商業(yè)銀行全面預算管理問題與對策探討

曾敏

摘 要 隨著世界經(jīng)濟的增速持續(xù)下行，國內(nèi)外經(jīng)濟形勢不確定性加大。作為在國家經(jīng)濟和金融中占有重要地位的商業(yè)銀行，要獲得生存與發(fā)展，必須持續(xù)提高核心競爭力。全面預算管理通過編制、執(zhí)行、分析和考核等流程來實現(xiàn)管理目的，通過細化管理對象、量化管理標準、優(yōu)化管控措施等方式來落實企業(yè)戰(zhàn)略、提供衡量業(yè)績的基準點，進而有效提高商業(yè)銀行的效益，是商業(yè)銀行精細化管理的具體體現(xiàn)，也是順利實現(xiàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標、提高核心競爭力的必然選擇。本文通過分析商業(yè)銀行目前在全面預算管理中存在的突出問題，積極探索相關(guān)優(yōu)化策略，以期為加強商業(yè)銀行全面預算管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞 商業(yè)銀行 全面預算 現(xiàn)狀 問題 策略

一、商業(yè)銀行全面預算管理存在的問題

（一）預算編制缺乏科學性

目前，商業(yè)銀行預算編制普遍較為粗放，突出表現(xiàn)是經(jīng)營戰(zhàn)略導向不明確，未根據(jù)市場環(huán)境變化、市場規(guī)律作出科學合理的分析，無法科學判斷未來市場發(fā)展方向和風險狀況，不考慮地區(qū)差異，預算標準簡單，以歷史數(shù)據(jù)加上一定的增減幅作為計劃下達，不符合實際情況。量收不匹配，業(yè)務和財務缺乏有效溝通。業(yè)務部門與市場聯(lián)系最為緊密，脫離市場和實際的預算目標，一方面不能契合戰(zhàn)略目標，另一方面也造成預算目標無法實現(xiàn)，導致預算失去意義。

（二）員工參與度不高

對預算管理工作的宣貫不到位，員工參與感不強。除了財務人員外，其他員工不重視預算管理工作，認為預算管理就是財務部門的事，與己無關(guān)，缺乏參與意識。對于下達的預算指標，往往是被動接受，沒有參與到預算管理的過程中，不明白預算指標下達的意義，也不了解指標下達的依據(jù)，導致指標的完成情況與預期不符。

（三）信息系統(tǒng)相對滯后

相對于商業(yè)銀行的會計核算系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)等，全面預算管理的信息系統(tǒng)不夠成熟，建設相對滯后，考核的數(shù)據(jù)需要從不同的系統(tǒng)手工提取，難免出現(xiàn)差錯，不能保證數(shù)據(jù)采集的及時性，不利于對預算進行過程管控，也不利于評價結(jié)果反饋，影響預算管理效率。

（四）預算執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督

預算下達后，只在預算周期結(jié)束后統(tǒng)計預算執(zhí)行結(jié)果，沒有對預算執(zhí)行的過程實施有效監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)預算偏離度高，未及時采取控制措施，缺乏對預算管理工作的過程控制，喪失了糾正預算偏差的最佳時機。

（五）預算結(jié)果反饋與應用存在不足

未對預算結(jié)果進行適時分析，只簡單地統(tǒng)計考核結(jié)果，也沒有對預算目標下達的科學合理性進行評估。激勵與考核機制不完善，預算結(jié)果未采取適當?shù)姆绞郊右詰茫瑢е骂A算管理未能發(fā)揮應有的效用。

二、商業(yè)銀行全面預算管理的優(yōu)化策略

（一）構(gòu)筑科學有效的全面預算管理體系

健全全面預算管理框架。全面預算管理的決策機構(gòu)要做好頂層設計，特別要在全面預算管理的制度設計、指標設置方面充分發(fā)揮作用，從而保證預算管理導向正確、執(zhí)行到位。良好的預算管理體系，應以戰(zhàn)略目標為核心，目標管理與過程管理并重、長期目標與短期目標結(jié)合、財務指標與非財務指標并存。明確部門職責，商業(yè)銀行內(nèi)部前、中、后臺部門共同參與，在預算編制、過程控制、預算考核評價等各個環(huán)節(jié)各司其職，確保預算管理計劃在商業(yè)銀行內(nèi)部得到有效執(zhí)行。

