如何賦能員工、激發更大能量

萬慧云

摘要：在世界日新月異，越來越充滿不定性的復雜環境中，一切的管理最終是會回歸本質的，團隊中每個個體的能量是否被賦能、被激發，是實現個人及團隊績效倍增、更好地為企業創造價值與效益的關鍵。如何更好地釋放每個人的潛能與自主創造力，本文主要從三個方面來闡述管理者應該熟練掌握和運用。

關鍵詞：賦能;激發;高效執行力

一、運用提問技巧，做好過程管控

首先，在培養下屬中，應授之于漁，而非授之于魚，因此，在與下屬溝通時要注意多用提問式反饋，問好問題是能夠更好地做好過程管控。

提問對集中注意力非常有效。當領導者提問時，下屬會極力思考來探索和找尋答案，而這個過程多半是正面的、有成效的，可以激發解決問題的創意、提供新的愿景和見解。而其中激勵式提問最有助于團隊成員齊心一志，促使他們做出最佳表現，從而幫助整體表現達到完美。比如：

·可行的替代方案是什么？

·在這個建議中，你看見什么優缺點？

·你能否更明確地說出你的考量？

·你的目標是什么？

·你會如何說明目前的現況？

·若要改進，可以有哪些選擇？

提出一些開放性、有創意的問題，是一種藝術，也很科學，這個方式可以很快、很有效率地促使下屬采取更有遠見、更有效的行動。當然除了激勵式提問，還有很多類型的開放性問題，包括：

1、探索型問題——打開新道路和新視野而引導出新發現：你有沒有探究過或想過…？這種資料對…有沒有幫助？

2、動之以情型問題——希望對方與你分享對某個議題的感受：你對XX的感受如何？

3、省思型問題——鼓勵對方做進一步探索與說明：你說過….，你覺得是什么原因造成的？

4、調查型問題——促使個人或團體對某個議題做深入探討，徹底檢視或更進一步質詢。

5、單刀直入型問題——挑戰最基本的假設：為什么非那么做呢？有誰試過做……嗎？

6、關連型問題——這些行動會有怎么樣的后果？

7、解析型問題——這個為什么會發生？

管理者所問的問題，足以代表這個團隊的重心所在，更可以明確顯示出團隊目前最關心什么事，在了解工作進度的同時，也能及時糾偏。

二、適當分權分責，發揮高效執行力

分權分責的目的是讓領導者和團隊都獲得提升，這樣領導者才有更多的時間去作更重要的決定及思考企業戰略方向，而下屬則從被動的執行，培養為具有判斷、創新能力的人才，從而發揮高效的執行力。

首先，分權分責要以明確的分工為基礎，做到任務分工明確，責任落實到人。對每個部門每個崗位的工作內容、工作范圍、相互協作方法等有明確的規定，明確各部門之間的協作關系以及各項跨部門工作的流程，這樣才能確保下屬推卸責任，保證下屬謀其政，行其權，盡其責，得其利，罰其過。

其次，分權分責應遵循三個原則。

1、權責匹配的原則。分權分責解決了下屬有責無權的狀態，有利于調動下屬的工作積極性和主動性，但應當避免有權無責或權責失當。因此，分權分責應做到有多大的權，就要負多大的責;有多大的權，就要負多大責，實現權責匹配。

2、授權有度的原則。放權不能沒有止境，要根據任務的性質來決定人、事和決策方面的授權幅度。授權不能過寬，也不能過窄。如果授權過寬、過度，會導致下屬的權力泛化，使管理者無端地被“架空”;授權過窄或不足，則不能充分調動下屬的積極性，且處處被掣肘，達不到授權的目的。3、循序漸進的原則。分權分責應適當地、通過恰當的時機由小到大地分權分責，給下屬一個成長的過程。在平時的工作中觀察下屬的工作表現，隨著下屬工作效率的提高和經驗的增長，循序漸進地分權分責。

分權分責還應把握四個要素。

1、信任下屬。分權分責就必須充分信任下屬，不能綁住下屬的手腳，使其不能進展所長。要充分信任下屬，因為信任具有無比的激勵威力，是分權分責的精髓和支柱，能極大地滿足下屬內心的成功欲望，應鼓勵下屬大膽創新，對下屬的輕微錯誤抱有寬容的態度。管理者更要勇于承擔風險和責任，推功攬過。

