EPC項目全面預算管理體系探索

許秀枝

[摘 要]EPC總承包企業實行企業全面預算管理實踐中很難取得預期效果，因單個EPC項目往往長達2～3年以上，有的達到5年，實行EPC項目全面預算管理，與企業全面預算管理相輔相成，有利于精益財務管理。本文主要探討了EPC項目全面預算管理體系。

[關鍵詞]EPC；全面預算；探討

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）35-0053-02

EPC工程總承包企業因工程總包業務具有動態循環性和期間跨度長達幾年的特點，在企業全面預算管理實踐中常常存在著與企業戰略、計劃、績效和考核相脫節的現象，尤其與企業年度全面預算的各項管理指標體系較難融合，不能達到預期效果。實踐中工程總承包企業實行EPC項目全面預算管理，為有效降低成本費用，以最小投入獲取最大收益、強化激勵、搭建精益財務管理體系起到了十分積極的作用。

1 EPC項目全面預算管理與企業全面預算管理的區別與聯系

1.1 二者的區別

1.1.1 二者編制的期間不同

企業全面預算管理一般以年度為期間，統籌編制某一年度的企業全面預算，而EPC項目全面預算管理一般以項目的生命周期為期間，統籌編制每個項目生命周期的全面預算，一個總承包EPC項目生命周期常常長達2～3年的居多，有的長達5年甚至更長。

1.1.2 二者編制的內容與范圍不同

相對企業全面預算，EPC項目全面預算的編制范圍要小，內容也更有針對性，更具體。企業全面預算管理是一項較復雜的系統工程，是由一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合性預算體系，具體包括特種決策預算、業務預算及財務預算，是全方位全過程的預算體系。而EPC項目全面預算管理主要是指綜合反映企業某一個項目生命周期內現金流量情況、項目細化單元經營成果狀況及財務狀況等綜合性預算體系。

1.2 二者的聯系

EPC項目全面預算管理是企業全面預算的組成部分，二者相輔相成、不可分割。EPC項目全面預算管理的組織機構、預算管理指標體系、預算編制、預算執行、預算調整均執行企業全面預算管理的規定，是企業全面預算的精細化部分，實行EPC項目全面預算管理不能替代企業全面預算管理，EPC項目全面預算管理是企業全面預算的補充或組成部分，企業全面預算管理包括了該年度數個EPC項目預算體系中當年度的目標值，EPC項目全面預算是企業全面預算精細化的體現，是企業全面預算的有力保障。

2 EPC項目全面預算管理體系

2.1 EPC項目全面預算組織機構

EPC項目全面預算組織體系通常包含預算管理委員會、預算管理辦公室及項目預算執行主體。預算管理委員會是預算管理決策的最高機構，由總經理等高層管理人員組成，預算管理辦公室通常設在財務，各部門、各班、各組是預算的具體執行主體。EPC項目全面預算組織機構應堅持自上而下、全員參與、成立專門機構，保證預算的全面性、權威性、積極性，真正形成全員控制、人人、事事、時時都按目標成本約束的組織機構體系。

2.2 EPC項目全面預算指標體系的確定

EPC項目全面預算指標體系的確定既要考慮系統性、全面性、精細化，同時也要考慮可操作性、可量化性、可考核性。通常一個總包EPC項目全面預算指標體系應堅持項目全過程指標、人員全員化指標、現金流為正、劃小核算單元、精細核算的原則。

EPC項目全面預算全過程指標體系包括：項目前期費用指標體系、各項資金指標體系、設計階段指標體系、工程施工及分包階段指標體系、設備采購指標體系、完工后交付前各指標體系、后期維護和返修指標體系。不同階段設計不同的預算指標體系，各指標要緊密結合招投標，要與計劃、目標、績效相結合科學合理設計。

EPC項目全面預算人員全員化指標設計應充分考慮將各項指標層層落實到人，保證各項考核指標落實到不同級別的員工，要與每個員工的切身利益相結合。

EPC項目全面預算應保證整個項目現金流指標為正，放棄預算現金流小于等于零或達不到目標現金流的項目。

EPC項目全面預算應劃小核算單元，精細預算，對崗位、班組、工序、部門進行盈虧預算，使各單元指標都有利潤表，都具有量化性、可比性、可考核性，形成全員績效考核基礎體系。

2.3 EPC項目全面預算的編制

2.3.1 編制程序

一般一個EPC項目戰略目標由預算管理委員會確定并下達給項目部，項目部根據預算管理委員會下達的目標與考核指標形成項目預算草案，項目預算草案報預算管理辦公室，預算管理委員會進行預算審查，與項目部進行溝通和綜合平衡，經過自下而上、自上而下多次反復，形成項目最終的全面預算管理，經預算管理委員會批準后，成為正式的項目全面預算，最后以目標責任書下達至項目部。

