基于新形勢下國有企業(yè)中層職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設的研究

王寶花

摘要：本文從職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展歷程、實施現(xiàn)狀、存在問題、等方面展開，嘗試探究中層職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設實施機制及路徑，以期為加快國有企業(yè)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展提供有益參考。

關鍵詞：國有企業(yè);中層職業(yè)經(jīng)理人;形成機制;隊伍建設

一、研究背景及意義

十八屆三中全會以來，隨著向下放權、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等措施不斷加強，我國國有企業(yè)邁入深化改革之路。將研究重點從高層經(jīng)理擴充到人數(shù)更多、對支撐企業(yè)運行具有重大貢獻的中層經(jīng)理人中，探索建立中層職亞經(jīng)理人隊伍建設體制機制，對于深化國有企業(yè)產(chǎn)權制度改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度體系、加快轉(zhuǎn)型發(fā)展具有十分重要的意義。

二、國有企業(yè)改革與職業(yè)經(jīng)理人的實施現(xiàn)狀

（一）中國國有企業(yè)的改革歷程

中共十八屆三中全會召開，由此拉開了新一輪國改序幕，至今己經(jīng)歷了三個階段。

第一階段：2013年11月至2016年6月。由國資委牽頭，以試點為主，兼并重組居多，對公司制改革、國有資產(chǎn)監(jiān)管制度及市場化經(jīng)營體制提出了明確目標，隨后發(fā)布多項配套文件逐步形成“1+N”的政策體系。

第二階段：2016年7月-2019年10月。由發(fā)改委牽頭，混改作為改革的突破口，以2016年10月中國聯(lián)通混改作為標志性事件。

第三階段：2019年11月至今。國企改革進入攻堅期、落地期。2019年12月，中央經(jīng)濟工作會議在部署2020年經(jīng)濟工作時提出“要制定實施國企改革三年行動方案，提升國資國企改革綜合成效”。這標志著國企改革進入了真刀實槍、自我革新的深化階段。

（二）中國職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展歷程

新中國成立以來，我國職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展主要包括以下四個階段：

第一階段：1978年至1994年。隨著改革開放的不斷深入，大批國企、集體、聯(lián)營、合資和個體企業(yè)如雨后春筍，“職業(yè)經(jīng)理人”作為舶來品也應運而生。但僅停留在職務的稱謂上，投資人與經(jīng)營者界限模糊，距離和企業(yè)經(jīng)營權分離下的專職于企業(yè)經(jīng)營管理的職業(yè)經(jīng)理人還相差甚遠。

第二階段：1994年至1999年。隨著改革開放的不斷推進及《公司法》的頒布實施，職業(yè)經(jīng)理人的呼聲出現(xiàn)在企業(yè)改革大潮中其中建筑施工企業(yè)尤為突出。1988年，萬科管理層放棄個人應得股份，成立職工基金。隨后為提高專業(yè)人才粘性，推出職業(yè)經(jīng)理人制度，聚集了一批以管理為主的萬科經(jīng)理人。但總的來說，這一階段企業(yè)仍未將管理權與經(jīng)營權真正交給這些經(jīng)理人。

第三階段：1999年至2013年。我國進一步明確了發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟，提出了中國企業(yè)的發(fā)展方向是建立現(xiàn)代化企業(yè)。隨后明確要健全中央和地方黨委對國有重要骨干企業(yè)領導班子和領導人員的管理體制，落實董事會和經(jīng)營管理者的選人用人權，逐漸推進市場化選聘方式。

第四階段：2013年至今。首次提出在國有企業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度提出優(yōu)化企業(yè)家成長環(huán)境。以中國聯(lián)通、中國建筑、中國交通建設集團等央企為代表的混合所有制改革，打破了單一產(chǎn)權改革模式，實現(xiàn)了產(chǎn)權結(jié)構、治理結(jié)構、制度結(jié)構等多方面、深層次改革。

三、國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設的存在問題

（一）國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人市場配置力度較小

2000年前，我國國有企業(yè)經(jīng)理人主要以上級指派為主，競爭上崗的方式始終在5%以下。隨著改革的不斷深入深入，由市場配置己成為國企職業(yè)經(jīng)理人選拔的方式之一。但傳統(tǒng)的“行政委任制”仍占主導地位，企業(yè)經(jīng)理人公開選拔的比例偏低，難以充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的角色和功能。

