全面預算在國有企業成本管控中的應用探討

張志強

摘要：企業成本管控的優劣關系到企業的直接經濟效益。企業成本管控是國有企業財務管理的重要內容，貫穿于經營活動的每個環節，而成本管控的首要手段是運用全面預算這一成熟管理工具。隨著國有企業改革的深化，預算管理越來越被重視。通過預算編制、調整、考核，可以做到對經營業務事項的事前、事中、事后控制，優化資源配置，提升企業效益。文章分析了全面預算成本管控存在的問題，并提出了具體的對策。

關鍵詞：成本管控;全面預算;國有企業

一、引言

全面預算是指企業全員參與，對本單位未來一定時期內的經營能力進行預測，進行資源分配的全面規劃。全面預算管理是對企業戰略的具體化，企業戰略執行效果取決于全面預算的執行狀況。全面預算不僅限于企業內部財務部門的預算工作，它需要全體員工都參與其中。預算工作需要對企業全盤考慮，一般要求橫向到邊、縱向到底。財務部門雖然可以依靠經驗和數據支配企業資源，但是并不能夠涵蓋所有的情況，財務部門對于如何有效使用這些資源實現業務的增長缺乏相應的知識積累。而全員參與、各部門發揮所長才能防止預算數據的浮夸。

二、國有企業全面預算成本管控現狀

（一）管理層認識不足

在自由市場競爭環境下，國有企業的外部資源不再具有優勢，內部能力的激發勢在必行。面對愈發激烈的市場競爭，眾多國有企業管理層開始關注產品研發、生產和銷售，但卻邊緣化財務部門，認為財務只是報銷費用的輔助部門，不會對企業發展有實質作用。部分國有企業雖然較為重視財務成本管控工作，效果和作用卻不佳。究其原因，通常是因為管理層在制定企業發展戰略時缺少市場觀念，戰略目標偏離市場環境和規律，直接導致在編制成本預算控制方案時出現更大的失誤，甚至違背事物的客觀發展規律。最關鍵的是，每當提到“成本控制”時，大部分國有企業管理者常常認為成本管控就是節約開支、優化技術手段、減少不必要消耗等。雖然這些措施在短期內能夠立竿見影，但是卻難以保持下去。其根本原因是部分國有企業管理層對影響成本的因素了解過于膚淺。國有企業管理者不僅需要考慮內部能力、外部環境、競爭對手等因素，而且還需要深入理解成本控制內涵。只有從優化資源配置方面出發，成本控制的目標才具有全面性。

（二）管控方案設計脫離企業實際

業財一體化越來越被關注，“市場-戰略-內部管理”的企業經營思路在實踐中逐漸被提出。實踐是檢驗真理的唯一標準，國有企業也不能例外，其內部過于保守的經營管理風格已經難以適應時代的發展。首先，部分國有企業成本管控閉門造車，與市場脫節。市場是企業利潤的源泉，也是企業生存的根本。目前我國大多數國有企業都采用了根據成本來對定價進行引導的方式，雖然這種方式可以保證企業一定時期內攫取利潤，但是從長期來看，企業的成本管控基本上與市場環境處于脫節的狀態，各項需求不匹配，根據成本所制定出的定價自然也是無效的。這是大部分企業在成本管控中很容易走進的誤區，主要是因為企業對成本控制太過于重視而導致對企業營銷成本的忽視。其次，部分國有企業成本管控與戰略相悖。戰略的制定是解決公司發展問題的前哨，公司管理者是戰略的主要規劃師，很多行業巨擘甚至花重金進行戰略的調研和分析，由此可見戰略的重要程度。因此，國有企業的預算工作必須執行戰略發展規劃，且同企業戰略發展規劃相協調。如果企業預算工作缺乏戰略性的思想做指導，其可持續發展就會受到不利影響。

（三）缺乏控制和反饋

現階段，部分國有企業的預算管理體系建設流于形式。一方面，企業在進行預算編制時敷衍了事，前期并未進行深入的調研、設計和論證。僅僅針對生產、人力資源和銷售費用等進行簡單的匡算和標準化，容易造成預算不足或者虛高、與實際需求相差甚遠。另一方面，預算執行力不足。預算編制的第一屬性是剛性，但部分國有企業在實際執行中存在隨意增加和修改預算的情況。這種現象不僅讓預算變成了形式，也讓問題暴露出來。預算指標設計不合理，預算制度缺乏威嚴，從側面也反應了部分國有企業管理過于粗放。預算可以進行調整，但是需要提前做好制度安排，對于特殊事項進行調整也要符合程序。除此之外，預算管理過程中存在缺乏反饋的問題，預算執行情況往往到了年終決算時才能被看出端倪，這與預算管理的初衷相悖。預算管理是對資源的合理分配，隨著市場情況的變化、營銷的推廣以及生產成本的變化，預算分析是企業預算管理的重心，分析結果的運用和反饋成為事前、事中控制的必要手段。對國有企業而言，以月取代以年為單位的預算分析是有實踐意義的。因此，國有企業在開展預算管理工作時，可以適當借鑒精細化管理的相關內容，以此來提升工作效果和整體質量。

