教師培養策略的思考與實踐

馬志太

【摘 要】師資隊伍建設為學校立校之本，優秀人才培養為學校質量之源。學校應以長期主義的視角，以變中求穩的心態，遵循“取勢，明道，優術”策略，從持續組織變革、厚重師德建設、多元專業培養三個方面入手，推進學校人才資源的培養和開發。

【關鍵詞】學校人力資源 人才培養 組織變革 師德建設 教師培訓

發展和創新，是新時代的主題詞。而實現發展和創新的前提，必然是建立在豐富多元、結構合理的人才資源基礎之上。正如習近平總書記所強調：發展是第一要務，人才是第一資源，創新是第一動力。教育更是如此。百年大計，教育為本;教育大計，教師為本。在《中共中央 國務院關于全面深化新時代教師隊伍建設改革的意見》中，就一再強調“堅持興國必先強師”，把教師隊伍建設放在中華民族復興大業的優先地位。

學校的核心社會價值和責任擔當，就是培養未來的人才，“培養未來社會主義建設者和接班人”。培養未來人才的人是誰？教師。如果不把教師隊伍建設放在首位，沒有一支優秀的教師隊伍，又怎么去培養中國未來的各類人才？教育的目標就是“用優秀的人培養更優秀的人”，研究和落實人力資源優化，是學校面對的重大課題。從市場經濟或者說企業管理的視角上來看，一所學校尤其是中小學談人力資源的話題，好像不太喜聞樂見，大家聽到更多的是一所學校談教育質量如何提升、教育理念如何先進等話題，但事實上，人力資源建設，換個更貼切的詞，教師隊伍建設，其實是學校發展和管理當中首要的任務。

本文以北京交通大學附屬中學（以下簡稱“交大附中”）為例，對公辦中學推進人才培養工作的思考、策略與實踐進行探討和交流。

一、人才于名物，孰輕孰重

假如我們到訪一所中小學，當邁進這所學校的大門，走入這所學校的校園校舍，在不了解這所學校具體辦學成績的前提下，我們會依據什么評價這所學校？看校園面積大小？看校園環境美化？看學校的設備、設施？還是看學校建筑設計？梅貽琦先生說：“所謂大學者，非謂有大樓之謂也，有大師之謂也。”筆者認為，首先要看兩點：一是看學生的風貌，二是看教師的風范。

有些學校，格外注重宣傳校園環境如何美麗、設施如何先進、設計如何超前、設備如何高端，卻常常忽略最重要的人的話題——人才隊伍、教師隊伍、干部隊伍該是怎樣、需要怎樣、已經怎樣……自古以來，無論中西，優秀人才在管理者眼里，始終都是任何力量、任何財富都無法代替的第一資源、珍貴寶藏。在中國歷史和傳統文化當中，人才觀始終是社會發展與國家興亡的主題。司馬光在《資治通鑒》當中就記載著一個討論人才與硬件孰輕孰重的史實場景，很有借鑒意義：周顯王十四年，齊威王、魏惠王會田于郊。魏惠王譏諷齊威王無寶：“寡人國雖小，尚有徑寸之珠，照車前后各十二乘者十枚。豈以齊大國而無寶乎？” 威王回答堪稱經典：“寡人之所以為寶者與王異。吾臣有檀子者……吾臣有盼子者……吾吏有黔夫者……吾臣有種首者……此四臣者，將照千里，豈特十二乘哉！”按史中描述，“惠王有慚色”。今若有同惠王者，可否亦感慚意？

人力資源管理是指根據組織需求和發展目標，通過規劃和招聘、培訓和開發、績效和薪酬、勞動關系管理等環節，有計劃地對人力資源進行合理配置。事實上，對一所公辦中學來說，在招聘、薪酬和勞動關系這些環節上，學校的可操作空間并不是很大，受到諸多政策制度的限制。真正能夠體現“千校千面”、體現管理水平、給予學校充分自主和發展空間的環節，就是人力資源的“培訓與開發”。

