企業集團集成化財務管理模式研究

[摘要]企業集團的國際化、聯盟化，競爭與合作的趨勢仍在繼續。這一國際化的趨勢要求中國的企業集團不僅要加強自身建設和發展，而且必須高度重視企業集團的財務管理問題，以真正提高企業集團的核心競爭力。在這個新的歷史階段，如何突出企業集團集成化財務管理的地位和作用，建立健全科學、合理、有效的企業集團財務管理模式是必要的。

[關鍵詞]企業集團；集成化財務管理；集權；分權

[中圖分類號]F406[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）49-0044-02

1研究背景

當今世界經濟正以飛快的速度發展著，經濟全球化的趨勢使得企業與企業之間競爭的范圍逐漸超越了地區、國家的界限，競爭的激烈程度日趨增加。越來越多的企業以組建企業集團的方式來提高企業的競爭力，集團化經營已成為當今國際上最盛行的企業組織形式。

目前，各大企業廣泛采用的傳統的財務管理模式，是運用一整套財務激勵機制、財務監控機制和資金運作機制在內的財務管理體系，從而在制度上保證全公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司整體戰略目標的實現。但是，這種模式會造成下屬機構為了自己的局部利益而損害集團公司的整體利益，總部往往要在增強監控的成本與收益之間進行艱難的權衡。傳統財務管理模式已經漸漸地顯露出它的弊端。

在知識經濟時代，社會經濟是以知識和信息技術為發展的動力。網絡技術的出現，使企業之間的空間距離、時間差異不再是交易和管理的障礙。企業集團所處的環境已發生了巨大變化，為了適應環境的變化，一方面要求傳統企業集團向現代企業集團過渡，另一方面解決財務管理模式或體系中存在的問題，探索一套較系統的、較完善的財務管理模式迫在眉睫。

2集成化財務管理模式實施的優勢

2.1強調財務系統的整體優化和企業資源的優化配置

集權式、分權式和相融性財務管理模式分別從不同的角度來說明如何集中、分配和協調母子公司之間在財務管理權限上的分配，而沒有強調財務系統的一體化；而集成化財務管理則通過網絡在信息流、資金流和物流相互融合的基礎上，強調財務系統的整體優化和企業資源的優化配置，強調企業集團的一體化運作，這樣就可以充分發揮企業集團的整體性優勢，提高核心競爭力。

2.2動態調整企業集團的財務管理方式

集權式、分權式和相融性財務管理模式是從能否發揮母子公司積極性的角度來研究在企業集團內部應該適用哪種財務管理模式或者集權與分權應該如何結合，這就使企業集團的財務管理方式在集權與分權的范圍中互相掙扎，而且無法克服集權與分權本身的局限：而集成化財務管理模式繞開集權與分權的爭論，不拘泥于某種確定的集權或分權，轉而根據變化日益激烈的市場競爭環境，動態地調整企業集團各層次的權力分配和財務控制方式。這樣就可以使企業集團的財務管理工作做到完美，盡量發揮它的作用，以增強企業集團的核心競爭力。

2.3節約組織成本和集團的總體運營成本

集權式、分權式和相融性財務管理模式需要在集團總部、子公司及分公司等部門設立各種級別的財務組織來負責實施各種財務職能。而集成化財務管理方式主要利用計算機網絡技術，進行財務管理信息的實時收集與處理，各種財務活動主要通過互聯網來運行，它只需要事先在網上設立網站即可控制運行、收集信息并進行管理。所以，它會削減大量的財務組織，這樣一來就可以節約組織成本。集成化財務管理通過引入資金集中管理模式，減少資金存量，提高了資金運作效益；縮短業務對周轉資金的占用周，強化經營過程的資金管理；增強集團成員間的資金統籌管理能力，以及集團與銀行的合作；提高綜合資金使用率，總體降低資金運作成本。

