增強外籍員工對公司企業(yè)文化認(rèn)同感的措施

王雪莉

中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識：A 文章編號：1674- 1145（2020）04- 012- 02

摘 要 “走出去”的中國企業(yè)在屬地化管理中，時常會遇到跨文化融合方面的一大問題就是如何增強外籍員工對企業(yè)文化認(rèn)同感。本文分析了問題產(chǎn)生的客觀原因，通過分享三家知名跨國企業(yè)的經(jīng)驗做法，提出增強外籍員工對企業(yè)文化認(rèn)同感的幾點措施，希望能為相關(guān)人士提供有效參考。

關(guān)鍵詞 企業(yè)文化 跨文化融合 外籍員工

隨著國家“走出去”戰(zhàn)略和“一帶一路”倡議的深入實施，越來越多的中國企業(yè)走出國門，參與到所在國和地區(qū)的經(jīng)濟建設(shè)中，形成了一大批跨國企業(yè)。為增強企業(yè)國際化經(jīng)營能力，培育企業(yè)核心競爭力，企業(yè)必須實施屬地化管理。而中外員工間跨文化融合是屬地化管理得以順利推進的重要前提。增強外籍員工對公司企業(yè)文化的認(rèn)同有助于增進跨文化融合，從而推進屬地化管理。

一、外籍員工缺乏企業(yè)文化認(rèn)同感的客觀原因

（一）缺乏企業(yè)文化的宣貫

1.管理者對企業(yè)文化的重要性認(rèn)識不夠，沒有認(rèn)識到企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。

2.企業(yè)文化宣貫工作力度不夠，仍停留在一味地讓員工記住企業(yè)愿景、服務(wù)理念等詞句上，缺乏對企業(yè)文化理念深層次的解讀，使員工只知其然不知其所以然。

3.企業(yè)未制定企業(yè)文化長期宣貫措施，存在為應(yīng)付上級檢查，臨時讓員工記住企業(yè)文化的一些內(nèi)容；當(dāng)管理層變動后，拋棄原有企業(yè)文化建設(shè)制度，另行新規(guī)，文化宣貫沒有延續(xù)性。

（二）缺乏跨文化的融合

不同國家和地區(qū)的民族都有各自獨特的文化、宗教信仰和生活習(xí)俗，同時，各國經(jīng)濟發(fā)展不平衡，國民受教育程度和文化水平不同。企業(yè)若忽視這些跨文化差異，一味地推行適合國內(nèi)文化建設(shè)的制度，容易造成外籍員工在工作中的不適、抵觸，甚至發(fā)生沖突。

（三）缺少培訓(xùn)和提升的空間

企業(yè)未根據(jù)員工受教育程度、專業(yè)類型的差異制定對應(yīng)的培訓(xùn)體系和差異化培訓(xùn)機構(gòu)，員工晉升通道不規(guī)范，這樣會挫傷員工工作積極性，也容易造成優(yōu)秀外籍員工管理人才流失。

二、探討增強員工對企業(yè)文化認(rèn)同感的做法

（一）企業(yè)文化宣貫---松下

松下（Panasonic）是日本著名電子產(chǎn)品制造商，由松下幸之助于1918年創(chuàng)建。目前，在全世界設(shè)有230多家公司，員工總數(shù)超過290，493人，是世界制造業(yè)500強企業(yè)。在企業(yè)文化宣貫方面，松下采取了以下措施：

1.新員工入職引導(dǎo)培訓(xùn)、“入社”教育：學(xué)習(xí)松下幸之助的“語錄”；學(xué)唱松下公司之歌；參觀公司“創(chuàng)業(yè)史”展覽。

2.員工內(nèi)部交流常態(tài)化。每天上午8時，松下員工誦讀松下七條精神，一起唱公司歌；公司規(guī)定每人每月就公司精神進行10分鐘的演講。

（二）跨文化融合---華為

華為是全球最大的通訊設(shè)備制造商，于1987年注冊成立，總部位于廣東省深圳市。截至2018年底，有來自全球近160個國家和地區(qū)的共計18.8萬人成為華為員工。其中，在海外聘用的員工總數(shù)超過2.8萬人，海外員工本地化率約 70%。華為在跨文化融合方面，采取了以下措施：

