開灤集團建設國有資本運營平臺的探討

馬震勇

關鍵詞：國有資本 ?平臺 ?探討

開灤集團作為一家歷經百年的資源型國企，與其他資源型國企一樣受困于人員冗多、社會責任負擔重、競爭優勢不明顯等諸多不利因素，這意味著它將承受更多地改革沖擊。按照《國務院關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》的要求，建議開灤集團通過建設國有資本運營平臺的方式，整合內部資源，對內部經營機制進行深化改革，突出經營業績與風險防控的雙重績效考核機制，推動國有資本做優做大做強，努力實現自身的經營轉型。本文以開灤集團本級或下屬二級公司作為國有資本運營平臺的假設改組主體，通過下面的分析、建議做出探討。

一、國有資本運營平臺建設與運營的方向定位

（1）突出各個子平臺功能的獨立性，保持機構設置與人員配備的“少而精”，避免“大而全”。

（2）充分考慮建設平臺的區域差異性和平臺選址的逐利性。建議優先將一些南方經濟發達地區作為業務子平臺的投資考察對象，將其相對成熟的政府營商管控政策、財稅扶持力度、對開灤集團急需人才的引進貢獻度、當地金融機構的信貸支持方向和信貸資金敞口規模等作為重點參考指標，在充分考慮平臺未來業務開發與自主融資可操作性的前提下，擇優選之。

（3）堅持平臺運營管理的靈活性。在積極履行國有資本授權經營的前提下，理清各個子平臺業務的不同發展方向，通過下設項目公司的方式來實現國有資本所有權與企業經營權的分離。首先，要在經營業務方面，重點考慮項目公司主體的國有資本運營效率，并積極防范經營風險，加大績效考核力度，做到經營主體的權責利相統一，對經營主體不能實現國有資產保值增值的項目公司要積極清理、退出;其次，要在企業用工方面，積極引進各類經營、技術專業人才，實現企業用工形式的多渠道發展，做到“才為我用、人盡其才”。

二、國有資本運營平臺的業務發展設想

（一）業務子平臺的發展設想

（1）平臺以集團公司對持股企業的原有出資額為限承擔有限責任，按照責權對應原則，加快對劃入平臺的各類持股子公司的資產和業務整合，并以提升國有資本運營效率、提高國有資本回報為目標，重新對已劃入的持股企業進行經濟評審。對未通過經濟評審的，要按照現行政策妥善解決其歷史遺留問題，并采取市場化方式處置低效無效資產和業務等，盤活國有資產存量。爭取將平臺的改革方向由經營性持股向以財務性持股為主過渡，并適時引入戰略投資者，逐步推進實現持股企業的混合所有制改革，實現國有資本的合理流動和保值增值。

（2）為了扭轉以往部分貿易類法人公司業務單一、資金使用效率低、利潤貢獻率低、抵抗市場風險弱等困局，堅持以平臺為依托、業務為紐帶，注重以資本的投入產出效果為評審指標，對新開發的業務要進行經濟評價與規劃。對通過評審的業務項目，可同意其新設低注冊資本的貿易項目公司，通過不投入過多資金而轉移貿易業務鏈條的方式，實現貿易項目公司在注冊地的扎根發展，爭取當地財稅政策扶持，增加企業的利潤源，同時減少以往集團公司大額資本金投入后的沉淀風險，逐步緩解集團公司資金鏈緊張問題。

（3）為避免集團分公司一旦發生業務風險會連累集團母公司承擔連帶責任的法律風險，應及時設立業務風險防火墻。可考慮通過在平臺下新設項目公司承攬新業務的方式來加以解決，仍由原分公司全權負責。先通過“注冊、不出資”的方式開展業務，在“一套人員、兩塊牌子”的前提下不額外增加人員配備和費用支出，增加業務開發的自主性，發揮決策及時的優點。

（4）建議集團公司下放部分金融業務管控權限，擇優對部分注冊在經濟發達地區的持股公司陸續開展包括供應鏈融資在內的自我融資試點改革，充分發揮它們對國家經濟金融的敏感度高、能夠及時把握金融市場變化的特點。另外，也要考慮到金融機構業務權限的南北差異與當地民間資本外溢的現實狀況，積極籌劃考慮利用當地相對低廉的資金成本，在通過其與部分央企或大型國企供應鏈成熟對接并業務穩定之后，就該成熟的業務鏈條與當地金融機構進行供應鏈融資合作。這樣，既可以讓集團公司擺脫以往在其后續業務開發上的資金支持壓力，又可以對其進行融資改造。

（5）建議在有大額積累沉淀資金的持股公司中逐步開展回購集團公司其他優質項目股權的試點，交叉持股，這樣既可以實現資金的回流，還可以實現股權融資的異地盤活。

（二）人力資源子平臺的發展設想

人才是企業發展的短板，也是開灤轉型的掣肘，高精尖專業人才的短缺，會對企業的發展造成不利的影響。

針對該問題，建議集團公司轉換人才引進理念，可考慮在具備人才集中地條件的個別一二線城市獨資或合資設立勞務派遣公司，充分考慮年輕人才希望在一二線城市就業的愿景與薪酬期許，突破國企人才引進的限制，通過該人力資源平臺招聘集團公司急需的各類人才，給予擬招聘人才想得到的一二線城市的合理薪酬、社保身份，再轉派回集團公司內部工作，最終由用人單位與招聘平臺以勞務費形式結算用工的各月成本費用。這樣，既可適時轉變國企用人終身制雇傭思維，又可以最大限度地利用好人才最具價值的時間段來實現企業利益的最大化。

（三）金融服務子平臺的發展設想

積極推進培育集團公司金融產業的獨立發展，建議適時將開灤集團財務公司籌備轉型成為擁有開灤自主品牌的商業銀行。以商業銀行為中介，整合已有的擔保公司、融資租賃公司、保安押運公司、金融服務公司業務鏈，擴大吸儲社會閑置資金，做大做強實體供應鏈金融產品。同時，增加企業員工轉崗就業渠道，實現金融產業的多渠道發展，開拓金融利潤新增長極。

三、國有資本運營平臺在運行中需要解決的問題

（1）國有資本運營平臺應及時建立財務管控模式，對所持股企業的考核要側重于國有資本的流動性和保值增值率，要盡量避免持股企業在經營過程中陷入資金被占用沉淀或無效低效資產增加的風險。

（2）積極督促所持股企業對業務流程進行整合，加強自身財務管理，積極落實風險管控責任，提高企業運營效率。

（3）在集團公司已授權持股公司可對外自行融資的前提下，國有資本運營平臺要嚴控持股企業再以集團公司名義申請的各項外部融資需求（特別是信用融資），化解集團公司承擔債務連帶責任風險。

（4）按照法律法規和公司章程規定，積極對所持股企業的利潤分配進行審議表決，及時收取分紅，并適時通過轉讓部分股權來回籠資金。

（5）在國有資本運營平臺所持股企業中，對符合條件的持股企業優先開展混合所有制改革、薪酬分配差異化改革、混合所有制企業員工持股等其他改革試點，充分發揮各項改革工作的綜合效應，促進持股企業的健康有序發展。