樹立經(jīng)濟資本理念，強化風險管控。商業(yè)銀行作為一種特殊的企業(yè)，經(jīng)營的是貨幣，在一國金融乃至經(jīng)濟體系中有非常重要的地位。經(jīng)濟資本管理和風險管理是商業(yè)銀行區(qū)別于其他企業(yè)最重要的管理要求。商業(yè)銀行必須走輕資本的穩(wěn)健經(jīng)營和高質(zhì)量的發(fā)展之路。引入經(jīng)濟資本預算指標，有利于推進商業(yè)銀行經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務轉(zhuǎn)型，優(yōu)化資產(chǎn)和業(yè)務結(jié)構(gòu)。要加大經(jīng)濟資本在預算指標中的比重，引導下級經(jīng)營機構(gòu)調(diào)整貸款投向，加大對經(jīng)濟資本占用少、風險可控的業(yè)務投入，實現(xiàn)最優(yōu)化資源配置，走好集約化、精細化經(jīng)營道路。

打通業(yè)財溝通障礙。要想設立客觀科學的預算指標，業(yè)財合作是關(guān)鍵。不論是對業(yè)務發(fā)展指標的測算，還是對風險預算指標的測算，都需要業(yè)務部門的有效參與。例如預算編制階段，財務對經(jīng)營的參與度較低，業(yè)務部門與市場結(jié)合緊密，對市場進行分析是業(yè)務部門重要的工作內(nèi)容，有業(yè)務部門的積極參與，才能量收匹配，作出合理測算;再如資源匹配方面，要想合理配置有限的資源，就必須熟悉市場，了解客戶需求，從而提高資源使用效益，避免資源浪費。

預算目標結(jié)合地區(qū)實際。預算目標應在根據(jù)市場規(guī)律和風險的分析基礎(chǔ)上，綜合考慮歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)內(nèi)相關(guān)指標、標桿數(shù)據(jù)、市場環(huán)境變化、未來新增潛力等因素，建立分析模型進行測算并驗證合理性后下達，不能只是簡單地固定增減幅度。合理的預算目標才有說服力，有利于調(diào)動被考核單位的積極參與，使避免預算考核流于形式。商業(yè)銀行需要堅持全面預算管理的剛性原則，以保持預算管理執(zhí)行的有效性和控制力，但預算目標也要有一定的靈活性，以利于根據(jù)市場規(guī)律抓住可能出現(xiàn)的機會。

（二）合理設置預算指標

預算指標設置要緊密圍繞商業(yè)銀行的戰(zhàn)略方向。應通過全面預算目標明確和細化戰(zhàn)略發(fā)展目標。通過責任目標分解，使商業(yè)銀行的融資效率、經(jīng)營發(fā)展規(guī)模、市場定位等方面更加科學合理。指標設置以市場為導向，以客戶為中心。對預算管理中資金籌集、資產(chǎn)運營、成本控制、收益分配等指標設置都要從圍繞市場、服務客戶的理念出發(fā)。要了解市場變化，結(jié)合業(yè)務轉(zhuǎn)型要求，在充分調(diào)研市場的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)資源整合，減少資源錯配，形成發(fā)展合力，從而優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提升經(jīng)營質(zhì)量，使預算最大限度契合市場要求。

（三）全員參與預算管理

員工的自覺參與會對預算管理起到良好的推動作用。無論是在前期預算制定階段、中期預算執(zhí)行階段和執(zhí)行后的考核分析階段，都需要各層級積極參與。預算管理模式通常是自上而下，上級要加大宣貫力度，達成對全面預算管理是商業(yè)銀行重要工作的共識，讓員工深刻了解全面預算的戰(zhàn)略意圖，深刻認識到全面預算管理是提升管理水平、提高商業(yè)銀行效益的有效手段，并主動結(jié)合自身崗位嚴格執(zhí)行預算。

（四）加快信息系統(tǒng)建設

信息科技的飛速進步給商業(yè)銀行全面預算管理的實施提供了更多的可行性和便利性。商業(yè)銀行應加快全面預算管理信息系統(tǒng)建設，依托財務核算系統(tǒng)、內(nèi)部資金定價系統(tǒng)等，做好信息系統(tǒng)間的資源整合，建立預算管理平臺，提高預算執(zhí)行數(shù)據(jù)自動化處理能力，切實提高管理效率，保證數(shù)據(jù)的及時性和準確性，從而增強預算管控，強化預算管理效果，確保預算全過程有序進行。

