國有企業對新進員工培養體系的診斷分析

曾誠

中圖分類號：F243 文獻標識：A 文章編號：1674- 1145（2020）2- 112- 02

摘 要 本案例的內容是以促進青年成長成才為宗旨，引導集團廣大青年職工樹立正確的人生觀、價值觀，繼承和發揚企業優良傳統，學習成熟管理工作經驗，提高職業道德素質，提升業務技能水平，建立集團青年職工培養發展的良好環境與平臺，推動集團綜合管理水平不斷提高的一項“導師帶徒”活動。

關鍵詞 導師帶徒 青年人才 培養

集團長期以來實施人才興企戰略。1997年以來，集團下屬各單位先后根據自身實際，研究制定了一系列導師帶徒活動的制度和文件，認真組織開展導師帶徒活動，取得了較好的成果。但在全國高質量發展的情況下，為了進一步加強人才隊伍建設，不斷推進集團“1235”發展戰略。近年來，集團公司在認真總結導師帶徒活動開展和人才培養工作的經驗基礎上，對活動開展的實施細則進行了重新梳理和修訂，進一步規范和明確了有關活動開展的責任和分工，從而優化了“導師帶徒”活動的整體內容。

建筑行業目前面臨著市場的變革，一方面有社會經濟下行的壓力，另一方面是眾多的建筑市場主體的激烈競爭，眾多建筑企業已經站在了風口浪尖，面臨生存與發展的機遇與挑戰。建筑業是社會經濟發展最重要的增長點，如何發掘自身潛能，發揮好經濟發展先行軍的作用，必定要解決“人”的問題，那就是要如何打造一支強有力的人才隊伍。

一、主要內容

（一）參與范圍及時間

參加導師帶徒活動的徒弟原則上為各單位新進、新簽的高校畢業生，參加工作不滿3年的員工在自愿原則的基礎上也可申請作為徒弟參與此項活動。導師帶徒活動的導師原則上由具有中級及以上專業技術職務、具有豐富的實踐經驗和良好職業道德的員工擔任。同時，按照規定填寫《XX公司導師帶徒記錄手冊》，其中包含師徒協議書、每周學習記錄、半年考核記錄、讀書心得、年度考核記錄等四項內容，將作為優秀師徒對子考評依據。導師帶徒協議簽訂后，師徒之間進行傳授和學習的期限為1-2年。

（二）導師及徒弟有關履約職責

導師在按照《新員工入職培養手冊》要求開展的有關培養外，應根據徒弟的發展實際，制定有針對性的培養方案，提出明確具體的工作、學習要求；引導徒弟認真學習國家的法律法規和企業各項管理制度，加強思想政治教育和愛崗敬業教育，引導徒弟樹立正確的人生觀、價值觀；認真指導和傳授徒弟的相關專業業務知識，言傳身教，指導徒弟養成認真刻苦的工作作風，嚴謹細致的專業精神；每周幫助徒弟檢查總結自己的工作，不斷培養徒弟分析問題、處理和解決問題的能力，并對其工作提出指導意見。

參加導師帶徒活動的徒弟要端正態度，提高認識，尊重導師，主動請教，不恥下問，不斷在實際工作中提高自身業務技術水平和工作能力；認真學習，堅持每半年閱讀完一本導師指定和要求的相關專業書籍，并做好讀書筆記；及時做好每周一記，重點記錄自己一周來負責的工作和學到的知識、技能，并提請導師予以點評。

在活動中表現不佳、責任心不強、對此項工作不支持的導師，停止發放導師津貼，及時教育；整改不力的要及時更換，不再納入單位導師帶徒活動的導師后備人選中；對學習專業技術不感興趣、工作不努力、不尊重導師的徒弟，各單位導師帶徒活動領導小組辦公室要及時對其本人進行教育談話，嚴重者給予必要的處分。

各單位要將導師帶徒活動與青年人才培養、個人職業生涯導航等載體有機結合，更好地指導和幫助青年同志成長、成才。在一個年度導師帶徒活動周期滿后，還可根據師徒各自工作實際組織開展“再拜師”活動，實現導師帶徒活動和人才培養工作常態化、長效化。

