設(shè)計(jì)院技術(shù)人員晉升機(jī)制的優(yōu)化

陳超群

關(guān)鍵詞：晉升通道;激勵;職業(yè)發(fā)展

管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源：人”。人才是一個(gè)企業(yè)的核心競爭力，是推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，直接影響著企業(yè)的效益和長遠(yuǎn)發(fā)展，而員工的晉升作為人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)和人才發(fā)展的核心內(nèi)容，對促進(jìn)企業(yè)的和諧發(fā)展有著重要的作用。設(shè)計(jì)院的員工作為典型的知識型員工，重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，而良好的晉升制度是最直觀的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的途徑，能激發(fā)員工的主觀能動性，因此打破傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院單一的晉升模式，建立多通道的晉升機(jī)制，勢必能起到較好的激勵作用，促使員工不斷提升自身能力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展。

一、構(gòu)建多通道晉升機(jī)制的必要性

是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的客觀需求。隨著公司的不斷發(fā)展，人員隊(duì)伍日益龐大，組織機(jī)構(gòu)也日益復(fù)雜，對人才的要求也越來越高，僅2011年到2019年，公司人數(shù)就從150余人變?yōu)?50余人，數(shù)量翻了一番多，人員數(shù)量的飛速增長勢必會帶來諸如人才培養(yǎng)的欠缺、晉升通道擁堵等一系列問題。與此同時(shí)，市場化運(yùn)營的近一步深入，也讓公司面臨著更為嚴(yán)峻的外部挑戰(zhàn)。如何正確的培養(yǎng)人才、構(gòu)建合理的晉升機(jī)制，從而為公司發(fā)展提供有力的內(nèi)部支撐，是解決這些問題的關(guān)鍵所在。

是企業(yè)人力資源管理工作的前提。作為一家設(shè)計(jì)企業(yè)，技術(shù)人才是公司發(fā)展的關(guān)鍵所在，傳統(tǒng)的人員晉升模式不利于培養(yǎng)多元化的人才，在縱向上存在晉升通道短、晉升周期長等弊端，同時(shí)也因?yàn)闀x升通道過于單一，無法為員工提供太多的發(fā)展平臺，設(shè)計(jì)人員容易達(dá)到職業(yè)“天花板”，限制了員工的成長，當(dāng)技術(shù)人才因?yàn)槠髽I(yè)缺少晉升機(jī)會而導(dǎo)致發(fā)展停滯的情況時(shí)，勢必會導(dǎo)致員工處于一個(gè)消極的工作狀態(tài)中，從而降低部分員工工作的主動性、創(chuàng)造性和積極性，甚至?xí)?dǎo)致部分優(yōu)秀的技術(shù)人員的流失。此外，在橫向上，存在崗位序列單一、不同序列間人員流動機(jī)制的缺乏等缺點(diǎn)，無力支撐員工多元化發(fā)展的訴求，更無法適應(yīng)目前公司快速發(fā)展下對復(fù)合型人才提出的要求。

是提高企業(yè)核心競爭力的迫切要求。擁有一個(gè)穩(wěn)定的、具有良好梯隊(duì)性的技術(shù)人才體系無疑是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力強(qiáng)有力的支撐和保障，尤其是作為技術(shù)智力密集型的設(shè)計(jì)企業(yè)。為技術(shù)人才提供多通道的發(fā)展模式是實(shí)現(xiàn)優(yōu)化人才體系的有效途徑，能讓企業(yè)在激烈的競爭中處于不敗之地。

因此，設(shè)計(jì)企業(yè)只有制定一套合理完善的晉升體系，才能提高員工的工作積極性，降低人才流失率，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，從而使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。根據(jù)設(shè)計(jì)企業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合我公司的實(shí)際情況，通過建立多通道的晉升模式，拓寬晉升渠道、激發(fā)員工主觀能動性，以此來解決設(shè)計(jì)企業(yè)人員晉升的通病，真正實(shí)現(xiàn)我公司引其才、育其能、施其職、合其力的人才理念。

二、多通道晉升模式的構(gòu)建

多通道的概念及內(nèi)容。公司將自身的發(fā)展目標(biāo)與技術(shù)人員個(gè)人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，根據(jù)我公司自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，即存在三個(gè)業(yè)務(wù)院，各院內(nèi)下設(shè)不同設(shè)計(jì)所，業(yè)務(wù)類型及涵蓋專業(yè)多樣等實(shí)際現(xiàn)狀，向員工提供多層次、多專業(yè)的類別，通過雙向選擇的方式，在原有的業(yè)務(wù)管理發(fā)展通路和技術(shù)質(zhì)量管理發(fā)展通路的基礎(chǔ)上，增加專業(yè)技術(shù)序列和項(xiàng)目管理序列兩個(gè)職業(yè)發(fā)展通路，員工可以結(jié)合自身的優(yōu)勢，選擇適合自己的發(fā)展方向。

多通道的設(shè)置原則。建立基于能力的多元化職業(yè)發(fā)展通道：打破原有的晉升方式，通過有針對性的設(shè)定崗位任職資格與職等評定標(biāo)準(zhǔn)，建立以能力與業(yè)績相結(jié)合的崗位晉升制度，讓具備能力的優(yōu)秀人才能夠達(dá)到與之相匹配的崗位高度。縱向上合理拉升崗位通道長度，每個(gè)序列設(shè)置了7個(gè)職等，晉升難度逐級增加，避免員工過快達(dá)到職業(yè)天花板，達(dá)到激勵員工不斷提升自己的能力的目的。同時(shí)也要合理設(shè)置不同專業(yè)、不同職等之間的崗位要求，讓人才有足夠的晉升機(jī)會及空間。此外還需關(guān)注員工多元化的發(fā)展需求，建立起不同崗位序列通道的相互轉(zhuǎn)化機(jī)制，滿足各類員工的發(fā)展訴求，盡可能地為員工創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展空間，為員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)提供更多的選擇。

