“雙通道”職業發展在事業單位中的應用

李婕 潘彭丹

【摘要】本文以職業錨和“雙通道”職業發展理論為基礎，結合對事業單位員工職業發展現狀的分析，嘗試在筆者所在的雜志社內部進行“雙通道”職業發展體系設計，以期暢通員工職業發展通道，打破原有人事管理模式的束縛，推進雜志社實現向現代人力資源管理的轉型升級。

【關鍵詞】職業錨;“雙通道”職業發展;雜志社

一、導語

在新時代的傳播格局下，傳媒領域的競爭日益激烈。作為有著70年歷史的國家級雜志社，要應對競爭、實現自身發展，關鍵在隊伍、核心在人才。如何留住人才、合理利用人才，提升內部現有人力資源效能，成為雜志社亟待解決的突出問題。作為知識型員工密集的行業，建立暢通有序的職業發展通道，有利于穩定現有人才隊伍，實現員工與單位的“共同成長”，也有助于推進單位內部人事管理模式實現轉型升級。

二、職業錨理論與“雙通道”職業發展概述

職業錨理論又稱職業定位理論，產生于在職業生涯規劃領域具有“教父”級地位的美國麻省理工大學斯隆商學院、美國著名的職業指導專家埃德加？H？施恩（Edgar.H.Schein）教授領導的研究小組的專門研究。職業錨是指，當一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。實際就是人們選擇和發展自己職業時所圍繞的中心。在管理學界，將職業錨確定為8種類型，具體分為技術/職能型、管理型、自主/獨立型、安全/穩定型、創業型、服務型、挑戰型和生活型。職業錨準確的反映員工職業需要及其所追求的職業工作環境，反映員工的價值觀和抱負。通過職業錨分析，單位才可能有針對性的對員工職業發展設置可行的、有效的、順暢的晉升渠道。

業內普遍認為，事業單位員工的職業錨類型主要集中于技術型和管理型兩大類。其中技術型職業錨的特征是強調實際技術或某項技能的業務工作，追求在技術能力區的成長和職業技能的不斷提高;管理型職業錨的特征是追求承擔一般性的管理工作，具有強烈的升遷動機，具有卓越的管理才能，對組織有更大的依賴性。

正是基于上述職業錨的研究和分型，對于筆者所在雜志社來說，更好的實現組織和員工的“雙贏”，需要結合單位工作實際，對員工職業發展路徑進行管理和專業技術兩個序列的“雙通道”設計和優化。通過不斷豐富員工的職業晉升序列和等級，擴展員工成長通道層級，以期既符合單位的組織目標，又符合員工成長成才規律和期望。

三、事業單位員工職業發展現狀分析

在我國，事業單位是在經濟社會發展中提供公益服務的主要載體，是社會主義現代化建設的重要力量。筆者所在的單位是一家成立于1950年的國家級雜志社，按照國家關于分類推進事業單位改革的指導意見，劃分為公益二類事業單位。身處知識型員工密集的行業，專業技術人員是雜志社發展的中堅力量。截至目前，雜志社的專業技術人員在全體員工中占比已達到90%以上。知識型員工對個人的職業發展更為關注，如何不斷為其職業發展提供動力，滿足員工的職業發展期許，將成為雜志社成功應對人才競爭的關鍵所在。然而受傳統思想的束縛和影響，雜志社的內部人事管理大多延續機關行政單位管理模式，缺乏對員工職業發展的科學和持續性的管理和指導，對員工職業發展產生很多負面影響

（一）“官本位”思想對員工職業發展的影響

受中國傳統思想的影響和束縛，大多數事業單位的員工認為“學而優則仕”。在“官本位”思想的影響下，員工往往習慣于用行政級別來衡量自己和他人職業的成敗。而從單位崗位編制情況來看，事業單位管理職數有限，比如筆者所在雜志社的中層干部職數的設置比例僅為16%，也就是說大部分員工無法通過行政級別來獲得升遷。這種“千軍萬馬過獨木橋”的晉升模式，無法滿足每個員工的發展訴求，必然對員工的工作積極性產生負面影響。長此以往，一些業務骨干感覺到升遷無望，有的固步自封、疏于成長，有的另謀高就，這也是近年來事業單位離職率增加的原因之一。

