試論矩陣式管理在供電企業用電檢查工作中的應用

楊亞東

[摘要]本文給出了一種解決“三集五大”改革后專業縱深管理細化但橫向協同弱化的制度建設思路。對于形成“以客戶為中心”的服務協同關系，提升用電檢查員能效具有指導性意義。

[關鍵詞]矩陣式管理思路；協同；評價；應用

[中圖分類號]F426[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）49-0061-02

1引言

國家電網公司為實現“兩個轉變”目標，2012年以1號文件形式提出全面推進“三集五大”體系建設的意見，推進人財物集約化管理和“大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷”體系建設，對提高大電網駕馭能力，加強專業化、精益化管理提出了更高要求。“大營銷”作為“五大”體系的重要一環，就是要創新管理模式，變革組織架構，優化業務流程，提高經營業績和客戶服務水平，明確要建成“客戶導向型、機構扁平化、業務集約化、管理專業化、管控實時化、服務協同化”的“一型五化”“大營銷”體系。

2012年7月石嘴山供電局（后更名為國網石嘴山供電公司）營銷部（客戶服務中心）正式啟動運營，營業區域內供電營業機構發生調整，下轄供電營業分支機構四個，即石嘴山供電局營銷部（客戶中心）、惠農區供電局、平羅縣供電局、紅果子供電局。其中石嘴山供電局營銷部（客戶服務中心）人員總編制120人，下設3組13個班。負責 10 千伏專線客戶和報裝容量在 1000 千伏安及以上客戶業擴報裝全過程管理，負責地市區域內城區所有客戶、城郊 10 千伏及以上客戶、縣供電局 35 千伏及以上客戶營銷業務的具體執行。用電檢查員崗位分布在市場拓展及智能用電班、反竊電班、用電檢查班和大客戶經理班等班組中，分別按照職責范圍對不同類型供電客戶提供客戶用電安全檢查、供電方案勘察、竣工驗收、反竊電檢查等服務。

“三集五大”改革是電網企業提升能效、改進管理的探索，但作為企業服務對象的終端客戶，始終需要快速響應、高效便捷、專業精準的服務。無論機構如何變革，客戶始終追求服務價值和過程感受。有鑒于此：“大營銷”改革后，業擴報裝工作中的主要環節變化不大，仍舊包括：業務受理、現場勘查、確定供電方案及答復、業務收費、受（送）電工程設計的審核、受（送）電工程的中間檢查及竣工檢驗、簽訂供用電合同、裝表、接電、資料歸檔、服務回訪等12個。按照客戶申請用電的容量分別由用電檢查班和大客戶班承擔流程運轉的職能，這些環節中，由用電檢查員負責的就有4個。按照國網寧夏電力公司供電服務規范的“一口對外”、“內轉外不轉”要求，優質服務措施中有“綠色通道”為客戶指定用電檢查員作為客戶經理等明確工作職責，用電檢查員作為提供客戶服務的“關鍵環節”、“關鍵角色”，其綜合素質、溝通協調能力較高，才能保障客戶按承諾時限用電，服務過程滿意。

2解決方案設計思路

客戶的業務擴充申請通過窗口業務受理員統一受理后，用電檢查員就負責牽頭組織有關專業人員進行現場勘查、確定供電方案，組織受電工程設計的審核、客戶用電工程的中間檢查、竣工檢驗，簽訂供用電合同，安排送電等工作，過程中還需及時向客戶反饋業擴處理進程。“三集五大”改革后，實施專業化、扁平化管理，用電檢查員首先需要面對的問題就是：協調相關專業人員按照承諾時限要求，對客戶進行現場勘查，與客戶協商初步確定供電方案。營銷、發策、生產等部門按照各自職責分工負責供電方案中的相關部分，如何調配資源滿足客戶需求，成為用電檢查員實際工作中必須思考的問題。通過實際工作中的一些感觸，我借鑒了矩陣式管理思路和績效激勵方案的設計理念來嘗試解決用電檢查員的跨部門協同工作，以此提高用電檢查員的工作能效。

2.1目前用電檢查員的困境

按照市場經濟運行規律，企業中誰貼近客戶，誰就是指揮棒（對應的部門屬市場鏈的上下游，前一環節向后一環節提出需求，后一環節向前一環節提供服務，下一道工序是客戶，由此形成服務協同關系）。按照這一規律，用電檢查員應該作為“指揮棒”，調配企業資源滿足客戶需求，并在服務中創造附加價值，提升客戶滿意感受。然而我們供電企業多年來已經深深烙下計劃經濟的印痕，從前笑言的“重發輕供不管用”雖然已經有了很大改善，但在供電企業近年來的運行實踐中，安全生產任務往往占據了最大地位，“設備”、“電網”的支配地位依然，“以客戶為中心”的理念基本上還是一個“口號”，但每天面對形形色色客戶的服務人員，尤其是用電檢查員，卻不得不重視客戶需求，順從市場經濟規律，在管理要求、工作標準和承諾時限的嚴苛標準下，使出全身解數協調生產部門幫助客戶實現早接電、用好電、好用電的目標。實際工作中，用電檢查員不是“指揮棒”，而是高速運轉中維持各方利益平衡的陀螺，在被動的旋轉中保證時間最短、質量最高，在這樣的局面下，僅靠用電檢查員個人的技能與努力是明顯無法滿足公司經營要求和客戶滿意的，需要通過“制度設計”的組織支持和流程優化才能為用電檢查工作高效協同提供制度保障和成長機遇。

