畸形治理結構中的企業戰略風險思考

黃 穎 文 衛

摘要:本文從分析三九集團公司治理結構的缺陷入手,結合系統論的觀點對公司治理結構展開了剖析,最后提出法人治理結構是解決公司治理問題的必然選擇。

關鍵詞:畸形治理結構;戰略風險;思考

曾幾何時,作為擁有200億元資產規模,近400個子公司的軍中第一企——三九集團,以“三九胃泰”品牌聞名全國,可后來卻陷入了資金入不敷出的泥沼。長期依靠銀行貸款維持其資金鏈條,使這家中央直屬大型國企欠銀行貸款逾百億元,收到追債訴狀35份,最后自然逃脫不了被兼并的命運。而一手締造了三九輝煌的三九集團掌門人——紅頂商人趙新先也被免去所有職務,鋃鐺入獄。三九“觸礁”到底因何而致?原因可能有很多。但畸形的公司治理結構是罪魁禍首。

1 三九集團治理結構的剖析

1.1歷史淵源成為公司治理結構的“劣根”。

分析三九發展的歷史,不難發現三九的成功源于以趙新先為首的個人創新和督導的成功,而不是企業管理系統的成功。三九前期的巨大成功,讓政府忽略了有效制約趙新先,員工也沒能約束趙新先自創業以來自然形成的權威力量。三九的管理控制系統一直沒有建立起來。所以,在國家有關部門將相關企業人為劃撥給三九,造成其被動擴張以及因無自我約束而主動擴張后,因缺乏管理控制機制而造成的混亂就不可避免了。但在這個過程中,三九國有企業的身份,使它不斷獲得外部資源,導致暗藏的問題在一段時間內沒有暴露出來,直到問題無法回避。三九的諸多問題,如決策隨意、內部治理不健全、財務管理體系混亂等,在創業之初就存在其中。但這些并沒有阻礙趙新先獲得階段性的成功。隨著企業的發展,那些促使趙新先早期成功的因素,已不足以使其應付規模更大、涉及行業更多的局面。而三九又沒有內生出相應的補充力量來推動自己進一步成長,根源便是沒有形成合適的法人治理結構,缺乏相應的制約力量。在三九沒有形成合適的法人治理結構的原因中,所處的特定歷史背景是重中之重。三九擁有國企身份、民企運營模式。在發展的過程中,三九因國企身份而缺乏民企先天的自我約束機制,又因民企運營模式而沒有形成國企普遍相對完整的內部控制體系。倘若三九是一家民有民營的企業,今天的悲劇也許不會發生;倘若三九是一家國家投資的國有企業,悲劇同樣也許不會發生。然而,三九恰恰是一家國家沒有投資、靠個人成功創業、民營化的國有企業。

1.2特定條件下的成功并非就可以成為廣泛推廣的真理。

趙新先迷信一個人說了算的領導制度,認為它有效率,能加快企業的發展,在下屬企業也實行這種制度,提出“下管一級,下管一人”,實行所謂“六給”,下屬企業的所有權力由一把手掌握。這樣的領導制度,在任何類型的企業,甚至家族企業都是不倡導、不允許的,但是在三九卻做到了。

這種領導方式適合企業初創時期,一個人的智慧可以指導企業運作,而企業壯大以后一個人的智力則鞭長莫及。趙新先的“一個人說了算”的領導方式,適合的是初創企業,而對于三九集團這樣大型的國有企業是不合適的。但是為什么不合適卻還能執行呢?這個同趙新先建立的服從文化有關系。其實,軍隊同企業是有本質不同的,企業是利益相關人利益抗衡的政治平臺,軍隊是維護國家安全的一個工具。由于性質不同所以企業戰略同軍事戰略是不同的,當軍隊文化移植到企業管理的時候,需要去掉其不合適的方面。小企業靠人治,大企業靠法治,知識型企業靠文治。企業領導者的理念也需要隨企業的發展而升級,企業領導人的思想也要隨企業的成長而升級。特定條件下的成功并非就可以成為廣泛推廣的真理。

1.3過于崇尚能人治理導致制度性缺陷。

以個人英雄主義為導向的領導方式就是能人治理。三九集團的上級對趙新先授權“一個人說了算”,可以說是三九先天性的失誤,后來逐步發展成為領導制度和決策機制,成為一種制度性的缺陷。當然,三九集團的上級原來的意圖可能是通過下放權力,發揮企業負責人的積極性,有利于三九集團加快改革和發展,但是在執行中扭曲了。分析三九集團的成長發展歷程,有個界限值得我們注意,這就是實行“一個人說了算”的前后變化,對三九集團整個經營狀況的對比。這是三九由盛而衰的分水嶺。

長期以來,我國大部分成功企業的典型領導結構都是由一兩個強勢人物執掌企業的控制權,主導企業的經營管理。“強人企業”在創業初期乃至相當長的時間內,往往是以企業家的人格魅力和領袖氣質引領企業的未來。然而,隨著企業規模的逐漸擴大和經營決策復雜性的不斷增強,這種依靠一兩個人決策的弊端就顯露出來。