（二）現有職業發展通道設計對員工職業發展的影響

長期以來，事業單位的職業發展通道過于狹窄。員工會過早的遇到個人職業發展的“天花板”。以筆者從事雜志社人力管理近15年的從業經歷來看，當員工因個人發展受到阻礙被動到達職業“頂峰”，就會產生職業受挫感，進而導致個人工作態度發生變化，影響個人的工作投入度和工作績效。因此，當員工因為單位內部缺乏晉升機會遭遇“天花板”，那不僅對個人職業生涯產生不良影響，對單位的整體績效也必將產生負面消極影響。

（三）事業單位崗位設置管理對員工職業發展的影響

2006年原國家人事部頒布了《事業單位崗位設置管理試行辦法》及《實施意見》，事業單位崗位設置管理工作全面啟動。崗位設置管理的初衷是使事業單位從一個穩定的機構轉變為一個相對穩定的職場，是對事業單位的員工進行崗位管理的新型人事管理制度。但從具體工作實踐來看，崗位設置管理并沒有發揮真正的作用。筆者所在的雜志社是2009年開始實行崗位設置管理。當時草擬的崗位設置方案主要是根據國家及上級單位的指導意見，在核定的比例中進行設計。以專業技術崗位設置為例，崗位聘任條件大多與職工的工作資歷和專業技術職稱/資格密切相關。也就是說如果一個員工在沒有獲得更高級別專業技術職稱的前提下，即使他的業務能力和水平出眾，依然無法聘任到高級別的專業技術崗位。雖然專業技術崗位內部有分級，但每個等級內部也就是2-3個等級，無法滿足職業發展的動態而持續性的要求，對于員工職業發展方面激勵效果并不明顯。

（四）缺乏對員工職業發展的關注和指導

通過著名的哈佛報告，我們能夠充分看到一個人的人生目標規劃的重要性。該項報告是哈佛大學對一群在智力、學歷、環境條件相差無幾的畢業生就個人人生目標方面進行的一項調查，結果顯示僅有3%的有著清晰而長遠的目標。25年后再次進行調查，結果是那3%的人始終朝著一個方向不懈努力，幾乎都成為了社會各界的成功人士，其中不乏行業領袖和社會精英。由此我們可以得出一項結論那就是，員工更好的進行職業規劃并確保有序推進，對于員工來講是獲得更多成長實現人生價值的重要途徑，而對于單位來說也能夠通過員工的不斷成長和工作貢獻實現事業的可持續發展，二者相輔相成、互相促進。

由于事業單位大多延續傳統的人事管理模式，沒有將員工真正當做“資源”進行利用和開發。在員工的培養和管理方面，廣泛存在的現象就是“師傅領進門，修行靠個人”，缺乏對員工職業生涯規劃的重視，沒有將職業生涯管理當作一項重要工作來推進，對于員工的職業發展缺乏持續而有針對性的的指導和管理。長此以往，很多員工安于現狀，“三四十歲就能看到自己退休前的樣子”，缺乏工作激情，與單位實現共同成長也就無從談起。

四、“雙通道”職業發展體系設計在雜志社的具體運用

實踐證明，人力資源是傳媒行業的核心競爭力。事業單位的人事管理模式，已經難以與現代傳媒行業發展相匹配。傳媒單位必須要適應市場化的要求，順應新形勢新發展，改變原有傳統人事管理的舊模式，轉變單位內部人事管理職能。在雜志社內部推進“雙通道”職業發展體系設計，將有助于筆者所在單位推進現代人力資源管理體系的建立。

（一）崗位優化及價值評估是設計“雙通道”職業發展體系的前提和基礎

作為一個有著近70年歷史的雜志社，單位內部的組織結構和崗位設置（也就是俗稱的事業單位的“三定”方案）基本延續傳統雜志社的慣例，缺乏科學性、規范性、前瞻性，無法適應傳媒行業的飛速發展。在雜志社內部進行“雙通道”職業發展體系設計，首要的是對組織結構及崗位“大洗牌”。考慮傳媒業發展態勢，結合本單位戰略規劃及工作實際，對原有組織結構和崗位進行優化。在崗位優化的同時，要同時考慮“雙通道”設置的需要。