多通道的晉升方式。改變原有的“唯業(yè)績論”晉升模式，采取核心能力評定加綜合專業(yè)素質(zhì)評定相結(jié)合的方式，其中核心能力分為橫向與縱向兩個(gè)方面，縱向?yàn)楦拍罾碚摗⒉邉澭芯俊㈨?xiàng)目設(shè)計(jì)、實(shí)施管理、運(yùn)營維護(hù)五個(gè)維度，橫向?yàn)楸緦I(yè)、相近專業(yè)、相關(guān)專業(yè)三個(gè)專業(yè)，每個(gè)專業(yè)分為了解、熟悉、掌握、精通四個(gè)程度。根據(jù)以上維度及程度設(shè)置《職等核心能力評定矩陣模型》，同時(shí)對不同專業(yè)、不同職等分別設(shè)置崗位低限，并明確每項(xiàng)核心能力的要求及評定方式。

當(dāng)員工的核心能力達(dá)到上一職等崗位要求后，再對其綜合專業(yè)素質(zhì)能力進(jìn)行評定，主要分為三個(gè)模塊：專業(yè)素質(zhì)，如職稱、工作年限、學(xué)歷、注冊資格等條件;專業(yè)能力，如對外協(xié)調(diào)能力、對內(nèi)生產(chǎn)能力、解決問題能力等方面;專業(yè)業(yè)績，如承擔(dān)項(xiàng)目類別、項(xiàng)目優(yōu)良率等方面。以打分的形式開展，不同職等設(shè)置不同的分?jǐn)?shù)低限，達(dá)到上一職等分值即認(rèn)定為晉升。

通過核心能力及綜合專業(yè)素質(zhì)的雙重評定，更客觀、公正、全面的衡量員工的能力，營造良好的晉升機(jī)制。

三、多通道晉升方式的優(yōu)點(diǎn)

項(xiàng)目管理序列和專業(yè)技術(shù)序列的設(shè)置，能最大程度的發(fā)揮人員的特長，為員工設(shè)計(jì)了一條有所依循的、可實(shí)現(xiàn)的、有成就感的職業(yè)生涯發(fā)展道路，引導(dǎo)員工積極表達(dá)職業(yè)愿望，明確自身發(fā)展方向，通過不同的晉升通道選拔人才，為各類人才提供了廣闊的發(fā)展空間：項(xiàng)目管理人員的發(fā)展通道，有利于豐富人員的技能，實(shí)現(xiàn)多維度多專業(yè)的發(fā)展，培養(yǎng)出從前期策劃到后期維護(hù)、從本專業(yè)到相近相關(guān)專業(yè)全面發(fā)展的“一專多能”的人才，而專業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展通道，有利于人員在專業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)技能的不斷深化，通過理論知識學(xué)習(xí)、項(xiàng)目實(shí)踐等方式提升本專業(yè)的能力，培養(yǎng)出專業(yè)能力突出的“專家”。通過以上方式，為每個(gè)員工找到合適自身特點(diǎn)的發(fā)展軌道，員工既可以選擇自己喜歡的發(fā)展方向又有較好的發(fā)展機(jī)會，保證了人盡其才，有效避免了“特長與工作錯(cuò)位”的現(xiàn)象發(fā)生，充分的利用企業(yè)的人力資源，并構(gòu)建出一個(gè)有序的人員晉升體系，為公司的創(chuàng)新發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

四、多通道晉升制度操作中應(yīng)遵循的原則

平行平等原則。在選擇項(xiàng)目管理序列或?qū)I(yè)技術(shù)序列時(shí)，同一職等的人員無論選擇哪個(gè)序列，兩個(gè)序列的初始地位、報(bào)酬相同。并且在合理的時(shí)間周期內(nèi)，兩個(gè)通道之間可以橫向移動，讓制度運(yùn)行中保持一定的靈活性。

明確細(xì)分原則。為不同的職等設(shè)置明確的晉升要求，對晉升的能力不同維度、綜合素質(zhì)以及晉升的方式進(jìn)行細(xì)化的規(guī)定，形成合理、豐富的層級結(jié)構(gòu)，明確人員晉升的途徑、統(tǒng)一晉升的標(biāo)準(zhǔn)，提高晉升制度對員工的激勵作用。

組織保障原則。要使晉升制度順利落地，需得到管理層的大力支持，建立健全監(jiān)督、考核、反饋、評價(jià)等配套機(jī)制，明確晉升的流程以及評定組織，在制度上、組織上給予保證，促使這一機(jī)制的有效運(yùn)行。

員工個(gè)體的發(fā)展依托于企業(yè)整體的發(fā)展，而員工個(gè)體的發(fā)展也支撐著企業(yè)整體的發(fā)展。為員工搭建職業(yè)發(fā)展的階梯，同時(shí)保證晉升通道的暢通及公平，才能持久的發(fā)揮晉升機(jī)制的激勵作用。實(shí)行多通道的晉升模式，能有效避免人才的浪費(fèi)，并能構(gòu)筑一個(gè)互動式的人才培養(yǎng)體系，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐，不僅能夠增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)在凝聚力，也能大大提高人力資源整體管理水平。

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