（五）追蹤預算執(zhí)行過程管控

預算執(zhí)行的過程管控是通過預算對商業(yè)銀行經(jīng)營管理過程實施全過程管控，滲透到商業(yè)銀行的各個經(jīng)營管理環(huán)節(jié)。缺乏過程管控，會造成對預算執(zhí)行情況不清楚，到最后的考核階段才發(fā)現(xiàn)偏差。因此，應對全面預算加強過程管控，考核周期內(nèi)分階段進行執(zhí)行情況分析，并將分析結(jié)果報上級。商業(yè)銀行通過實現(xiàn)全面預算管理的過程管控，能夠促進內(nèi)部各項經(jīng)營管理環(huán)節(jié)的規(guī)范有序運行。預算管理特別強調(diào)事前、事中、事后控制，強調(diào)上下級以及橫向部門之間的溝通交流，增強上下互動、左右協(xié)調(diào)，及時糾正執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，從而提高經(jīng)營管理效率。

（六）加強預算結(jié)果的考評與應用

預算考評一方面是對預算執(zhí)行情況進行考評、作出評價，另一方面也是對員工業(yè)績進行考評。考評應該是對預算的全方位、全過程考評。通過對過程的考評發(fā)現(xiàn)問題，有利于及時作出行為調(diào)整，促成預算目標達成。建立完善的預算考評機制，是商業(yè)銀行落實全面預算管理的重要手段。不重視結(jié)果應用，預算管理就無法取得預期效果，最后導致預算管理失效。只有加強結(jié)果應用，才能保證預算管理落到實處。預算考核結(jié)果通常會與績效考核掛鉤，以達到激勵責任主體積極性的作用。績效考核是目前商業(yè)銀行普遍采用的管理方式，績效考核結(jié)果的應用較為廣泛。同時，由于績效考核結(jié)果必定與績效獎勵掛鉤，因此可以考慮采取預算考核結(jié)果與績效考核掛鉤的方式加大考核力度，通過加大考核深化預算管理概念，不斷完善考核激勵機制，確保全面預算管理措施得到有效落實。預算考評指標要具有可量化、可操作性強的特點，才能取得客觀、可評價的預算考評結(jié)果。

加強結(jié)果分析，出現(xiàn)偏差及時調(diào)整。對預算目標執(zhí)行結(jié)果的偏差情況進行多維度科學分析。對預算編制、過程管控、考核分析等全過程開展評估。針對預算編制階段，主要分析測算依據(jù)是否科學合理，是否符合市場規(guī)律，對偏差大的指標要重點分析，確屬預算下達不合理的，調(diào)整預算目標，屬于執(zhí)行不到位的，及時采取措施實施控制，防止偏離預算目標;針對過程管控階段，主要分析是否進行過程管控，管控措施是否到位;針對考核分析階段，主要分析考核結(jié)果是否符合客觀實際，考核結(jié)果應用是否到位。對投入產(chǎn)出的分析也是結(jié)果分析的重要內(nèi)容。商業(yè)銀行作出投資決策前，都必定進行投入產(chǎn)出測算，取得預算管理結(jié)果后，要對之前的測算進行多方位對比，找出差距，做好后評估，從而為下一步?jīng)Q策提供有價值的依據(jù)。對分析結(jié)果發(fā)現(xiàn)的偏差要在下一個預算年度進行調(diào)整，實現(xiàn)良性循環(huán)，進一步提高全面預算管理在商業(yè)銀行管理中的重要作用，持續(xù)有效地提升商業(yè)銀行管理水平。

三、結(jié)語

商業(yè)銀行要提高核心競爭力，切實提高全面預算管理水平，就要從宏觀經(jīng)濟和實際經(jīng)營管理角度出發(fā)，努力增強預算管理的前瞻性，不斷提高精細化管理水平。從全面預算管理體系建設入手，緊密圍繞商業(yè)銀行的戰(zhàn)略指標，在充分調(diào)研市場的基礎(chǔ)上，以客戶為中心，牢固樹立經(jīng)濟資本理念，持續(xù)強化風險管控，加強業(yè)財溝通，提高信息系統(tǒng)效率，實施預算全過程管控，使經(jīng)營預算、資本預算、財務預算實現(xiàn)有效銜接，合理配置資源，降低運營風險，有力促進商業(yè)銀行綜合競爭力和管理水平的提升，提高經(jīng)營效益，確保實現(xiàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標，積極應對國際金融市場的變化。

（作者單位為中國郵政儲蓄銀行資陽市分行）

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