加強中高層級職位人員隊伍建設的實踐與思考

周代林

摘? 要：中高層級職位人員隊伍是公司有較高專業技術或技能操作水平的群體，是專業技術序列和技能操作序列人員的佼佼者，在解決公司生產技術、專業管理、技能操作、科研開發等重大難題過程中發揮著舉足輕重的作用。本文結合近年來的工作實踐，就如何解決中高層級職位人員隊伍建設存在的問題進行一些探索與思考。

關鍵詞：中高層;職位人員;隊伍建設

一、中高層級職位人員配備情況及隊伍現狀

截止目前，公司現有中高層級職位人員XXX名，其中專業技術序列人員XXX名、技能操作序列人員XX名。

專業技術序列共有企業高級專家、專家、主任師、副主任師等4個職位層級，分布在化工工藝、公用工程、煉化設備、電氣技術、儀表技術等XX個專業領域，以化工工藝領域最多（XX人）;技能操作序列共有集團公司技能大師、企業首席技師、主任技師、主管技師等4個職位層級，分布在脂肪烴生產、化纖聚合、分析檢驗等XX個工種領域，總體較均衡。

二、中高層級職位人員隊伍建設存在的問題

一直以來，公司對中高層級職位人員隊伍建設非常重視。在職位設置方面，統籌規劃，突出重點，科學設置，基本實現機關與基層、單位與單位以及專業與工種之間的平衡;在選聘工作方面，全體起立，規范流程，公開選聘，基本實現組織滿意、群眾認可，確保了隊伍的質量。但在作用發揮方面還存在一些問題。

一是管理責任不夠明確。相關管理部門對中高層級職位人員隊伍重視不夠，還存在不清楚自身管理責任，管理籠統不細致、缺乏專業線條上通盤考慮等現象;部分使用單位對本單位中高層級職位人員心思不到，工作任務安排欠妥，疲于應付，相關重點、難點工作開展并未吸納他們，將優質的“人力資源”閑置。

二是職責界限不夠清晰。有的高層級職位人員專業技術工作和管理工作“雙肩挑”，承擔了許多管理工作，工作匯報往往“越過”科室負責人，導致科室工作不便開展;也有一些中高層級職位人員承擔的日常事務性工作過于繁雜，在基礎性工作方面耗費了大量時間，缺乏應有的專業性思考和工作提升。

三是平臺搭建不夠豐富。目前，中高層級職位人員可供施展的平臺較少，往往出現智囊參謀靠不上邊、決策支持說不上話、創新攻關使不上勁、解難釋惑搭不上手、人才培養用不上力等現象。

四是績效考核失于寬軟。有些單位領導還習慣于當“老好人”，同職位層級人員無論貢獻大小，收入分配卻相差無幾，不同職位層級人員永遠無法逾越薪酬系數差“鴻溝”。久而久之，中高層級職位成為了眾人“眼紅”的純粹待遇，業績好、貢獻大者忿忿不平，好逸惡勞者享樂其中，績效考核慢慢失去了“指揮棒”效能。

三、加強中高層級職位人員隊伍建設的措施

為破解中高層級職位人員隊伍作用發揮難題，打造一支專業素質更加優良、創新攻關本領更加高強的技術技能隊伍，結合公司目前隊伍建設情況及個人思考，加強中高層級職位人員隊伍建設的具體措施主要有以下幾點。

1.細化責任、強化監督，大膽細致“管”。

中高層級職位人員隊伍管理責任可分為三個方面：一是組織人事部門，負責中高層級職位人員隊伍的統籌管理，其擔負該隊伍支持保障體系構建、工作協調統籌開展、人才信息補充完善、后備人才隊伍建設的主抓責任;二是專業管理部門，負責專業線條上中高層級職位人員的專業管理，其擔負該隊伍重點任務專業梳理及協同布置、專業技術論證前置及難點支持、專業線條管理實施及會診組織的主管責任;三是所在部門（單位），負責本部門（單位）中高層級職位人員的使用管理，其擔負本部門（單位）隊伍日常工作事務安排、職位工作任務制定、崗（職）位工作協調飽和、崗位職位績效考核的主體責任。

主抓、主管、主體三大責任構建成管理責任“金字塔”，主抓責任是“塔尖”，主管責任是“塔身”，主體責任是“塔基”。“基礎不牢，地動山搖”，人數較多的主任師（主任技師）及以下層級人員作用發揮的主要范圍就在本部門（單位），因此中高層級職位人員隊伍管理責任重心必須落實在主體責任。

為筑牢管理責任“金字塔”，公司成立中高層級職位人員作用發揮的工作協調機構，負責人由公司主要領導擔任，成員由相關責任部門（單位）負責人及核心中高層級職位人員共同組成，辦公室設在組織人事部門，負責協調各項制度措施落實落地，并定期檢查督促中高層級職位人員作用發揮情況。

2.明晰職責、突出層級，科學合理“定”。

中高層級職位人員根據職位層級，主要從智囊參謀、決策支持、創新攻關、解難釋惑、人才培養等五個方面履行職位職責。

智囊參謀主要體現在跟蹤了解國內外本專業領域發展水平，做好內外部對標分析，參加公司相關戰略研究和頂層任務設計，參與制定企業中長期發展規劃，前瞻性、創造性地提出企業改革發展方向和重點攻關目標。其主要由企業專家（首席技師）及以上職位人員履行。

