如何開展應用型本科課程“績效管理”的教學

摘 要： 新時期應用型本科教學要求教學過程更具實踐性和實用性，是學術研究型本科教學與高職高專實用型教學之間的有機銜接，其核心訴求在于社會現實及將來的需求，所以，從社會發展和企業需求的視角來回溯人才培養是應用型本科院校必然的選擇，而教材的選用是其關鍵問題之一，這就對教材的選用提出了新要求。本文以筆者在經歷多年企業實戰以及實際教學后，對國家級“十二五”規劃教材《戰略性績效管理》部分內容及觀點提出商榷，并提出建議，對應用型教材的選用及實踐教學提供參考。

關鍵詞： 應用型本科 課程 教學實踐

基金項目：本文系“2018—2019年云南大學旅游文化學院教學科研與教學改革基金項目”（項目編號：XYJG201818）的中期研究成果。

1 最新版《戰略性績效管理》簡介及特點

從廣義來講，“績效管理”是所有組織的運作核心，上至國家、下到企業和家庭，無不是以“績效”為核心目標來運作，拿企業來講，企業所有的政策、制度和行為都是圍繞著中長短期目標而建立和運作，而這些目標的是否有效達成也即績效是否有效達成就是企業生存和發展的關鍵，是企業管理的核心管理制度或是營運平臺。因此，績效管理是每一個企業必須關注的重大問題，已遠遠超出了傳統人力資源管理的范疇，可見績效管理的重要性。

《戰略性績效管理》（中國人民大學出版社出版）最新版是“十二五”本科國家級規劃經管類教材，因應當下各類型組織業績管理中從“績效考評”向“績效管理”轉變的趨勢，按績效管理四大環節并結合國外先進業績評價工具的引進國內而構成本書的邏輯框架。同時，該書也選用了作者在實際咨詢時的案例，對于相關理論進行了較好的實踐支撐。該書是作者在長期研究、教學與實踐基礎上撰寫的一本優秀教材，在科學性、實用性和可操作性等方面都達到了全新的高度，被許多高校選為工商管理專業核心課程——“績效管理”的指定教材，深受廣大師生和實際部門的歡迎。

2 《戰略性績效管理》值得商榷之處

2.1 從全書的編撰整體框架思路來看

2.1.1 績效管理本來就應當而且必須具備“戰略性”，在制度建立和實施中就應當“創造性地毀滅”

熊彼特提出的“創造性毀滅”同樣可解釋當今企業如何精準地運用績效管理工具來“破舊立新”以達到企業戰略目標。歸納本書所謂的“戰略性績效管理”的“戰略性”，一言以蔽之，就是績效計劃與企業戰略相聯結，從而將整個企業績效管理系統建立在支持企業戰略目標實現的基礎上。從績效管理的四大環節來看（這也是本書的邏輯思路），第一環節就是“績效計劃”，那么績效計劃如何確定？應由企業的戰略目標而生，所以績效管理“天生”應當具備“戰略性”。沒有戰略性的績效管理只能叫作績效考評。我們來看本書，既然取名“戰略性績效管理”，但是在績效管理的四大環節中的后三個環節中即績效監控、績效評價和績效反饋中大量借用甚至是照搬傳統人力資源管理中的績效考評的相關流程和相關內容，而這些內容的加入不能有效配合作為整個公司核心管理平臺的平衡計分卡系統的建立和實施，可以看出，本書撰寫的邏輯已經偏離了以“平衡計分卡”工具為主要績效管理工具來編撰教材內容的思路。

其實，本書也提到卡普蘭教授的最新一部專著《平衡計分卡戰略實踐》，也對該流程的六大階段進行了陳述介紹，但令人不解的是，既然本書以“平衡計分卡”為核心思想貫穿整體知識結構，既然稱為“戰略性績效管理”，為什么沒有按此六大階段來說明績效管理的相關內容呢？也沒有因應“平衡計分卡”的特點進行創新修訂。

2.1.2 僅將“平衡計分卡”作為人力資源部門的績效管理具，且將“戰略性績效管理”等同于“平衡計分卡”