2.3.2 項目部各預算單元費用預算的編制

EPC項目全面預算編制應當以項目現金流為起點，按各項預算指標體系細化分解，分解到項目各預算單元，編制最小單元的盈虧報表及明細報表，形成精益預算體系的EPC項目全面預算報表。人力資源部門負責員工薪酬福利費預算的編制，工程部門負責施工圖預算的編制及各項施工費用預算的編制，工程管理部負責項目現金流預算的編制，設備部負責設備成本或租賃價格預算的編制，財務部門負責間接費用預算的編制。

3 EPC項目全面預算的執行與調整

3.1 EPC項目全面預算的執行控制

EPC項目全面預算一經預算管理委員會批準下達，項目部就必須嚴格執行，不得隨意超越權限與金額，不得隨意調整，不得隨意變更。項目全面預算執行中應堅持項目全員控制和項目全過程控制的原則，按照精益化管理的原則充分利用現有資源減少成本費用開支，以最少投入獲取最大現金流并確保工程進度和質量，減少返工率和移交后的保修費用，使整個工程的全過程處于有效控制之中，對將達到預警線的各項費用要提醒各預算單元注意，嚴禁未經批準超越預算的現象出現。堅持項目全員控制、項目全過程控制和項目精細化控制。

在項目開始，要按預算、完工進度全過程精細化控制。工程管理部與財務部要按預算目標對施工過程中各項目單元消耗的人力、物力、財力等進行歸集、計算、調節、監督，及時發現偏差，及時分析原因，提出措施建議，以達到動態預算控制，動態過程控制。對于可控費用如招待費、辦公費、交通費、通訊費、福利費及零星支出必須在預算額度內使用，對于不可控費用，要針對不同的問題不同處理。實踐中經常出現設計變更、工程合同分包、機械設備等大額預算偏差，要針對設計圖紙預算，計算工程用量，制定合理系數，加強與供應商聯系，廣泛開展公開招標，利用供應商之間的競爭關系降低價格，充分考慮資金時間價值，延長付款周期，節約資金成本。

3.2 EPC項目全面預算的調整

EPC項目全面預算一經全面預算管理委員會批準不得自行調整，執行中如果項目遇到國家或行業政策、國內國際市場、重大事項及不可抗力等因素確實需要調整全面預算的，應上報全面預算管理委員會，全面預算管理委員會對需要調整的預算批準后下達至工程項目部，同時預算管理委員會應調整項目評價和項目考核指標。未經預算管理委員會批準不得超出和自行調整預算。

預算調整具有嚴肅性、必要性。預算制定后不可能一成不變，須進行動態管理，根據工程進度和客觀情況應進行相應調整，預算調整應對執行中出入較大的合同單獨列示，由工程部門提出申請，相關部門審核，最后由預算管理委員會決策批準，批準后才能執行。

4 EPC項目全面預算的分析

工程總包EPC項目全面預算分析具有其特殊性，應定期召開工程項目進度分析會，將各預算單元與其預算進行分析比較，對項目部各部門、各班組的各項預算指標應按劃小的最小核算單元精細分析，分析對比各工作業績指標。一般應對完工進度、質量、材料、設備、現場管理費、人工費、現金流、單價等指標全面詳細控制，由點及面，形成EPC項目全面預算分析，針對不同的問題采取不同的應對措施。

5 EPC項目全面預算的考核

5.1 制定項目全面預算的考核指標體系

項目預算考核指標體系是全面預算考核的基石，沒有考核指標，考核無從談起，因此制定全面、細化、科學、可量化的考核指標是十分重要的，考核要落實到具體的部門、班組甚至個人，考核指標要與預算指標緊密結合，要制定系統化、全員化、精細化的考核指標體系。

5.2 制定全面預算考核的獎懲措施

EPC項目全面預算考核實行節獎超罰的原則，達到預算目標獎勵，不達預算目標處罰，全面預算編制、分析都是為預算的執行服務，而執行的力度就靠預算考核來保駕護航，細化的預算指標考核如果沒有獎懲就不利于激勵員工努力實現預算目標，不利于降本增效的目標實現，因而制定項目全面預算考核實施細則非常重要，但細則要科學、合理，具有可操作性、可考核性，形成責、權、利相統一的考核體系，最大限度地提高經營者和員工的積極性和創造性，提升企業精細化的管理水平，實現企業的最終戰略目標。

總之，EPC項目全面預算是財務精益化管理的具體體現，是成本費用控制的基礎方法和創新方法，是事前的預算管理體系，是實現每個項目都有盈利貢獻的管理體系，為企業全面預算管理提升打下堅實的基礎，其重要性不言而喻。

參考文獻：

秦路.全面預算管理中預算編制辦法[J].新會計，2014.