“蛇吞象”并購后弱勢企業的營銷策略探析

摘 要：企業并購能在一定程度上提升并購企業的實力和品牌知名度，從企業的長遠發展來看，并購后的營銷管理也是一個至關重要的環節。本文通過對吉利并購沃爾沃并取得階段性成功的案例進行SWOT分析，以吉利的視角比較企業并后的優劣勢以及面臨的機會和威脅，并提出幾點建議，以期對今后我國的企業并購能起到積極地借鑒作用，尤其是弱勢企業并購強勢企業。

關鍵詞：并購；營銷策略；弱勢企業

營銷活動就是需要營銷人員作出正確的營銷決策，使企業在多變的環境中得到穩固持續的競爭優勢（柳思維，2009）。吉利通過并購沃爾沃，可以獲取沃爾沃的先進汽車技術、優秀的研發人才、完善的管理體系等資源優勢并將其充分利用以此來提升自身的市場份額和品牌價值，進行企業戰略的轉型。另一方面，吉利并購沃爾沃是跨國的橫向并購，不同國家之間的外部宏觀環境差異以及不同企業之間的營銷資源的有效整合是企業并購后必須面臨的問題。

一、“蛇吞象”并購

“并購”一詞可以拆開來看，分別理解為兼并、收購，其本質是在企業成長過程中企業控制權在不同企業間的變動。A企業通過出讓企業（或旗下的某一企業）控制權而獲得利益，B企業則通過一定的合法手段獲得該控制權并付出相應的代價。“蛇吞象”式并購是指弱勢企業對強勢企業的并購，尤其是08年金融危機爆發之后，在經濟轉型和產業結構調整的需求下，中國民族企業紛紛選擇了企業并購的方式尋求更多的發展空間。

二、吉利并購沃爾沃的SWOT分析

2010年3月28日，GEELY以18億美元的價格與Ford Motor Company簽署了股權收購協議。協議主要包括GEELY收購Ford旗下Volvo的100%股權和沃爾沃所擁有的轎車產品、遍布全球的經銷商、各種戰略合作關系、沃爾沃的生產線以及高素質的人才，同時GEELY也需要承擔Volvo近35億美元的債務。

1.吉利并購沃爾沃的優勢

（1）自主研發水平的提高是吉利并購的基礎

GEELY于1997年進入汽車行業，并迅速占領中國民營汽車企業的一席之地。2008年吉利集團在北美國際車展上獲得“發明創造實踐特別貢獻大獎”，并在同年建立了汽車研究生院。2010年吉利在企業轉型的創新項目中得到了科技進步二等獎。優秀的技術創新和研發團隊使吉利集團在同行業中占有優勢，促進了吉利向高端市場進軍的戰略目標的轉型，為吉利并購沃爾沃提供了內部條件。

（2）良好的財務狀況為并購活動提供物質保障

充足的資金狀況是企業能夠進一步發展的重要因素，雖然吉利集團的市場份額不高，但由于企業內部的資金運作規范有序且一貫執行的是低成本戰略，使得吉利集團擁有了一定的資本積累，增加了投資者對吉利的信心，也為吉利并購沃爾沃的融資活動提供了保障。

（3）需求的高契合度為促進企業并購提供有利條件

吉利主要是針對低端市場提出“做老百姓買得起的好車”的口號，核心價值是強調價格低廉且安全性能高。沃爾沃一直被人認為是“世界上最安全的轎車”，它所強調的安全性能與吉利的核心價值一致。吉利由于戰略轉型需要向高端市場發展，在原有品牌上做出改變或者是開發新的高端品牌對于定位在低端品牌的吉利而言，成本過大且風險不可估量，容易給企業帶來巨大損失。福特旗下的沃爾沃正面臨著發展瓶頸，沃爾沃的定位屬于國際高端品牌，在全球汽車行業具有一定的品牌影響力和美譽度，沃爾沃的高端定位剛好符合了吉利對于高端市場的空缺要求。理念的一致性與戰略轉型的需要形成了吉利對沃爾沃并購的高度契合，為并購提供了條件。

