淺析電子商務企業的成功經營戰略

張梓璇

[摘 要]企業處于不同發展階段，采取的戰略自然也不同，本文采用案例研究法，以亞馬遜企業略為研究對象，結合其經營與擴張戰略，論述企業發展的成功之道。首先，簡要介紹了企業發展歷程;其次，從“自有品牌戰略”“并購戰略”“經營理念”3個角度具體分析了該企業從起步到優秀再到卓越的成長過程，重點是并購戰略分析;最后，總結亞馬遜的經營與擴張戰略，對國內同行業企業具有參考意義。

[關鍵詞]自有品牌戰略;并購;經營理念;電子商務企業;亞馬遜

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.12.075

[中圖分類號]F713.36[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）12-0-02

1 ? ? 亞馬遜發展歷程簡介

1994年，亞馬遜正式成立，線上圖書是其早起發展階段的主營業務，線下圖書行業在2007年達到了最大營收規模。其中，3C電子產品經營業務開始于1999年，極大影響了線下3C經營商的銷量。2002-2005年，亞馬遜逐步向服飾、運動等百貨產品領域進軍。直到2004年，亞馬遜才進入中國市場，此時，淘寶網剛剛成立，京東電商也處于起步階段，在全球電商領域，亞馬遜占據了“霸主”地位。2018年的調研數據顯示，在全球互聯網零售領域，亞馬遜占有25%的份額，高出阿里巴巴10%，高出京東13%。迄今為止，亞馬遜已經有20多年的發展歷程，并在電商領域逐步拓展，對垂直電商和線下企業產生了極大沖擊。垂直電商和線下企業大約在亞馬遜推出相似產品10年后，所有企業的營收均達到了最高水平，大約15年之后，慢慢出現了倒閉趨勢，而亞馬遜的營收則不斷創新高。就市值而言，亞馬遜在2018年年底擁有7 344億美元的市值，比美國大型傳統零售企業的總市值高，位列全球第三。

2 ? ? 亞馬遜的自有品牌戰略

亞馬遜自有品牌戰略可以劃分為兩個不同維度：一類是通過創新攪動行業格局，例如Kindle、Echo;二是學習超市企業向傳統品類滲透，提升復購率或毛利率。

2.1 ? 自有品牌戰略之一：創新的推動器

不變革自己，就會被時代拋棄。柯達案例具有極強的典型性，柯達在1975年發布了全球首款數碼相機，然而為了不影響自身膠卷銷量，在數碼業務開發和拓展方面一直非常謹慎，后續發展過程中，佳能和富士等企業慢慢趕超。

亞馬遜創辦者貝佐斯于2004年，在硅谷組建了126實驗室，該實驗室成立的目的是研發電子閱讀器，替代原有的線上圖書銷售業務，在貝佐斯看來，電子書籍是未來社會發展的必然趨勢。歷經兩年多的開發歷程，亞馬遜在2007年正式推出了首款電子書產品——Kindle。在電子書領域，亞馬遜的Kindle占據絕對性優勢，有研究顯示，在電子書銷售領域，亞馬遜的美國市場占比在2017年2月達到79.6%。

2.2 ? 自有品牌戰略之二：提高復購率和毛利率的手段

亞馬遜推廣自有品牌品類應該符合以下要求：產品具有極小的感知差異、具備成熟的代工體系、此品類擁有不太高的品牌集中度等。通常情況下，快消品和生活用品剛好符合上述要求，由此提高了亞馬遜產品的復購率和毛利率，符合企業的發展目標。

3 ? ? 亞馬遜的巧妙并購戰略

3.1 ? 持續小股并購策略

通過研究數據可知，1998-2018年，亞馬遜的并購和投資總量分別達到了80筆和73筆。在并購過程中，亞馬遜股價也在持續升高，然而企業股價升高的核心動力是不是并購這一問題值得企業思考。縱觀亞馬遜的發展歷程，其并購策略一直為其戰略目標提供強有力的服務支撐。貝佐斯在2015年的股東告知書中提出了自己在“理想企業”方面的觀點，在他看來，“理想企業”需要符合以下4個要求：受到客戶的喜愛、有潛力發展到較大規模、具有較高資本回報率以及存續時間長。以理想生意目標為指引，企業對戰略目標進行了持續性調整，1994年創辦世界最大書店，1997年成為最大網絡零售商，2001年的目標是提升客戶體驗。

3.2 ? 亞馬遜多領域并購途徑

首先，建立零售帝國，產品“一網打盡”，逐步在服飾、食品雜貨等領域進行商品品類拓展，在歐美市場得到穩定的情況下，有計劃地向印度、中東等國外市場進軍。其次，拓展社交屬性，維持客戶黏性。對社區網站進行收購，實現客戶引流;對媒體娛樂企業進行收購，實現影音數據庫創建，為Prime會員提供服務。最后，打造科技公司，數據驅動發展。在軟件開發、硬件配備、云技術和人工智能技術研發方面進行大規模投資，以數據和技術為企業發展提供強有力支撐。