（二）缺乏系統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人考核評價與激勵體系

一是融入壁壘較大。按照2016年中國職業(yè)經(jīng)理人年度報告數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)理人流動至其他國有企業(yè)后在職率不足40%。體制機制、內(nèi)部文化的巨大差異，讓經(jīng)理人難以融入。

二是考核評價機制尚未形成。傳統(tǒng)國有企業(yè)提倡以德為先，考核評價形式多以周邊測評、民主評議為主。考核指標與企業(yè)經(jīng)營、經(jīng)理人自身努力關聯(lián)較弱，未能充分激活經(jīng)理人發(fā)展?jié)撃堋?/p>

三是薪酬激勵體系結(jié)構不合理。傳統(tǒng)“大鍋飯”模式講究一刀切，績效聯(lián)動、激勵功能嚴重缺失;形式主要體現(xiàn)為年終獎金，股權、分紅等長期激勵較少，培訓學習、關鍵崗位輪換等精神激勵形式單一，容易造成經(jīng)理人短視現(xiàn)象。

（三）職業(yè)經(jīng)理人市場缺少信用環(huán)境

中國信用中介服務行業(yè)的市場化、社會化程度比較低，雖有一些市場運作機構為企業(yè)提供有關經(jīng)理人的信用信息服務，如資信考評機構、信用調(diào)查機構等，但尚未建立起一套完整而科學的經(jīng)理人信用調(diào)查和考評體系。

四、推進國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設的措施建議

（一）深化國有企業(yè)混合所有制改革

一要盡可能實現(xiàn)所有權和經(jīng)營權的分離，強化所有權及產(chǎn)權代表，并配以有效的監(jiān)督管理機制，合理設計股權比例。如：貴州建工先后引入綠地集團、宏達投資、黔盛運營等公司，形成戰(zhàn)略投資、員工、運營三方持股模式。

二要真正弱化企業(yè)經(jīng)營管理者的行政級別，并按企業(yè)不同性質(zhì)、規(guī)模進行分層管理。

三要著力完善職業(yè)經(jīng)理人的聘任機制，拓寬職業(yè)經(jīng)理人引進渠道，給予職業(yè)經(jīng)理人進入“三會一層”參與重大決策的權責。

（二）建立市場化的考核評價及薪酬激勵制度

一要建立嚴格的考核監(jiān)督機制。以契約化管理為核心，根據(jù)崗位分析建立差異化契約，進一步明確考核內(nèi)容;健全獎懲分明的考核結(jié)果應用機制，將考核等級作為職位任免的重要依據(jù)，考核系數(shù)作為績效工資浮動的主要依據(jù)。

二要實行有效的薪酬激勵機制。大膽探索期權制、管理要素入股等方式，探索完善中長期激勵機制，充分彰顯事業(yè)留人、感情留人功能，調(diào)動職業(yè)經(jīng)理人干事創(chuàng)業(yè)熱情。

三要完善職業(yè)經(jīng)理人退出機制。實行“新人新辦法，老人老辦法”，探索分類退出方式，對未達到要求的，采取調(diào)整崗位、待崗培訓、解聘等措施，營造“職業(yè)經(jīng)理人能上能下、能進能退”的企業(yè)氛圍。

（三）構建職業(yè)經(jīng)理人約束機制

一方面，通過企業(yè)內(nèi)部健全規(guī)章制度建立職業(yè)經(jīng)理人約束機制。如通過合同約束對職業(yè)經(jīng)理人的責權利加以明確規(guī)定;另一方面，通過法律、道德等社會機制對職業(yè)經(jīng)理人進行約束，加快推動經(jīng)理人才市場的發(fā)育和完善。

五、結(jié)論

在經(jīng)濟全球化的今天，通過產(chǎn)權結(jié)構變革、機制體制創(chuàng)新，以市場化選聘、契約化管理、目標化考核、差異化薪酬、市場化退出為著力點，全力構造擔當責任、變革創(chuàng)新的國有企業(yè)事業(yè)共同體，勢必成為國有企業(yè)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展源源不斷的內(nèi)生動力。