2.吉利并購沃爾沃的劣勢

（1）債務高壓加劇財務風險

吉利通過杠桿收購擁有了沃爾沃100%的股權，同時也要承擔沃爾沃近35億美元債務，負債金額瞬間上升到了原負債的4.5倍。GEELY在2010年的資產負債率更是高達73.43%，這一數據表明GEELY將面臨長期的債務高壓（徐筑奇，2014）。長期的債務高壓會加大企業的財務風險，影響企業其他決策活動的發展。

（2）品牌之間的差距過大增加并后品牌融合的難度

吉利是國內一家面向中低端市場的汽車企業，給消費者的印象多是質平價廉，其品牌的知名度和美譽度自然是無法和沃爾沃相比。吉利并購沃爾沃后會使消費者產生認知失調（郭銳，2013）。當消費者對品牌的態度開始感到猶疑時，就會使得產品的銷量大打折扣，甚至會認為吉利“不自量力”而產生負面排斥心理，對企業整體形象的影響十分不利。

3.吉利并購沃爾沃的機遇

（1）政策扶持

近年來，我國陸續制定了相關的法律法規以適應體制改革和對外開放戰略的實施，其中企業并購儼然成為了推動經濟轉型和產業結構調整的途徑之一。我國目前正處于“低迷與繁榮、蕭條與泡沫并存”的宏觀經濟狀態。（劉文炳，2016）刺激消費，擴大內需的經濟要求將給汽車行業帶來重大的機遇。

（2）國際化趨勢

吉利集團發展僅十幾年的歷史，資本積累、技術儲備、企業底蘊都還不夠深厚。吉利通過對沃爾沃的并購，可以取其精華，為己所用。吉利集團的主要市場是我國中西部地區，經濟較發達的東部和直轄市等地區，市場占有率低。吉利可以通過沃爾沃在全球一百多個國家或地區擁有的渠道資源，與2500家經銷商和供應商之間建立合作關系，以此來彌補吉利對于海外市場銷售渠道的不足（徐筑奇，2014）。迅速打開海外市場，提高市場份額，以沃爾沃的海外銷售渠道為跳板向全球布局。

4.吉利并購沃爾沃的挑戰

（1）企業跨國并購后的文化整合

跨國并購總的來說是不同文化類型的人之間的并購（黃義良，2013），并購雙方處于不同的國家和文化背景下，其思維方式、價值理念都會產生差異。大多數企業跨國并購不成功都是因為并購中對于文化差異的整合失敗造成的。如何有效解決并后企業內部在文化方面的沖突，是吉利面臨的挑戰之一。

（2）并購后的品牌策略的選擇

企業并購行為會使消費者對產品的形象變得模糊。如何及時緩解消費者在產品認知上帶來的負面效應，需要企業選擇合適的品牌策略。既要保證吉利在原本品牌的基礎上更好發展，還要保證并后的沃爾沃不會因為吉利的品牌形象而折損，以及在未來的某一時間，吉利和沃爾沃都能達到自身價值的最大化且相互融合，達到“1+1>2”的效應。

三、建議

1.利用沃爾沃的人才和技術優勢給吉利注入新的動力

國產車的技術普遍不夠成熟，吉利可以利用沃爾沃先進的技術以及優秀的科研人員，培養和發展一批新的科研創新團隊，投資建立更多的汽車研究院，與高校合作，獲得更多高質量的技術資源和理念創新人才，豐富產品線，形成在同類企業中特有的核心競爭優勢。

2.策劃全面靈活的營銷活動使吉利的品牌資產效用最大化

通過與消費者建立品牌接觸使消費者對品牌有更深刻的了解（科特勒，2012），設計全面的整合營銷，使品牌資產的效用最大化。例如建立吉利社區，提供吉利各類產品的體驗服務以及一些附加服務（如休閑健身，開立娛樂親子區域等），消費者可以在每日下班后到社區放松休息或者在節假日攜親友去社區交流聯誼，增強吉利在消費者生活中的存在感，融入消費者的生活方式并使之成為一種習慣。