1.跨文化培訓(xùn)。（1）系統(tǒng)培訓(xùn)有關(guān)母國文化背景、文化本質(zhì)區(qū)別于其他文化的主要特點；（2）培訓(xùn)外派人員對東道國文化特征的理性和感性分析能力。通過簡短演講、角色扮演、情景對話、實例分析、小群體討論等方式，有效打破中外員工的文化障礙和角色束縛，加強員工對不同文化環(huán)境的適應(yīng)性，對不同文化之間的合作意識，最后建立起共同的經(jīng)營理念和一切以公司為主的工作態(tài)度。

2.建立溝通文化，讓融合更加順暢。確立“溝通第一”原則，形成獨具特色的溝通文化。（1）加強事前反復(fù)討論，事中跟進，事后總結(jié)，在磨合中共同前進；（2）依靠公正的制度帶領(lǐng)團隊，弱化“人為”因素，以事實為依據(jù)，以理服人，達到雙方互相尊重、互相包容、相得益彰。

（三）員工培訓(xùn)和提升---萬喜

法國萬喜公司成立于1890年，至今已有近130年的歷史，是世界頂級的建筑以及工程服務(wù)企業(yè)。萬喜有2500家分支機構(gòu)分布在全球80多個國家和地區(qū)，在租賃經(jīng)營、通訊、公路橋梁等領(lǐng)域優(yōu)勢突出，是全球最大的土木工程公司。萬喜在員工培訓(xùn)和提升方面實施了：

1.技術(shù)類人才培訓(xùn)。萬喜成立了一家專門進行管理培訓(xùn)的培訓(xùn)中心。每年，該培訓(xùn)中心為施工現(xiàn)場技術(shù)工人提供120多門課程。另設(shè)技術(shù)方面的培訓(xùn)中心，為員工提供83種課程的課堂和現(xiàn)場培訓(xùn)，這些課程主要是針對路橋工程的核心技術(shù)崗位而設(shè)計。

2.管理類人才培訓(xùn)。萬喜在全球范圍內(nèi)建立了完善的管理類人才培訓(xùn)系統(tǒng)，將管理人員的培訓(xùn)分為“歡迎、探索和試驗”三個階段，并建立導(dǎo)師制度，保證管理人員的培養(yǎng)。“歡迎階段”，由職能和運營部門的經(jīng)理進行為期一天的培訓(xùn)，一般都在施工現(xiàn)場進行；“探索階段”，與法國著名的國立路橋工程學(xué)院合作，聯(lián)合為新晉升的運營經(jīng)理提供兩到三天的培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋建筑市場的變化、領(lǐng)導(dǎo)和溝通技能、項目管理的挑戰(zhàn)、初級經(jīng)理人的職責(zé)等方面；“試驗階段”，也是與法國著名的國立路橋工程學(xué)院合作，共同為30-35歲之間的部門經(jīng)理進行為期十天的強化培訓(xùn)，培訓(xùn)的主題包括建筑市場環(huán)境的變化、團隊管理、企業(yè)公共關(guān)系、客戶關(guān)系管理、市場與銷售、部門經(jīng)理職責(zé)等，在這一階段，公司會對學(xué)員的表現(xiàn)進行評估，確定其發(fā)展?jié)撡|(zhì)。

三、增強外籍員工對企業(yè)文化認(rèn)同感的措施建議

基于上述案例分析，中國企業(yè)應(yīng)從以下三方面入手，增強外籍員工對公司企業(yè)文化的認(rèn)同感，促進企業(yè)中外員工間跨文化融合。

（一）企業(yè)文化宣貫

1.編寫多語種《企業(yè)文化手冊》，既應(yīng)包括對公司企業(yè)使命、愿景、核心價值觀等企業(yè)文化重要元素的解讀，也應(yīng)包含結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕尘啊⑸a(chǎn)經(jīng)營需要的特色文化理念，并翻譯成不同語種版本，供外籍員工學(xué)習(xí)。

2.利用公司網(wǎng)站、微信、Facebook等平臺登載公司文化理念，持續(xù)加深外籍員工對公司文化理念的理解，使其自覺履行。

3.制作多語種公司宣傳片，將公司歷史、獎勵榮譽、重大業(yè)績、社會責(zé)任等多方面成就通過直觀、生動、形象的視頻方式供外籍員工觀看，使他們更好的了解公司企業(yè)文化，從而自覺融入其中。

（二）跨文化融合

1.開展跨文化培訓(xùn)，中方員工側(cè)重于對駐在國環(huán)境介紹、文化介紹、語言訓(xùn)練、敏感性訓(xùn)練，全面了解當(dāng)?shù)厣鐣纬晌幕庾R。外籍員工側(cè)重于公司企業(yè)文化理念、規(guī)章制度、忠誠度、歸屬感，提高員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感。