二、診斷分析

（一）診斷問題

基于集團“導師帶徒”活動（以下簡稱“活動”）的主要內容和開展情況進行診斷分析。具體為以下幾個方面：

1.徒弟對活動的參與熱情低。

目前，公司在活動工作的開展上，通常為指派導師，師傅和徒弟不具有雙向選擇性，師徒相互磨合期較長，出現徒弟不主動問，師傅也不主動教學的情況，導致教、學的意愿不強烈，對活動的期望不高，存在應付了事的現象。

2.見習期內培養體系缺乏系統整體性。

公司對培養工作的細節重視不足，出現重視培養對象忽略培養內容等情況，往往專注于“定什么崗就做什么事”，并沒有了解建筑工地環環相扣的其他事項，例如做施工員是否應該了解一些造價知識，資料員是否應該了解一些施工技術知識等，造成培養內容與實際工作不能順利銜接，不能實現成果轉化的后果。培養不能成為一個孤立的個體存在，要成為一個體系，需要持續不斷推進和擴充才能產生效果。

3.導師教學缺位，效果差。

公司的導師多為項目的主要管理人員，例如項目經理、執行經理、技術負責人、主工長等，諸多時候出現由于工作太忙或者與徒弟分開兩地，導致傳授時間存在不確定性，影響了教、學的質量，培養效果不盡人意。

（二）原因分析

1.對培養體系重要性認識不夠。

在公司領導層潛意識中，首要任務是抓經濟效益，對于需要時間成本的培養工作，常常是說起來重要，做起來次要。這種思想潛移默化地影響到員工，使員工也將追求效益放在首位，忽略對其它知識和技能的吸收。從公司歷年來的教育培養經費列支來看，在參加“導師帶徒”活動的師徒方面，雖然經費支出呈支持態度，但是占比較小。

2.培養缺乏計劃性。

“什么階段學什么、怎么學？什么地方用什么、怎么用？”并未做實質性的考量，缺乏培養前崗位需求調查，人力資源管理部門沒有充分掌握新進員工基本需求的情況。缺乏培養成果檢驗，培養結束徒弟是否學到知識、學會知識、運用知識，考量工作也為實質性進行。缺乏培養計劃造成徒弟的被動和混亂，參與活動的積極性大打折扣，還易造成資源的浪費。

3.對活動的監督力度不足。

公司雖然設立了負責活動監督的牽頭部門，但負責部門由于人員缺乏，兼職居多，所以對日常的監督有所缺失，不能夠及時了解“導師帶徒”活動中的難點和痛點，致使活動內容浮于表面。

（三）解決方案

1.靈活安排，改變導師模式

活動可采取“雙導師”的活動形式，即對口專業有經驗的技術管理人員（工人技師）為技能實作導師，（分）公司人事部門或團組織負責人為職業生涯導師，活動以技能實作帶徒活動為主，職業規劃活動為輔的原則開展，按照技能實作導師日常帶徒，職業生涯導師系統引導的方式，兩位導師相互補充，相互督促，與徒弟形成閉環，促進青年快速健康成長。技能實作導師和徒弟可通過線上的前期了解，進行雙向互選，經過后期的磨合，可以選擇調劑導師，同時放寬導師任職的條件，有能力者皆可通過競聘的方式上崗。

2.統籌培養計劃

由公司人力資源部統籌，充分調查掌握新進員工基本崗位需求情況，安排業務熟悉程度與時間節點，讓徒弟知道在什么崗位什么時候該干什么該學什么，如下表。

3.擴大監督力度

項目部（或聯合項目部）活動領導小組每季度對本項目參與“導師帶徒”活動的師徒進行一次考核，內容包括：培養計劃的針對性，培養方式方法的合理性，培養內容的實效性，徒弟對知識技能的掌握情況，師徒關系及其他有關計劃的落實情況等。

各分公司領導小組每半年對所屬項目部（或聯合項目部）進行一次全面考核，考核重點應包括：項目部（或聯合項目部）對導師帶徒活動的重視程度，活動相關職責的履行情況，活動計劃的落實情況，活動效果和改進措施等。

公司活動領導小組將對各分公司導師帶徒活動的不定期開展情況進行指導、督促、抽查、通報。對活動開展成效顯著的集體和個人將進行通報表揚、總結宣傳優秀事跡，并適時授予公司級別榮譽，推選參與集團的評先表彰。

三、結語

“以人為本”，“人才是第一競爭力”是現代化企業核心競爭力的體現，把握好人才才是企業制勝的法寶。