3.借助次級聯想的杠桿作用為吉利贏得更多消費者

次級聯想實際上是“借用”（科特勒，2012），是將品牌與一些有意義的信息重組并傳遞給消費者的一種表現形式。例如，吉利可以借用事件和故事營銷，凸顯吉利集團多年來一直努力進取，腳踏實地的勵志形象，直接或間接傳遞給消費者“我們是在認真做企業”的思想，從情感上取得消費者對于吉利這一品牌的認同和信任，樹立良好的品牌形象。再如，吉利可以與生產汽車某個零部件或原料的強勢品牌形成聯合品牌。當被聯合的品牌獲得某種關注時（如獲得某項專利、入圍某種排行等），通過品牌聯想會在一定程度上提高對吉利的關注和好感。吉利也可以邀請汽車賽事中的優勝者或符合吉利汽車企業形象的明星為吉利汽車代言，或者出資贊助某項汽車比賽或者汽車協會的活動，充分利用品牌的積極聯想作用，為吉利博得更多的消費者。

4.提高文化整合效用，維持沃爾沃在品牌上的影響力

吉利并購沃爾沃后提出了獨立原則：GEELY是GEELY，Volvo是Volvo。這是一個明確的信號：沃爾沃不會因為被吉利收購而失去原有的特性。這一決策能有效緩和消費者的認知失調，但對于企業內部的融合，其緩和力度并不強。吉利集團在面臨兩企業間文化差異時，要注意采用合理的方式加強文化間的交流與融合，從而防止人才和技術的流失。例如，將兩種不同文化間的優秀團隊組建成一個具有戰斗力的示范團隊，通過制定統一價值取向的長期目標，逐漸實現文化的融合。再如，開展企業間的文體活動、工作經驗交流會、企業間的友誼競賽等活動，加強成員之間以及每一個成員與企業之間的聯系，促進在不同文化背景下成員間的文化交流和技術分享，營造良好和諧的企業環境，在提升了文化整合力度的同時保持沃爾沃原有的企業氛圍。沃爾沃還是原來的沃爾沃，每一個員工對企業的忠誠和滿意也會是品牌充滿活力。

5.加強科技創新，發展新品牌

吉利實施并購行為的目的之一是為了利用Volvo的高端品牌形象促進企業戰略轉型。GEELY的汽車品牌目前包括英倫汽車、帝豪、全球鷹，主要囊括帝豪、博瑞、新遠景、熊貓、GX7等十個系列車型。在經過六年的并后融合與消化成長，吉利集團在經濟實力，科技創新能力和行業影響力等綜合能力方面進步頗大。吉利不再只是依靠沃爾沃這一品牌打開高端市場，而是已經擁有了開發新的高端品牌的能力，社會公眾對吉利這幾年努力的認可也能為吉利新品牌的開發奠定群眾基礎。

吉利并購沃爾沃后的這六年中，以快速穩健的步伐向前發展，企業戰略轉移、拓展海外市場和提升企業形象的需求也已經基本得以實現。吉利集團已不僅僅是“質平價廉”的丑小鴨而是一顆躋身國際市場的新星。但是吉利集團也應該根據自身環境的需要，不斷學習和借鑒其他企業的成功經驗，組織更加積極有效的發展模式，在激烈多變的競爭環境中保持自己的競爭優勢，不忘初心，方得始終。

參考文獻：

[1]柳思維.營銷戰略管理[M].成都：西南財經大學出版社，2009.

[2]徐筑奇.吉利并購沃爾沃的動因及績效研究[D].長沙：湖南大學，2014.

[3]郭銳.跨文化背景下民族品牌如何長期應對“弱并強”后的“消化不良”[J].中國地質大學學報（社會科學版），2013，13（6）：96-103.

[4]黃義良.中國企業跨國并購文化整合研究[D].杭州：浙江大學，2013.

[5]（美）科特勒等著.營銷管理[M].王永貴等譯.北京：中國人民大學出版社，2012.

作者簡介：彭玉珊（1994.12- ），女，湖北武漢，所在單位：安徽財經大學工商管理學院13級市場營銷專業