“平衡計分卡”的創始人卡普蘭教授（Dr.Robert S Kaplan）關于“平衡計分卡”到目前為止已有五本專著，是圍繞著“平衡計分卡”而建立起來的關于企業戰略營運平臺的嚴密的管理體系，它已不僅是“管理工具”，而是一種管理思想，一種整合其他管理工具的工具，早已超出了績效評價的范圍，成為企業戰略管理、戰略營運的強大平臺，這是世人不爭的事實。作為國內較早在企業推廣“平衡計分卡”的企業界人士，早在2008年，筆者在北京一次研討會上曾與卡普蘭教授交流，從他的發言中可以肯定的是，“平衡計分卡”就是要成為組織（不僅僅是企業）的核心戰略營運平臺。從這一點來說，也遠遠超出一般企業人力資源部門所能駕馭的范圍和能力。所以，本書仍將“平衡計分卡”當作人力資源管理工具以及歸類到人力資源管理，這是對“平衡計分卡”戰略工具的誤讀，同時，這種誤讀也造成了企業的誤用，這也是國內許多企業實施“平衡計分卡”失敗的關鍵原因之一。

另外，從書中所安排的內容來看，本書實際上是想通過“平衡計分卡”的導入來實現績效管理的PDCA循環，但是忽視了書名叫“戰略性績效管理”而不叫“平衡計分卡”或其他，同時也忽視了其他現代績效管理工具與“平衡計分卡”整合的事實，實際上企業在實施具有戰略性的績效管理時是將多種管理工具加以整合優化應用的，比如對于EVA、MBO、KPI的應用，對于全面預算管理的應用等，所以本書僅以“平衡計分卡”的應用當作戰略性績效管理的唯一內容是不恰當的。

2.1.3 主要內容編排思路不清，存在邏輯不一致

從理論上講，績效管理是二維導向的，一維是遵從PDCA循環，即績效計劃、績效控制、績效評價和績效反饋和應用四個階段或環節，另一維是組織績效、部門（包括事業部單位）績效、個人績效三個層次。但可惜的是，本書未能有效清晰地將這二維陳述清楚。在本書第102頁績效計劃的制訂前言內容里有說明本書將按組織、部門和個人三層次進行績效計劃的詳細說明，但后面的內容僅提到組織績效層次的計劃如何設定，卻沒有對部門、個人層面是如何分解和承接組織目標加以說明。這不但前后矛盾，也遺漏了績效管理的重要內容，無法將組織的戰略目標有效地分解到部門和個人，再宏大的戰略無法落實到個體也是空中樓閣，無法實現，在教學上也無法讓學生明白其中關于績效目標的層層分解或承接的關鍵方法。同時，也給實施翻轉課堂教學帶來困擾。

2.1.4 在將傳統管理工具與國外先進工具相結合時，存在明顯應用誤區

本書介紹了幾種常見的績效管理工具，實際上企業在具體操作時都是按企業自身實際情況整合應用，也并非以“平衡計分卡”完全物理性地取代其他工具，本書沒有將此說明清楚，比如，“平衡計分卡”在分解指標時也會用到KPI分解指標思想，也是應用了德魯克的MBO（目標管理）思想等。

又如，在前言介紹“平衡計分卡”工具時，明確了戰略地圖先于“平衡計分卡”指標分解，但在后面績效計劃制訂時，又反而將戰略地圖放在“平衡計分卡”指標設定后，這不但與卡普蘭相關理論有所違背，而且在實際教學中和企業實操起來顯得非常混亂。

另外，本書在將傳統績效管理工具與“平衡計分卡”結合時，時常忘記自己在應用“平衡計分卡”，還是用老的一套思路來編寫有關內容，根本無法配合“平衡計分卡”的實施。如本書在第121頁講解績效指標的類型、第128頁的績效指標體系的設計、第231頁績效評價中的常見問題以及第254頁的常用績效評價方法等內容時，生搬傳統績效考評教材的內容，殊不知你在實施“平衡計分卡”，這些問題根本不存在或不是主要的問題了。