交大附中正是把學校人力資源培訓和開發工作作為學校黨政共同面對的重大課題和關鍵任務，堅持以師資隊伍建設為立校之本、以優秀人才培養為質量之源，一以貫之、持續探索、科學設計、合理規劃、堅定行動。近年來，學校根據教育發展的趨勢和教育政策的變化，以長期主義的視角，以變中求穩的心態，從三個方面入手，推進學校人才資源的培養和開發，即持續的組織變革、厚重的師德建設、多元的專業培養。學校將這個過程稱為“取勢、明道、優術”。這個起源于《道德經》的管理思維方法，經常作為一種方法論在企業管理和商業運營當中被廣泛運用，實際上，它對學校人力資源的建設也同樣具有較強的指導意義。

二、“取勢”于改革，相機而動

“取勢”包含兩個層面的含義。首先就是依據區域教育背景政策，也就是學校所屬區域的上級教育部門圍繞教育發展目標搭建的人才發展機制、人才培養體系和人力資源平臺來制訂學校自身的人才建設規劃。區域資源、機制和平臺是基層學校人力資源建設強有力的導向、支持和保障。

在這個基礎上，交大附中重點展開“取勢”第二個層面的行動，即針對人才培養和開發進行“持續的組織變革”。也就是說，上級政策、平臺、機制、資源是外支持，大家一碗水端平;學校組織、機制、平臺的內重構、內創新、內建設，才決定了自家這碗水怎么用得好。

要開展一項工作，我們首先就得問一個關鍵問題：誰去做？明確主體、負起責任，這是實現工作目標的關鍵。這必然不是一兩個人的事，而應該是一個部門、一個團隊的事。人才培養工作更是如此。傳統的學校組織結構設置包括辦公室、教學處、德育處、總務處、教科室等。哪些部門有人才培養的責任？辦公室有，教學處有，德育處有，科研處有。誰都有，誰都不負責;于是乎，誰都不在乎。

為此，交大附中首先成立“教師發展中心”，專門致力于學校教師隊伍專業化發展的研究和行動，負責五大任務，包括培訓、評價、學術指導、課題應用以及專業晉升階梯建設。它實際上是把所有部門關于人才培養的工作全部提取出來，做系統化和科學化的梳理、整合、優化和設計。但這只是第一步，因為在原有組織結構中增加一個部門，的確能夠滿足專項工作的專業化，但也是組織機構臃腫、溝通成本增加、效率降低的開始。所以第二步，在這個工作系統運行平穩、取得預期的效果之后，學校把“教師發展中心”與教學處合并，成立“教學管理中心”，把教學處傳統的聽評課等實戰培養，整合到人才培養建設系統里，作為新部門績效考核的重要內容。第三步，平穩運行一年后，學校把“教學管理中心”與德育處合并，成立“學生發展中心”，把德育處傳統的班主任實戰培養整合到人才培養建設系統里，同樣作為新部門績效考核的重要內容。

在這個組織變革的過程中，“教師發展中心”實際上就是學校人才培養戰略和系統建設的孵化器，并且在孵化的過程中，學校也完成了階段性的組織結構變革。為什么說是階段性變革呢？學校認為，當前工作依然是走在探索和調整的道路上。時代與社會人才需求的變革，永遠沒有盡頭。尤其是新課改背景下教師專業標準、課程標準、學生評價方式的變化，對學校人才培養策略和內容持續提出了新的需求。目前，學校又成立“課程研究院”，開始系統設計和建設教師培養課程與評價體系;同時隨著集團化辦學新模式的推進，學校同時成立集團人力資源部，統籌規劃和管理各校區和分校的干部和教師。在交大附中看來，未來學校組織結構的變革和演化，只有進行時，沒有完成時。

三、“明道”于師德，一脈相承

“明道”，具體到操作層面上，主要就是指教師隊伍的師德建設。2020年9月7日的全國教師發展大會和同年10月中共中央、國務院印發的《深化新時代教育評價改革總體方案》一錘定音，堅定了國家全面建設高素質專業化創新型教師隊伍的五大原則，其中第一原則就是加強師德師風建設，讓有信仰的人講信仰，明確提出師德師風是評價教師隊伍素質的第一標準。

交大附中教師隊伍的師德建設過程，實際上就是交大附中傳統師道文化的繼承、發展和制度化的過程。這個過程包括“傳承自生”和“制度規范”兩種建設途徑，對應的工作理念就是“以道為源，師德自生”和“以道為源，以法為常”。