2.4強化財務的監督管理職能，有利于降低企業經營風險

如何有效地監控集團內各子公司的經營運作，尤其是資金運作，確保其經營行為規范、安全和高效，是眾多企業集團力圖解決但又很難解決好的問題。集成化財務管理強化了財務的監督管理職能，使上級對下級指標的考核、分析更加便捷，能在事前控制資金流向及成本費用支出，堵塞漏洞，及時糾正下屬單位隨意開支和投資行為；能直接從總體上控制企業投資規模和負債規模，降低財務風險；通過實時監督資金支出，可以對每一筆收支的合法性和合理性直接做出判斷，及時發現并制止非法的和不合理的行為，防止舞弊行為的發生。

2.5健全財務管理信息，提高決策的科學性

實施財務集中管理可以實時地將子公司的財務信息集中到集團總部，使其及時了解子公司的生產經營情況，并能及時傳達集團公司政策，財務信息的真實、準確和及時為企業集團發展目標的制定和經營方向的調整提供了信息保障，并促進了財務工作的全面提高。

3企業集團化財務管理模式的構建

3.1實現企業集團內部財務上的集成

企業集團內部財務集成是集成化財務管理的基礎在企業集團內部所有的財務部門實現聯網后，集團總部的財務部門可以隨時了解下屬機構的財務信息，將所有下屬機構的財務信息集中到總部統一核算、集中管理，下屬機構則成為一個財務報賬單位，從而可以節減基層單位財會人員和會計部門費用開支。通過網絡在整個企業集團內調度資金只是一瞬間的事，暫時閑置的資金隨時可以找到用途，極大地提高了資金的使用效益。實現這一步目標，實際是要企業集團實現財務的集中核算，因此企業集團應對等級式的財務結構進行重組，建立扁平化的財務部門。目前我國一些電算化基礎較好的企業集團已基本實現這一步目標；對于大多數企業集團來說，加強基礎管理，實現集團內部的財務集成仍是其現階段的目標。

3.2實現企業集團內部財務與業務的集成

企業集團各部門之間的分工界限日益模糊，財務管理與業務管理出現融合趨勢。同時，會計是從價值方面綜合反映和監督企業集團的財務狀況和經營成果的。企業集團供、產、銷各個環節經營的好壞，人、財、物的各項消耗的節約與浪費，都直接影響企業集團的財務狀況和經營成果。因此，要管好財務，不僅需要財會信息，而且需要供、產、銷、人、財、物等各個方面的信息。財務管理要與上述各個方面的管理緊密結合，運用各項管理提供的信息，管理好財務，實現資本的保值、增值，并不斷提高經濟效益。集成化財務管理的第二階段實際是將財務管理與業務管理相結合，實現對企業集團內部供應鏈的管理。要實現第二步目標，需要對企業集團內部工作流程進行重組，精簡中間環節，建立跨職能型群體。目前我國已有一些企業集團正在為實現這個目標而奮斗，適應這一管理要求的財務軟件也已問世并趨向成熟。

3.3實現企業集團與整個供應鏈的集成

整個供應鏈的集成是集成化財務管理的最高目標。在網絡時代，全球網絡已將供應鏈上的所有企業聯系在一起，市場已不再僅僅是單個企業之間的競爭，而是一個企業的供應鏈與其他企業的供應鏈的整體競爭。只有站在全局供應鏈的高度上管理企業集團，才能降低經營成本、減少資金周轉期、提高生產率、改進客戶滿意度，以適應新時代的企業競爭。財務管理已不再僅僅是企業集團內部的事情，要收集有關企業集團財務的全面信息，就需要對整個供應鏈進行管理，促進整個供應鏈一同發展。要實現最高目標，需要對整個供應鏈進行業務流程再造，這中間會涉及許多復雜的問題。但實現這一目標后，有利于企業集團的長期穩定發展。目前我國個別優秀企業集團已在推行這種管理模式，如海爾集團將整個供應鏈進行業務流程改造，利用網絡與不同實力的供應商建立不同層級的聯系，同時，零距離地滿足客戶的需求，推行對供應商—企業集團—顧客價值鏈的全面管理。

參考文獻：

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[作者簡介]鄒金妮（1992—）女，黑龍江林甸人，東北石油大學經濟管理學院，研究方向：企業經濟評價。