三、國有企業加強全面預算管理在成本管控中應用的對策

（一）提升預算認知度，普及管控意識

千里之行始于足下，企業管理者通過強化成本預算以達到提升預算執行質量的前提是正確認識預算。首先，企業管理者需要正確理解成本預算管控的內涵，預算成本管控是一個體系，向上緊密聯系戰略，向下指導各個管理部門甚至人員的具體組織活動。國有企業除了編制人工、生產、銷售等具體方面的預算，還應當根據自身行業和產品特點進行經營體系的預算建設。為了保證預算編制的全面性，國有企業管理層要對涉及的每項經濟活動進行系統地調研、并明確和統計與具體業務相關的成本，為后續預算控制的編制奠定基礎。其次，預算管理不僅涉及經營活動的角角落落，而且關系到每位員工的切身利益。全面預算體系的建立導致企業每年的活動經費受到限制，同時全面預算成本管控的目標還與每個部門、個人的績效考核掛鉤，這在很大程度上打破了員工事不關己高高掛起的普遍消極思想，也能在一定程度上減少全面預算執行過程中的阻礙。因此，國有管理層需要定期和不定期地組織員工參與相關培訓尤顯重要，主要方式可以不拘一格，可以采用包括座談會、團建活動等形式，以此不斷提升各層級員工的預算成本管控意識。最后，國有企業所有員工通過重新認識預算管理內涵，并對預算成本管控進行詳細的設定和制度化后，相關人員在開展各類具體經營活動時，還要提高管控意識。全體員工需要嚴格按照算既定制度執行，控制各項成本支出，進而提升企業資源的利用效率以及整體經濟效益。

（二）圍繞業務開展各項預算工作

企業面臨的市場競爭愈發激烈，行業環境也是瞬息萬變，各企業領導者對市場敏感性很高。高層把控著市場和發展方向，戰略部門負責發展方向戰略化，預算管理委員會負責的全面預算是對戰略目標的具體化，如何進行統一和協調關系到全面預算對企業成本管控的作用。因此，企業的全面預算工作必須遵從“市場-戰略-全面預算”的標準模式，由此可以看出，全面預算最終是為市場服務的，市場和戰略的制定是預算編制的依據和根本，市場和戰略的變化勢必帶來預算的調整，三者之間彼此密切關聯。企業需要按部就班地進行系統規劃，明確市場、戰略和預算的關系，不斷調整相關預算管理體系。在全面預算編制設計階段，應該首先明確預算編制原則，即全員參與全面梳理、根據經濟效益原則抓大放小、以業務和戰略為核心不動搖、利用公司現有資源兼顧效率。其次，預算指標設計是核心。所有相關預算指標之間要關系明確、相互關聯，始終保證整個預算體系的綜合平衡。在全面預算具體執行層面，公司首先需要成立預算管理委員會，根據公司制定的戰略規劃提煉出公司的總目標和部門分目標。其次，組織相關部門召開預算會議，對指標數據口徑進行定義和論證。各職能部門按著相關要求制定部門預算并報送財務部，財務部匯總后報預算管理委員會。最后，經過自上而下、自下而上的多次反復溝通和平衡，擬訂整個公司的預算方案， 再反饋回各部門征求意見，最終形成預算。值得注意的是，每年的預算編制和執行的歷史數據對于預算經驗數據庫的建立起著關鍵作用。

（三）利用各種手段，強化過程控制

預算編制是基礎，預算執行才是關鍵，預算執行控制工作內容較多。首先，明確企業各部門、各崗位的工作職責，避免推諉扯皮現象的發生。職責的劃分會給員工帶來壓力，因此，相應的績效考核及時跟上才能確保相關問題出現時，能夠及時找到責任人。為了確保企業預算執行工作的順利進行，企業有必要定期公示預算結果數據，以保證員工可以深入了解預算指標及完成情況，這樣不僅使員工對預算工作的認識更加深刻，而且能有效激發員工的工作熱情，提高預算執行力。其次，利用信息化手段以加強動態管控。在企業生產經營期間，由于所有生產過程都處于動態變化的狀態，其生產成本也會隨之轉變，預算管理工作就必須要進行及時調整。面對這一問題，高效的全面預算信息系統是企業預算管理的必備法寶。一方面，通過計算機程序設計，將預算數據輸入系統，在執行時實現剛性自動控制。另一方面，預算信息可以被實時查詢和分析，從而避免了預算編制結果的滯后性，方便企業管理層調整預算編制內容，從而保證預算考核的公平、公正。

四、結語

全面預算管理在國有企業成本管控中起到舉足輕重的作用，但是管理者的知識水平影響了其作用的發揮。對于國有企業成本管控中的諸多不足，管理者需要提高認識。加強全員的預算知識教育是全面預算的起點。管理層對業務和戰略目標的深度把握是企業能否制定出合理的預算體系的關鍵。企業能以戰略為目，以預算為綱，預算的制定工作事半功倍。合理的預算體系是成功的前提，預算的執行是企業預算管理的最后一公里，但是只要圍繞著員工動之以“利”，曉之以“責”，輔之以現代化的信息技術手段，預算管理的工作必將游刃有余。

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（作者單位：河南廣播電視網絡股份有限公司）