2.2 從績效管理理論認識與實踐經驗來看

2.2.1 沒有論述“平衡計分卡”管理工具在實踐中的局限性以及企業如何解決相關問題的方法或思路

任何先進的管理工具都有它的適用條件，不可能對任何企業、任何發展階段都包醫百病，同時，任何管理工具從創始到應用都有一個從幼嫩到成熟的發展過程，對此，我們都應用“權變”的思想來看待。“平衡計分卡”也不例外，從90年代中期創建始，其理論也是不斷發展完善的；同時，“平衡計分卡”自2003年起在中國開始較規范地應用于企業后，有成功的案例，也有失敗的案例，原因各異，在此不贅述。作為一本教科書，筆者認為應該指出“平衡計分卡”的局限性，并指出其在當下中國各類組織營運環境下應當注意的事項以及給出相應的解決方法或思路。遺憾的是，本書僅簡單機械羅列部分案例，沒有講解制定過程，也沒有對相關案例設計、實施過程中的重要問題予以建議或提示。

2.2.2 部分重要且關鍵的概念存在“獨斷”，與絕大多數企業實踐不符

第一，本書一大標新立異的“特色”就是否定員工的“技能或能力”作為績效評價的要素。

從學術理論上分析：首先，“績效”的概念一般來自英文“Performance”，即表現、性能、成績、結果的意思，這里僅指產出或結果，與業績同義。另一方面，我們從“績效”的中文意思來看，有學者將此分為“績”和“效”，其中“績”指“業績”，即產出或結果；“效”則指品行、態度、行為等。筆者認為這失之偏頗，“效”也應指效率、效益或效果，實質上與業績同義。綜上，筆者認為“績效”實質上等同于“業績”。嚴格意義上來說，對員工的績效管理僅指員工的業績，即成績、產出或效益，不包括行為、態度、能力、技能等因素。

國內外對“績效”的理論解釋主要集中在以下四種觀點：

一是結果觀。Bernardin（1995）、Kane（1996）等人認為，“績效應當定義為工作結果”。

二是行為觀。Murp？y（1990）、Campbell（1990）等人認為，“績效應當是個體在工作中與目標有關的一組行為”。

三是能力觀。McCleland（1973）、Mclagan（1983）等人認為，“績效是通過測量個體的勝任能力來實現的”。

四是綜合觀。Bates（1995）、Hotlon（1995）等人認為，“績效是一個多維建構，測量的角度不同，其結果也會不同”。

本書對此的解釋，僅僅對前兩者作了解釋，卻有意或無意忽略了后兩種觀點，從而得出“技能或能力”不能成為績效評價的要素的結論，這明顯失之偏頗。進一步分析，本書認為工作態度和工作業績是績效管理的二要素，否定工作技能或能力可以成為績效管理的要素。我們回顧本書為了印證其觀點的解釋：

“員工的工作態度直接反映員工為實現績效目標所付出的努力程度，這種努力程度能夠在獲取績效結果的工作過程中得以體現，表現為員工的工作行為”；“但員工個人能力水平的高低僅是達成個人績效結果的調節變量，不能作為績效評價的內容”；“能力是影響績效的關鍵因素，而不是績效本身”。

對于第一句，我們試著將工作能力替換以上陳述的工作態度；對于第二句，將個人能力替換為個人態度；對于第二句，將能力替換態度。

以上替換都是可以解釋完整的。既然本書認為工作態度可以在實現績效目標過程中得以體現，那工作能力或技能為什么不能呢？這顯然解釋不通。既然本書認為工作能力水平的高低是達成個人績效結果的調節變量，那么工作態度為什么不可以認為是達成績效結果的調節變量呢？從本書的邏輯推理而得，工作態度也不能作為績效評價的要素。但是，本書又將工作態度列為績效評價的要素，實在令人不解。如依本書的邏輯，從以上分析得知，要么績效就是工作成果，僅指業績；要么工作能力和工作態度皆應當成為績效評價的要素，不能取其一而舍其一。那么，為什么當今組織都將工作能力和工作態度列為績效評價的要素而沒有僅僅是工作業績呢？請讓我們接下來分析。