2.開展跨文化交流，促進彼此間的文化融合。

（1）中方員工應(yīng)邀參加外籍員工的家庭聚會、婚禮；

（2）舉辦跨文化交流節(jié)活動，讓外籍員工賞析中國書法、繪畫、京劇等傳統(tǒng)文化，讓中方員工欣賞當(dāng)?shù)匚幕厣囆g(shù)品等；

（3）定期開展中外員工間的學(xué)習(xí)交流分享活動。中外員工可就閱讀的好書、生活趣事、工作經(jīng)驗等方面充分交流，促進跨文化融合；

（4）開展打籃球、踢足球、趣味游戲、年終聚會、中國新年和當(dāng)?shù)毓?jié)慶等互動活動。

3.倡導(dǎo)心心相通，開展員工關(guān)愛活動。

（1）關(guān)愛員工健康，為員工提供健康安全和人性化的辦公和生活環(huán)境，每年組織體檢，建立員工健康檔案；

（2）開展愛心救助，設(shè)立愛心救助基金，幫助困難員工度過生活中的難關(guān)；

（3）資深員工激勵，對在公司累計工作滿一定年限的外籍員工，給予適當(dāng)?shù)木窈臀镔|(zhì)獎勵等。

（三）員工培訓(xùn)和提升

以海外施工企業(yè)為例，可建立如下員工培訓(xùn)、晉升體系，提高員工工作積極性，增強對公司企業(yè)文化的認(rèn)同。

1.構(gòu)建技術(shù)工人、技能和管理人員、高級管理人員的三級培訓(xùn)體系。

（1）技術(shù)工人培訓(xùn)：采用“傳幫帶”的形式，跟著經(jīng)驗豐富的師傅學(xué)習(xí)技術(shù)，熟練掌握技術(shù)并經(jīng)考核通過，頒發(fā)技術(shù)證書；

（2）技能和管理人員培訓(xùn)：參加專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)機構(gòu)學(xué)習(xí)，經(jīng)考評通過后，頒發(fā)結(jié)業(yè)證書；

（3）高級管理人員培訓(xùn)：參加公司總部培訓(xùn)，經(jīng)考評通過后，頒發(fā)結(jié)業(yè)證書。

2.組建多層級培訓(xùn)機構(gòu)，滿足差異化的培訓(xùn)需求。

（1）項目部依托施工現(xiàn)場，建立技術(shù)工人的培訓(xùn)點，涵蓋各工種；

（2）辦事處與第三方培訓(xùn)機構(gòu)，建立技能和管理人員的培訓(xùn)中心，涵蓋工程專業(yè)技術(shù)人員、項目管理人員；

（3）公司總部與國內(nèi)知名的培訓(xùn)機構(gòu)，建立高端管理人員培訓(xùn)中心。

3.規(guī)范晉升通道，參照公司員工管理制度，制定管理和技術(shù)兩個序列崗位晉升的具體措施。

（1）管理序列劃分為主管（若干級）、經(jīng)理（若干級），根據(jù)業(yè)績及工齡晉升；

（2）技術(shù)序列劃分為專業(yè)工程師（若干級）、主任工程師（若干級），根據(jù)業(yè)績及工齡晉升。

4.建立新員工培訓(xùn)機制：辦事處在錄用外籍員工后，及時對新員工進行培訓(xùn)，培訓(xùn)中應(yīng)包含對公司企業(yè)文化方面的宣傳，增強對企業(yè)的認(rèn)同感。同時在工作一段時間后，根據(jù)不同專業(yè)的特點再次進行定期培訓(xùn)工作，培訓(xùn)工作應(yīng)具有計劃性、長期性和目標(biāo)性。

5.建立培訓(xùn)考核機制：培訓(xùn)考核與績效考核、職務(wù)升遷制度掛鉤。考核要制度化、常態(tài)化。每次培訓(xùn)結(jié)束均應(yīng)對培訓(xùn)人進行考核，年末對人才進行一個綜合評審，評審也是對人才的績效考核，作為下一年薪酬待遇標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。在公司工作滿一定年限年并考核優(yōu)秀的外籍人員可進入公司高端屬地化人才庫。

綜上所述，通過加強持續(xù)有效的企業(yè)文化宣貫、多方面促進跨文化融合以及建立公平、完善的培訓(xùn)體系和晉升渠道等措施，增強外籍員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感，讓外籍員工真正融入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，助力屬地化管理水平的提升。