決策支持主要體現在承擔公司本專業重大科研立項、重點技術引進、重要技術方案等重大決策的論證審查，參與重大投資項目、重大經濟活動、重大改革方案的風險評估、可行性評價、商務論證、合法合規性審查等工作。其主要由企業專家（首席技師）及以上職位人員履行。

創新攻關主要體現在承擔本專業領域科研、生產、經營或管理項目相關專題研究，負責實施相關技術開發、技術改造、生產工藝優化、管理創新等項目，條件允許的情況下，負責相關創新團隊和重點實驗室建設等。

解難釋惑主要通過提供技術服務、管理咨詢或技能操作支持，提出診斷建議和解決方案得以實施。企業專家及以上職位人員著重于解決公司相關技術瓶頸、疑難問題，以及改革發展的重點難題;主任師及以下職位人員側重于解決所在部門（單位）內部的相關技術或管理難題;首席技師及以下職位人員則主要解決現場生產裝置的相關疑難雜癥。

人才培養主要通過兩種形式進行體現：一是根據職位層級，在不同范圍內授課或組織專業課題研討;二是通過言傳身教，將自己的專業知識和工作經驗毫無保留地傳授給后備人才，為公司培養更多專業技術骨干。

3.搭建平臺、激發活力，人盡其才“用”。

中高層級職位人員隊伍涉及的專業領域廣，專業能力要求高，必須全方位、多角度瞄準其職位職責，采取多部門聯動機制，精準施策，持續發力，引導和支持其履職盡責。

在智囊參謀上建平臺。根據專業（技能）特長，吸納相關人員進入科研、生產、經營、環保等專業委員會，形成以專業委員會為依托的作用發揮體系;落實參加重要工作會議制度，邀請相關人員參加公司年度工作會、列席涉及改革發展規劃相關的領導班子會議等;積極推薦相關人員到政府機構、行業協會等兼職，在國家政策、行業標準、技術規范制定工作中吸收外部養分。

在決策支持上搭舞臺。完善重大決策實施流程，將企業專家及以上層級人員參與重大規劃、重點項目、重要工程的論證審查作為前置程序嵌入進去;同時，把政策變化、市場萎縮等外部條件變化或技術路線調整導致論證錯誤的，予以免責。

在創新攻關上擺擂臺。各所在部門（單位）認真組織年度任務書的編寫，科室負責人甚至部門（單位）負責人親自參與制定，重點針對科技研發攻關、突破技術瓶頸、改革管理創新等難點工作量化目標任務;對在專業技術、技能操作領域有相當造詣的中高層級職位人員，公司協助其成立專家工作室、技能大師工作室、新產品研發團隊等。

在解難釋惑上設站臺。在各基層單位設立“專業咨詢服務站”，廣泛開展業務交流活動。通過實地調研、現場服務、集中會診等方式，發揮該群體專業優勢，送知識、送技術、送經驗，促進專業線條人員的溝通交流，個人專業水平的提升。

在人才培養上立講臺。將相關中高層級職位人員納入公司培訓中心師資庫，通過周四有約、專題培訓班、專家講座等方式，分享個人知識成果、創新理念、前沿技術等。同時，實施人才培養統籌管理，全面審核師徒搭配及培養內容，確保“導師有所教，徒弟有所學，師徒共進步”。

4.抓實績效、考核聯動，從嚴從實“評”。

完善績效考核體系。中高層級職位人員績效考核以重實干重實績為導向，實施崗位和職位績效“雙考核”;考核內容從聘期任務、書年度任務書制定開始嚴格把關，做到“細化、量化、表單化”，與績效考核內容一脈相承、環環緊扣;考核流程更加嚴謹，所在部門（單位）、專業管理部門、組織人事部門、公司領導層層提出考評意見，最后由考核工作組形成年度考核結果;考核結果實施強制分布，根據層級和專業劃分，結果為A的比例不超過20%，結果為C和D的比例原則上不少于20%。

提升激勵約束效果。堅持考用結合，將績效考核結果與中高層級職位人員的“位子、票子、面子”聯動起來，讓干得好的既有位子、又有票子、還有面子，讓干得差的既讓位子、又丟票子、還失面子。

考核結果與職位上下掛鉤：聘期考核結果為A的，直接續聘同層級職位，并可參加上一層級職位選聘;聘期考核結果為B的，經過綜合評價，可直接續聘或重新參加同層級職位選聘;聘期考核結果為C的，需重新參加同層級職位選聘;年度或聘期考核結果為D的，予以解聘，可參加下層級職位選聘。堅持職位能上能下，使干成事的人有上升空間，不合適的人騰出位置，形成人才成長的良性循環。

考核結果與收入增減掛鉤：以薪酬體制改革為契機，公司建立以績效考核結果為導向的基本薪酬和月度、年度績效獎靈活調整機制。通過考核等級差異，形成收入階梯差，實現“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”，讓擔子重、績效好的中高層級職位人員可得到跨層級的高收入，形成“收入憑貢獻”的良好氛圍。

考核結果與評先推優掛鉤：企業（地市級）及以上相關優秀個人評選，如“創新創業人才”“最美科技工作者”等，按照年度考核結果排序，優先推選中高層級職位人員中符合條件的人選;推行以優秀人員命名專有技術、創新團隊或工作室等，建立以優秀人員為主角的辦公區、工作室等多種形象展示平臺，增強中高層級職位人員的自豪感和榮譽感。

四、總結

在公司轉型發展的道路上，關鍵靠人才，而中高層級職位人員隊伍則是其中一支強勁有力的中堅力量。通過不斷加強中高層級職位人員隊伍建設，公司努力形成“人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人盡展其才”的良好局面。