3.2.1 ? 并購目的之一：成為“全球最大的書店”

貝佐斯之所以將圖書作為亞馬遜的經營起點，根源在于以下幾點原因：首先，圖書擁有極高的標準化水平，運輸難度并不大;其次，產品生產前期投入成本低;除此之外，圖書具有極大的市場需求量，實體店不能無限存儲圖書資源;最后，在當時紙質版圖書接近市場飽和的環境下，圖書市場缺乏電商市場的支撐。為了彰顯自身經營特色，豐富客戶選擇，亞馬遜先后收購了多個圖書零售商。亞馬遜1999年收購了Exchange.com（稀有圖書和音樂電商網站），2008年收購了AbeBooks（絕版書籍平臺）和Chrislands（稀有書籍平臺），2011年收購了TheBookDepository（英國在線書商）。與此同時，亞馬遜對版權獲取和圖書數字化給予了重點關注，就此對出版發行企業進行了大量收購。

3.2.2 ? 并購目的之二：成為“最大綜合網絡零售商”

在零售行業，亞馬遜所具備的“飛輪效應”主要依賴于“為客戶提供更大的選擇空間”以及“借助多樣化方式降低產品價格”，這兩種方式都可以實現客戶體驗提升，賣家在大客流量的刺激下進駐平臺，為客戶提供豐富的、高品質的產品和服務，此種情況下，“飛輪”閉環就此完成。

3.3 ? “邊打邊談”的并購應用策略

以品類擴張為核心的鞋類和母嬰類并購都運用的相同方式：在細分市場逐步占據領軍地位，且能夠很好地擴充和完善亞馬遜品類時，亞馬遜便率先表示了極大的合作意向，在對方不愿意合作的情況下，上線同品類頻道，借助價格戰方式對對方產生極大沖擊，讓對方只能選擇被收購，確保原管理團隊在運營方面享有極強的獨立性。在歷經長達3年的價格戰之后，最終以9億美元和5.45億美元的價格收購了Zappos和Quidsi。回顧亞馬遜10余年的并購歷程，可以分析出亞馬遜所奉行的并購戰略與背后的邏輯，即防御與攻擊并存。其防御性的一面在于，通過并購競爭對手公司，或者在一家公司被自己的競爭對手兼并之前加以收購，以此防止被競爭對手超過。其攻擊性的一面在于，通過并購獲取自己所需的技術以及資源，具體可歸納為：通過并購，亞馬遜擴展了業務規模，把自己的數字內容業務拓展至產業鏈的各個環節，并借此獲取新的客戶資源。

4 ? ? 亞馬遜的刺猬經營理念

縱觀亞馬遜發展史，大型企業的形成和發展需要歷經漫長且艱辛的過程。亞馬遜成立初期剛好趕上互聯網泡沫膨脹時期，但這并沒有打垮亞馬遜，反而逆流而上，一個重要的原因是亞馬遜是典型的刺猬理念的踐行者。所謂的刺猬理念，指刺猬對復雜世界進行簡化，最終形成單一的組織觀點，基本原則或理念只有一個，即充分發揮領導和指揮功效。無論世界何其復雜，刺猬均能夠將挑戰和進退兩難局面簡化為“刺猬理念”。“以客戶服務為中心”的理念貫穿了亞馬遜的整個發展歷程，現代商業帝國逐步構建。亞馬遜1998-1999年大肆進行收購活動，然而由于電商基礎設施不太完善，消費者培養水平不高，導致公司遭遇了嚴重的財務危機。此后，企業始終圍繞“以客戶服務為中心”的理念來拓展業務、開展并購活動，企業獲得了極大的發展成就。

5 ? ? 總結與啟示

就亞馬遜發展歷程看，無論是自有品牌戰略，還是巧妙的并購策略，或刺猬經營理念，都與其戰略發展目標相契合，從優秀公司跨越到卓越公司，亞馬遜就是最好的證明。本文所提及的有關戰略管理策略，對鞏固我國電子商務企業的市場地位起到了借鑒作用，從亞馬遜身上得到的發展啟示如下。第一，以顧客為導向的核心競爭策略，找準品牌定位。時至今日，傳統的以產品為中心的營銷理念已經難以滿足費者日益個性化的需求，“以顧客為中心”的理念頻頻被提及，特別是電商企業不參與產品制造，以網絡為載體，各種交易均在線完成，以顧客為導向、重視其購物體驗，成為電商長久發展的重中之重。第二，重視技術創新并大力發展云計算業務。技術創新投入大、回收周期長，目前我國電商市場競爭激烈，許多企業為搶占市場份額，不惜在廣告、營銷上砸錢，忽略了電商企業真正的核心競爭力——服務與技術。云計算在國內具有巨大發展前景，已經引起許多互聯網企業的興趣，如今依靠低價吸引客戶的做法未必就是消極的，但是從亞馬遜的經驗中不難發現，盲目低價不可取，提高服務種類和質量才是長久的發展之道。

主要參考文獻

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