2、因人而異。應根據員工能力大小、個性特征等區別授權，同時，要求被授權的下屬敢于付出、敢于承擔責任，具有積極的工作態度和必備的能力、技能。對不同的下屬要采取不同的策略：對經驗豐富的下屬，要盡量少干涉，否則，會讓下屬有不信任感，引發不滿情緒;對具有潛質但經驗不足的下屬，要加強輔導和培訓，給予充分的支持和監督。

3、監督控制。為保證下屬能及時完成任務，必須對被授權者的工作不斷進行檢查，掌握工作進展信息，或要求被授權者及時反饋工作進展情況，及時進行幫助、引導和糾正;對不能勝任工作的下屬要及時更換;甚至對濫用職權、有嚴重違法亂紀行為的下屬，要及時收回權力，并予以嚴懲，在分權分責的同時輔以有效的控制措施，這樣才能使分權分責發揮更大的作用。

4、適時激勵。當下屬潛能得到發揮，業績突飛猛進時，一定要適時給予獎勵，對下屬的工作成績給予充分的肯定，對不足的地方提出意見和指導，并給予相應的物質或精神獎勵，這樣才能使下屬的干勁越來越足。

分權分責是一個組織在運行中必須遵守的規范，只有遵守這個規范組織才能活而不亂，動而有序，才能保證組織結構始終處于合理和最佳狀態，整個組織才能有所作為，實現整體功能的最大化，才能順利實現其所規定的目標。

三、有效激勵，讓員工和企業共同成長

對員工的激勵可以理解為管理者根據員工的行為規律，利用能夠激發、引導、強化和修正人的行為的各種力量對員工的行為施加影響的各種活動的總和。激勵的重要性誰都知道，但問題是不是每個人都做得好，而且有時甚至會適得其反。所以，我特別注意到了張慧文老師對于提出的在激勵員工時要注意的問題：

一是，對不同的人應采用不同的激勵方式。

不同的員工有不同的需求，因此，激勵的方式不應是單一的，而應是因人而異的。著名心理學家馬斯洛將人的需求從低到高分為五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求。對基層的員工來說，他們所要求的可能是更高的薪資、足夠的休息時間、舒適和安全的工作環境和工作安全感。提供更多交往的平臺、溝通的渠道，組織一些增強凝聚力的團隊活動，對于期望在組織中長期服務的員工有更重要的意義。而對于有進取心、希望在工作中實現更高自我價值的員工，他們所想得到的是給予更多的工作責任、提供事業成長的機會，而讓他們在工作中更多的發揮自己的創造力和獲取成就。因此，針對性的誘因激勵法、恐懼激勵法和人性激勵法應針對有不同需求的員工，這樣才能使激勵更有效、更有驅動力。

二是，激勵要及時。

據心理學家多年的對10000名員工及管理層人員的跟蹤與研究發現，人對事物的體驗反應程度的強與弱或具體與抽象跟時間相關密切。

人們的大腦對事物的反應是有一個時間象限的，時間象限內的距離事件發生點越近，思維就越清晰，體驗也就越接近現實。因此，激勵越是及時，那員工所感觸的心理積極體驗也就越強烈，激勵的效果就越明顯。反之，則激勵的效果越弱。

三是，激勵應采用遞增的方式。

美國有位社會心理學家曾經采用四種激勵情境做過實驗，第一組始終得到好評，第二組始終持否定態度，第三組由否定評價轉向肯定評價，第四組由肯定評價轉向否定評價。結果發現，持遞減激勵方式的第四組效果最差，而持遞增激勵方式，即由否定評價轉向肯定評價效果最佳。因此，更有效的激勵應多采用遞增的方式。

管理大師德魯克認為，管理是一種時間，其本質不在于知，而在于行，衡量和檢驗管理的唯一標準是績效和成果，一個高績效團隊，一定是員工“想干”，且“能干”，并能“干好”的團隊，且通過賦能員工，激發能量來形成良性循環，通過關注團隊中每個人的激勵、培養、成長和發展來最終實現的。