“建設一所富有生命動力的幸福學校”是交大附中人的共同愿景。在辦學過程中，交大附中將學校的傳統文化梳理精練為16個幸福要素，包括“感恩”“做事”“克難”“愛人”“給予”等。每個要素都代表交大附中師道師德傳統中的一種優秀品質，每個要素背后都蘊含著交大附中歷史上的師德模范的故事。如“做事”要素中吳希慧老師“課比天大”的故事、“愛人”要素中王新華老師的“仁愛仁心”的故事。這些故事和優秀傳統品質在交大附中得到了代代傳承與發揚，已成為交大附中特有的師道文化和師德精神。此所謂“以道為源，師德自生”。

為保障這些文化和精神真正在一代代交大附中教師的生命中一脈相承、歷久彌新，學校在自內而外的美德養成基礎上，自外而內地進行規范約束，也就是完善師德建設制度規范，營造文化氛圍。從黨建維度，交大附中建立黨員教師隊伍“六帶頭”示范標準，包括帶頭立德樹人、帶頭傳遞正能量等;從管理維度，自下而上和自上而下相結合，干部教師共同制訂、承諾《干部公約十則》和《交大附中教師公約》，弘揚正氣、形成共識;從活動維度，學校開展系列體驗式、參與式教師活動，包括“因我而不同”教師榜樣展示系列活動、年度“幸福我來說”教師十大演講活動、每學期“老中青三代教師”交流拓展活動等。學校通過一系列制度規范和文化建設，持續不斷地維護和強化學校師德文化場。此所謂“以道為源，以法為常”。

四、“優術”于建構，系統設計

“術”，是教師的專業能力;“優術”，就是學校在教師隊伍專業化發展上的行動策略、機制建設和平臺搭建。

教師歸根到底是要靠自身的專業能力站在講臺上。朗平說過一句話：“不要因為勝利就談女排精神，也要看到我們努力的過程。女排精神一直在，單靠精神不能贏球，還必須技術過硬。”教師何嘗不是如此？不僅要師德高尚，專業能力也必須過硬。在做好“取勢”和“明道”兩方面工作的前提下，“優術”之術就是讓教師專業化發展和人才結構優化工作實實在在落地的機制保障。

學校近年來根據組織結構變革，將人才培養相關責任主體進行重組，形成“1+3”人才培養“責任塔”，逐步明晰集團范圍內人才建設責任分工和協作模式;同時根據“責任塔”分工方向，我們將黨建課程和培養體系相融合，將常規教研與專題研訓相呼應，將短期項目與長期課題相補充，將傳統項目與創新機制相結合，形成教師隊伍建設和優秀人才培養相統一的“1+4”人才培養“項目環”。

1.“1+3”人才培養“責任塔”

學校人才培養工作按照“循責求事，循事求績，循績求變”的行動思路和策略，在組織結構設計中，主要涉及四方面責任主體，分別是黨政兩委、課程研究院、學生發展中心和人力資源部，當然各責任主體開展工作的層級、視角不同，我們把它稱作“‘1+3人才培養工作‘責任塔”（見圖1）。

其中，黨政兩委擔負領導責任，對集團的人力資源建設工程進行系統規劃、全面指導和整體評估;課程研究院在學校課程體系建設的基礎上，在教師培養的方向上主要是負責課題研究類、系列培訓類和調研評價類工作;學生發展中心作為學校教育教學管理部門，在教師培養的方向上主要負責指導教師聚焦實際情境、面對實踐問題進行解決方案研究的具體教研類活動;人力資源部作為集團人力資源統籌部門，聯合課程研究院和學生發展中心，負責集團人力資源數據庫建設和集團人力資源統籌與管理，負責教師專業發展晉升通道設計、管理和指導工作。各個責任主體方向明確，各司其職而又密不可分、渾然一體。

2.“1+4”人才培養“項目環”

根據中小學干部教師隊伍建設和教師專業化發展的基本規律，我們把學校的人才培養工作設計為四個實施環節，它們分別是“需求評估”“課程培養”“聚焦情境”以及“評價反饋”（見圖2）。