美國哥倫比亞大學的汗布瑞克與福克托瑪提出的總裁生命周期五階段模型,較好的概括了企業領導人的生命周期:

面對瞬息萬變的企業經營環境,企業領導人過去的成功經驗和歷史優勢往往會成為企業進一步發展的障礙和阻力。這是因為,企業領導人的成功經驗和體會得到強化后滋長了他們內心“自以為是”的認知風格,從而成為阻礙企業變革和進步的絆腳石。

無數事實表明,我國大多數企業失敗的主因,70%～80%在于投資失敗,投資失敗源于決策失敗,決策失敗則是獨裁作怪,也就是“人治”作祟。因此,為了防止企業領導違法違規,做到事前預防,如今特別強調規范法人治理,做好企業戰略規劃,選好用好管理人才,做到賬本公開透明。治理的程序是依法辦事,治理的核心是戰略決策管理。決策、經營、監督相互制衡,相互促進,推動企業沿著“法治”軌跡運行。在這種科學制度的作用下,無論企業領導人怎樣更換,企業均不會脫離“法治”軌道,而會健康持續地向前發展。國際上許多跨國公司在領導人更替之后企業仍保持長盛不衰,就是有力的佐證。而三九集團趙新先奉行的“一個人說了算”,不僅治理架構虛設,而且由15位著名專家學者組成的戰略決策指導委員會形同虛設,成為趙新先的“民主決策”、“專家決策”、“科學決策”的幌子或擺設。因而三九集團在高層總體戰略上,根本沒有實施真正的科學決策管理,更談不上公司治理。前車之覆,后車之鑒;破“人治”,立“法治”,乃當今之要務。

2系統論對公司治理結構的分析

現代企業制度是一個系統,按照系統論,整體最優不但取決于構成系統的各種要素,而且尤其取決于由這些要素所組成的結構,只有結構優化,才能達到系統最優并保持系統最優的可持續。毫無疑問,企業家是在企業系統中最關鍵的要素,但企業家的地位與作用不能等同更不能代替企業法人治理結構的地位和作用。在三九集團,趙新先集公司董事長、總經理、監事會主席、黨委書記于一身,使不同的職責、功能、作用的組織與職位高度重合、高度集權,這種撇開機器用零件、撇開組織用個人、撇開結構用元素的做法,使要素凌駕于結構之上,個人凌駕于組織之上,零件凌駕于機器之上,其結果必將導致因結構的破壞而使系統瓦解、零件生銹而使機器停轉,個人蛻變而使組織崩潰。

在自然界,分子相同而結構不同被稱為同分異構。如同為碳元素,因結構不同,可以形成最軟的石墨,也可形成較硬的金剛石。現代企業制度亦然。即或由相同的要素組成,按照現代企業制度的法人治理結構治理企業與由能人高度集權治理企業,其結果與前途會迥然不同。健全的法人治理結構更能保持企業的長治久安和發展可持續、成功可持續。反之,即使非常能干的人長期依靠人治治理企業,而不是建立健全法人治理結構,這個企業的發展也是難以持久的。這是中外企業發展歷史反復證明的。近幾年,我國創業型企業家連續“出事”就是鮮明的例子 。

3法人治理結構是公司治理的必然選擇

2000年以后,三九集團的問題逐漸開始暴露,企業開始走下坡路。但即使這樣,也沒有任何機制來及早發現并制約他、糾正他。本來,企業經營中有了問題也是正常的,問題是能不能早些發現,早些剎車,早些挽救,以減少損失。但在三九集團,沒有這樣的機制。即使有人發現錯了,也無能為力,任憑企業沿著已有的錯誤走向更大的錯誤。三九如此,很多由盛到衰的企業也莫不如此,究其原因,都是沒有建立法人治理結構。

有效的法人治理結構可以解決好三層委托代理關系:一是股東與董事會即小股東與大股東之間的委托代理關系。二是董事會與經理層的委托代理關系。三是高層經理與下級經理的委托代理關系。通過制度、程序的合理設計,既有效預防、監督和控制腐敗行為,又有效地激勵經營管理者充分發揮其聰明才智實現優良的業績,滿足投資者和消費者的需求。

在合理的法人治理結構作用下,不太能干的人可以逐漸成長為能干的人,并且被批量地產生出來。如果離開健全有效的法人治理結構,不但能人的作為非常有限,而且可能會走向反面發生蛻變,三九的趙新先、紅塔集團的褚時健等,這樣的例子數見不鮮。況且,缺乏有效監督,能人的危害更大。這也正是法人治理結構的作用高于能人、大于能人、重于能人的意義所在。因此,法人治理結構是公司治理步入良性軌道的必然選擇。

參考文獻:

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