劇目，關聯業務營收達2700萬元，連續三年營收增長幅度15%以上，居全國二線城市第一位；在同業院線大行其道的時代，藝術中心不走尋常路，堅持藝術惠民，保證全年可售票數的30%為100元以內的低價票，劇院綜合實力在全國名列前茅。會展業穩步增長：與其他城市動輒數十萬平方米的展館面積相比，博覽中心在長三角地區并不占優勢，但其經營業績已躍居榜眼，僅次于上海，發展后勁十足；截至2013年年底，蘇州文化博覽中心共舉辦會展活動990余場次，其中舉辦展覽328場，展示面積累計463萬平方米，接待參觀客商近1000萬人次。影院業向外拓展：藝術中心影城繼續連創佳績，2013年上映影片366部22326場次，總票房達4800萬元，票房持續領跑蘇州，在全國院線排名中也名列前茅。

2.2.2 社會效益成效顯著，惠民渠道越來越多

“金雞湖藝術節”、“金雞湖藝壇”、“金雞湖大舞臺”三大公益品牌的美譽度深入千家萬戶。蘇州工業園區文化館和蘇州金雞湖美術館整合資源，發揮公益性作用，拓展文化服務，把文化惠民活動落到實處。2013年美術館舉辦4場中外當代藝術展，提升了在行業內的學術地位，全年吸引觀眾近11萬人次，也擴大了在市民心目中的影響力。文化館舉辦各類文藝演出55場、公益講座48場、公益展覽44次，開展“走基層，種文化”活動36次，惠眾人數達15萬人次，滿足了不同年齡和文化層次群眾的需求，吸引百姓廣泛參與。蘇州芭蕾舞團是文博中心全力打造的專業藝術團體，也是中國第六個、江蘇省唯一的專業芭蕾舞團，以每年一部新戲的速度快速在行業內外打響知名度，搖滾芭蕾集萃《舞動璀璨》、中式芭蕾舞劇《羅密歐與朱麗葉》、喜劇芭蕾舞劇《人偶情緣》、民族芭蕾舞劇《西施》等原創劇目陸續登上新加坡、俄羅斯、中國臺灣、北京、上海等眾多境內外劇院的舞臺。

3 經驗啟示

以蘇州文化博覽中心的成功實踐為例，在公共文化設施的創新管理模式問題上，可以得到以下經驗和啟示：

3.1 公共文化設施是公共文化服務的重要載體

對各級各類公共文化設施，要堅持建設、管理和使用并重，在實現硬件設施建設廣覆蓋的同時，更加重視軟件建設，創新公共文化設施運行機制，探索管理和利用新模式，實現資源整合、共建共享，提高公共文化設施利用率，充分發揮公共文化設施網絡的服務功效。

3.2 企業模式管理，國家投資控股，多方共贏

對企業自身進行科學定位，建立和完善現代企業制度，不斷創新企業文化和管理方式，確保各環節能夠做到產權清晰、權責明確、管理科學和高效率運作。同時，仍要堅持以人為本、實事求是的原則，體現群眾的意愿和要求，把群眾的滿意度作為工作的重要指針和評價標準；要堅持樂民、育民、富民的原則，體現公共文化設施功能的綜合性，不斷豐富服務內容、服務層次和服務內涵，實現社會效益和經濟效益的共同發展。

參考文獻：

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