“需求評估”環節主要包括教師專業化成長現狀調研項目（定期）、指定專題式調研項目（不定期）和兩委主導的“聊吧”座談制項目。學校黨委在黨的群眾路線主題實踐活動時設置的黨群、干群交流空間，衍生發展成一種聽取建議和意見的常設機制，即“聊吧”。每周的固定時間，校長、書記、兩委委員輪流值班，在“聊吧”接待隨時到訪或提前預約的學生、教師、黨員、家長，在品茗座談中營造輕松、愉悅、無障礙的交流氛圍，讓領導干部傾聽群眾心聲，了解師生需求，征求師生意見。現在，“聊吧”項目已經作為一種思想工作和群眾工作理念在集團各校區分校中推廣開來。

“課程培養”環節是指學校建設并持續完善校本課程培養體系，包括以問題為導向，以課題為牽引的三級課題牽引課程;傳承與創新相結合的“老帶新”“校區間教師結對”“總校浸入式交流”等系列“傳幫帶”類課程;依據年齡、學科、年級三個維度，按照教育理論培訓、文化精神培訓、專業技術培訓、通用技術培訓、思想政治培訓五類范疇，逐步優化和積累的“三眾五類”培訓課程體系。

“聚焦情境”環節就是在系統課程與理論的培訓基礎上，引導教師在教育實踐中學習，在具體行動中提升，促進教師隊伍工作中理論與應用相結合，認知與實踐相結合。在此環節，學校重點開展針對教研組的大教研活動、針對備課組的小教研活動、針對青年教師和班主任隊伍的“工作坊”制度，以及以解決教師日常教育教學真實問題和困惑為導向的備課組“微項目”行動研究等。

“1+4”人才培養“項目環”建構的初衷和理想狀態，應該是一個完整的閉環系統。“閉環”這個詞最早出現在管理學中，是來源于美國管理學家戴明博士提出的“戴明環”模型，這個模型的閉環包括計劃、執行、檢查、行動四個環節，是一個螺旋上升的知識增長模式，每次循環都要把上一次循環的結果作為已知條件，越來越接近螺旋結構頂端的終極目標。而以“三位一體”評價、集團督巡視導和雙滿意測評為主要素的“評價反饋”環節，就是為了實現“把上一次循環的結果作為已知條件”，給這個培養系統的科學運行、進化提供動力和參考。

學校在每個環節中實施項目化管理，將其中的人才工作梳理為多個實施項目;四個環節內容相互獨立、相互關聯，形成前后聯結、首尾相連、環環相扣的“增加回路”系統結構。這個系統推動運行起來之后逐漸形成理想的“飛輪效應”，每一個環節的強化和優化都會推動整個“項目環”運轉的效率和效益。正如管理學者吉姆·柯林斯所說：“沒有單一的決定性行動，沒有宏大的計劃，沒有一招致勝的創新，沒有單獨的幸運突破，也沒有什么奇跡時刻。相反，這個過程就像持續地推動一個巨大而沉重的飛輪，讓它一圈接著一圈旋轉，不斷增加動能，直至達到突破點，甚至超越。”同時，學校建立集團人力資源庫，設計干部教師專業化發展晉升通道，通過統一的集團人力資源管理和統籌，為這個工作“項目環”的順利運行提供強有力的基礎和支持。

當然，在這個系統運行中，有一支關鍵力量不容忽視，即高效、務實、創新的管理隊伍。選、學、煉、引分別代表一種干部培養的策略和途徑，限于篇幅，不再贅述。

最后，我們還需要認識到，教育是個慢功夫，人才培養也同樣是一個慢功夫。“取勢、明道、優術”的過程需要我們不斷探索、不斷調整、不斷優化，人才隊伍的成長和成勢，更需要我們以堅韌的恒心做耐心的等待。著名的投資家貝佐斯曾問巴菲特：“你的投資理念如此簡單，而且事實證明你已經是世界第二富有的人，為什么大家不直接復制你的做法？”巴菲特的回答發人深省：“因為沒有人愿意慢慢地變富。”如果人才培養工作講求一種風格的話，我認為它就應該是“從容穩健，相機而變”。

（作者系北京交通大學附屬中學黨委書記）

責任編輯：孫昕

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