“雙通道”崗位等級管理體系的設立，需要準確地反映各崗位在單位中的價值和彼此之間的相對價值，因此科學規范的崗位價值評估就變得尤為重要。依據現代人力資源管理理論，從雜志社具體實際出發，通過訪談、調研、分析，可從對單位的影響、工作難度、工作責任、技術含量、溝通與協調、管理強度、市場需求情況、勞動強度及工作環境、管理層級等10個維度對各序列崗位進行評估。

（二）構建“雙通道”職業發展的網格管理體系

筆者所在的雜志社主營業務主要包括：期刊采編、英文翻譯、國際交流項目等方面。圍繞單位實際，依據事業單位員工職業錨類型分析，筆者認為在雜志社內部推行“雙通道”職業發展體系可具體分為管理和專業技術2個序列，每個序列包涵6個等級（M10-M5，M4及以上崗位由上級單位委任，不屬于雜志社自主設置范圍），每個等級內包含4個層級。其中管理序列主要指聘任在職能管理、項目管理等崗位的員工。以職能管理人員為例，崗位等級設置依次為初級職員、中級職員、高級職員、業務主管、部門副主任、部門主任。專業技術序列指聘任在人事、財務、編輯、記者、翻譯和設計等崗位的員工。以編輯為例，崗位等級設置依次為初級編輯、執行編輯、責任編輯、高級編輯、資深編輯、執行主編（詳見附表）。鑒于在實際工作中，事業單位大多還執行著專業技術職稱管理制度，故此在進行專業技術序列各等級崗位的設置時將崗位名稱設置與現行專業技術職稱區隔開來。

“雙通道”職業發展要順利實施，需要按照“縱向發展通暢，橫向發展互通”的原則進行設計。縱向發展通道主要是通過序列內不同等級來實現，序列等級內進行寬帶式層級設計，便于對員工實施可持續性的職業發展激勵。橫向發展需要設置網格通道。員工到達M7后可根據個人職業發展意愿，通過一定考核評價體系，在兩個序列的崗位上進行向上、向下或者平調，為員工提供更多的發展機會，增強員工職業發展的可能性。為員工建立一條靈活的職業發展網格通道，不僅有利于實現員工個人職業生涯目標，也能夠推動雜志社實現戰略發展目標。

（三）建立配套的考核及績效薪酬體系

目前，雜志社員工的薪酬體系主要包括基本工資+基礎性績效+獎勵性績效+各項津貼補貼，其中基本工資和津貼補貼都需要嚴格執行國家和上級機關的規定標準，雜志社沒有自行決定權。因此建立與“雙通道”職業發展體系相配套的薪酬體系主要體現在對在雜志社內部績效薪酬體系的設計。具體而言，從崗位優化和價值評估開始，對各序列等級的崗位職責進行，為實施績效薪酬設計奠定基礎;根據各序列等級的崗位職責，進行崗位績效考核指標的設定，并依此設計績效酬;最后根據考核結果兌現績效工資，進行崗位、薪酬、福利的調整。

根據“雙通道”崗位設計，針對管理序列和專業技術序列崗位的不同特點進行內部績效薪酬結構設計。根據通行的做法，作為管理序列的崗位，其基礎性績效的比例應大于獎勵性績效，而專業技術序列的人員其績效薪酬結構應該有更大的激勵性，通過優秀的績效表現獲得更高的薪酬回報。

（四）根據員工職業錨分析實施指導和管理

員工職業錨類型的確定將有助于推進個人職業生涯規劃，因此雜志社必須將對員工的職業發展分析作為一項管理職能加以重視和實施。首先對于新員工來說，辦理入職后雜志社應利用新員工“入模培訓”專題講授單位的“雙通道”職業發展體系設置，輔導新員工結合單位工作需要和個人實際對職業發展方向做出選擇，以便單位能夠予以針對性的指導和管理。

職業生涯規劃作為一個動態的實施過程，需要雜志社定期通過訪談、填寫專項調查問卷等方式跟蹤了解員工職業規劃的變化趨向，及時調整員工培養計劃。職業發展指導和管理，可分別根據職業生涯診斷、生涯目標與標準、生涯發展策略及生涯實施管理的不同階段有針對性的展開，從而幫助員工不斷獲得職業發展，實現與雜志社的“共同成長”。

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作者簡介：李婕：中國報道雜志社 辦公室副主任（人事負責人）;潘彭丹：北京師范大學社會學院，博士生。