其次，我們應當回到績效管理的“初心”，即企業為什么要勞財費神搞績效管理？筆者認為，績效管理就是組織或個體的“指揮棒”，你希望員工如何做、成就什么，就要利用績效管理工具來對員工進行指引和輔導。一個國家、一個組織、一個部門皆是同樣道理。

從企業實踐上分析：首先，從當今國內外政府、企事業等組織來看，工作態度、工作能力和工作業績已經成為績效管理的三大構成要素，只不過三者的比例會隨著個體在組織中的地位或職級有所不同，有的甚至為零。比如，一個組織的高級管理者，組織對他的績效考核可能僅僅針對他所領導的組織的業績。另外，“德、能、勤、績、廉”已經成為我國黨政領導者績效評價的主要指標。那么，為什么本書要堅持“技能或能力”不能作為績效考核的要素呢？這不但不顧社會現實需要，也是違背了組織實施“績效管理”的“初心”，即將“績效管理”工具作為引導組織和個體行為的“指揮棒”的作用——“不考不問”，即不考核，則不行動。同時，這種思想也對學校的教學實際工作造成一定的困惑。

其次，“勝任素質能力模型”（Compentency Mod--el）在當下世界組織中已成為廣為實施的人才鑒別、人才培養、績效評價、職業生涯發展的有力有效工具，試想組織如若不對員工的勝任能力進行考核評價，如何能了解員工的能力是否符合企業現實和將來發展的需要？又如何做好員工的培養和發展，進而為員工做好職業生涯發展規劃呢？所以，本書有意無意地忽略了這一點，得出績效管理不能將工作能力列為要素之一，實為很大的偏頗和紕漏。

第二，本書另一大“特色”就是在否定員工的“技能或能力”作為績效評價要素的同時，在書中多處出現與自己觀點自相矛盾之處。

如第5頁影響績效因素，第16頁關于績效管理的目的，第18頁關于績效反饋，第21頁績效結果的應用，第126頁關于績效指標的基本要求，第129頁關于績效指標體系的設計，第138頁關于確定績效標準，第143頁關于戰略技能的開發，第170頁關于人力資本準備度，第226頁關于個人績效評價的描述，第282頁關于360度反饋計劃，第292頁關于分析員工績效差距，以及本書所有附錄的案例中皆有關于“能力”的績效評價要素。自相矛盾的地方之多，實為本書一大問題所在。

2.2.3 部分所列舉案例缺乏操作性和科學性，有的還前后自相矛盾

如本書第155頁對于戰略地圖的描述。全書沒有對戰略地圖這一關鍵的工具的繪制加以講解，也沒有講明企業是如何從戰略地圖到“平衡計分卡”各項衡量指標的，僅僅照搬經典原著的內容，而戰略地圖是制定“平衡計分卡”各項指標的前提。而且在本頁介紹繪制戰略地圖的六大步驟時，混淆了“平衡計分卡”理論早期研究成果與戰略地圖二者之間的不同。作為一本教材，這樣編排內容實為遺憾。

書中大量的公共部門的案例，出現了目標與指標分解不到位、覆蓋不全的現象，如某公司質量總監的目標之一是“提高質量管控能力”，卻用了“參加培訓課時”這一唯一指標來衡量，這明顯是指標與考核目標覆蓋不全且不科學，也違背本書自己強調的有關原則。書中大量存在這一情況，不再贅述。

2.2.4 將績效管理與企業其他現行的管理工具割裂，缺乏企業績效管理的系統性思維

企業管理是一個系統，任何管理工具的應用都不應單獨運作，都應與其他管理工具配合協調，才能令企業這只大船穩步健康前行。本書在講解績效管理這一企業運作的核心管理平臺時，沒有或疏于將其他企業正在開展的管理工具有機結合起來加以整合運用。比如，EVA戰略績效評價工具、全面預算管理工具、BPR業務流程再造等，就拿全面預算管理來說，該工具在絕大多數組織里已經成為組織績效評價、監控組織健康運行的核心管理手段，各大企業董事會報告也都以此為基準。很遺憾本書沒能就此作解釋或指導，人力資源管理者如何利用“平衡計分卡”去整合公司各種管理平臺或管理手段，達到組織協同的作用。