2.2矩陣式管理法的簡要介紹及優缺點

矩陣式管理也稱系統式或多維式管理，是相對于那種傳統的按照生產、財務、銷售、工程等設置的一維式管理而言的。“矩陣”是借用數學上的概念，矩陣式管理主要是將管理部門分為兩種，一種是傳統的職能部門，另一種是為完成某一項專門任務而由各職能部門派人聯合組成的專門小組，并指定專門負責人領導，任務完成后，該小組成員就各回原部門。如果這種專門小組有若干個的話，就會形成一個為完成專門任務而出現的橫向系統，這個橫向系統與原來的垂直領導系統就組成了一個矩陣，因此稱矩陣管理。矩陣式結構的優勢在于它能使人力、設備等資源在不同的產品服務之間靈活分配，使得組織能夠適應不斷變化的外界要求。一是資源共享，在矩陣管理中，人力資源得到了更有效的利用，企業可以在最短的時間內調配人才，組成一個團隊，把不同職能的人才集中在一起，解決一些復雜的高難度問題。二是發揮職能系統的專業職責，有效加強各業務系統的專業化管理。三是員工也能有更多機會接觸自己企業的不同部門，對提升其綜合才能有幫助。

矩陣式管理結構本身的問題主要體現在：矩陣式主管如何控制他們的下屬；身處矩陣式管理中的員工接受雙重管理，經常體會到焦慮和壓力。矩陣式管理成功的關鍵在于生產和業務部門之間的良好溝通和協調。

2.3應用矩陣式管理實現用電檢查工作中的高效協同

第一，應用矩陣式管理理念形成協同工作制度，對用電檢查員在辦理業務過程中為滿足“十項承諾”時限要求，需跨業務管理部門實現的工作任務，通過申請擬設置的協同項目，在營銷部（客戶服務中心）審批，經主辦單位領導審核、聯動單位領導簽署分管意見后，經局長審批，交聯動單位簽收實施。該協同項目同時在人力資源部備案。

第二，通過協同項目形成“項目矩陣小組”。協同是指協調兩個或者兩個以上的不同資源或者個體，共同完成某項工作，達成特定目標。協同的目的是使人及資源的效用最大化。經聯動單位簽收后指定的協同人員與用電檢查員共同組成的工作組即視為一個“項目矩陣小組”。用電檢查員作為項目負責人，對項目運作的結果和時限負責。協同項目的工作質量按照協同工作要求由相應的聯動部門負責，發起單位最終評價，在這里是營銷部（客戶服務中心）對項目運作的效益和時限進行經濟性評價。人力資源部對完成的項目按照矩陣管理的要求每半年進行一次協同度測評，并對測評結果形成分析報告，呈報地市公司領導。

第三，協同項目實施的過程實行信息共享制度。用電檢查員分別向相關部門提供客戶業擴報裝情況，包括客戶用電地址、報裝容量、預計最高負荷及平均負荷、電壓等級以及現接入的供電線路等信息；配電管理部門向客戶服務中心提供配網運行情況，包括各電源點的供電線路、供電能力及可開放負荷、供電設施檢修等信息。項目過程資料要求由用電檢查員規劃并提供樣板，矩陣小組成員按照專業分工責任劃分，負責填寫本專業內容并依照本專業審批權限要求簽字、審批，與之對應的MIS系統，按照專業管理部門要求提供維護支持文件。

第四，對協同項目的工作質量及過程管控采取績效考核。根據營銷部（客戶服務中心）對項目的經濟性評價結果，按照計件制模式對矩陣小組計分，同時對小組所在專業部門給予一定分值的績效考核加分。

第五，由用電檢查員所在的營銷部（客戶服務中心）牽頭每半年對協同項目進行統計、匯總和分析，人力資源部對協同項目的矩陣小組進行評價和評比，提供績效考核結果和各聯動部門協同度測評數據及加分情況。

通過項目小組的設立、實施、績效考核和協同度評價，為各“項目矩陣小組”橫向比較提供了依據，同時也為經營者提供了各專業部門的協同評價數據。能夠將用電檢查工作協同過程的效益數字化，為經營者提供了可信的觀察方式。為用電檢查員自身的成長提供了支撐數據，能夠幫助用電檢查員客觀地認識自身的業務技能和溝通能力。通過矩陣式管理與績效激勵方案的配合，充分發揮矩陣式管理的優勢。

3實施協同管理辦法后的改變

跨部門協作的不暢會導致公司內部問題和隱患不斷增加，跨部門項目推進慢、公司資源優勢不能充分發揮、公司目標不能有效達成、工作效率低、員工開始回避矛盾、團隊士氣低下等。通過實施協同管理辦法，客觀上，企業為各專業職能部門做好職責定位，合理分配資源，及時修正考核導向，提供了良好的外部協作環境；主觀上，各級管理者依據可信的數據和合理的導向，樹立起正確的協作意識，由對抗變為合作，由做減法變為做加法，由關注短期變為關注長期，按照客戶需求有效組織起各個業務單元，形成堅實的市場鏈，使各系統、各部門有效協同。通過用電檢查員在協同工作中的嘗試，可以從人的轉變和組織轉變兩個角度入手，通過使用協同工作制度實現共享效應。通過協同集中共享相關資源，使資源的利用率最大；通過使用協同工作制度實現延伸效應。企業在供電服務方面做出特色，建立了良好品牌，可以以此為基礎擴展到相關領域，延續成功品牌的影響獲得新市場，比如關聯的用戶工程等。