3 《績效管理》課堂教學中的建議

3.1 清楚闡明績效管理的地位及知識框架

可以說，任何組織存在和發展的動力都是為了“績效”，所以“績效管理”就是企業管理的核心。根據筆者的教學實踐以及在企業的有關親身實踐，建議在開展“績效管理”課程時，必須首先明確其在各種組織中的地位及知識框架。第一是在企業營運過程明確績效管理地位。第二是教學績效管理的結構時分別從“企業—部門—個人”與“計劃—組織—協調—控制與反饋”二個維度來明確相關知識結構。

3.2 明確多種重要績效工具的兼容并蓄

從當下各類組織的具體實踐來看，各種主流績效工具都有應用，有的是單獨應用，有的將兩類或多類結合起來應用，有的還有所創新。總之，教師應敏銳地關注相關理論和組織實踐前沿，在重點講解“平衡計分卡”的同時，應將其他幾類重要的績效管理工具加以解釋，并分別就其優劣作解釋。同時，還應當就有關管理工具在中國的各類組織中的實踐存在的問題以及解決辦法或思路作一引導。

3.3 強調案例的親和性、可操作性

案例教學在新時期的大學課堂教學中應當成為主力教學方法之一。案例的“親和性”可定義為某類案例對于學生來說，具有新鮮感、真實感和易植入感，這樣的案例容易引起學生更強的興趣和參與意愿，所以教師本人以及學生的案例最有力量。筆者認為，在具體教學實踐中案例教學的順序為：教師親身實戰案例、學生身邊案例、當今各類組織的最新案例、歷史上經典案例、教材中案例。

為了做好案例教學，除了選擇案例要與所學理論緊密結合外，還應注意案例問題解決方法的可操作性。可操作性一是指解決方法應有相關理論支撐，二是指解決方法應當符合組織實際。

3.4 做好課程的整體教學設計，實行翻轉教學

在課程教學設計方面，我們一般注重各章節的教學設計，忽視了課程整體設計，筆者認為首先應當就每門課程的整體作出設計，這樣才能綱舉目張，使每章節的教學設計可以遵循整體教學設計的總體思路，可以讓教師對課程的整體有全局的把握。

在課堂教學實施方面，對于翻轉課堂教學，筆者觀點是應當“重其神，而不要重其形”。本文在前言部分分析了應用型本科的特點，應用型本科在實際教學中既要培養學生一定的學術修養、批判思維等，又要注重培養學生較強的動手實踐能力。為此，“績效管理”作為一門實踐性很強的課程，在具體教學實踐中，必須強調課前的自主預習，并在課堂以提問、測試等方式檢驗學習效果，并計入學生平時分，在課堂上培養學生質疑發問的意識和能力。課時比例大致為啟發式講解僅占30%，課堂討論、競賽、辯論、實訓占40%，由學生組織且主持各種課堂活動占20%，答疑、教材疑點分析占10%。

4 應用型本科教材建設的思路

4.1 根據應用型本科特點選用教材

教材建設是課程建設的關鍵環節，是影響到教學質量的重要因素。建議對于應用型本科教材的選用，成立專門專業機構進行專題研究，在人才培養大綱的原則指引下慎重選用適合應用型本科院校的教材。

4.2 大力鼓勵開發自編教材

在做好教材選用的同時，建議有條件的院校大力鼓勵開發自編教材，這一點對于應用型本科院校來講尤為重要，目前教材市場上，適用性較強的應用型教材不多，即使有也不一定符合特定院校的生源和師資實際情況。所以建議出臺相關激勵政策，大力鼓勵在校師資開展自編教材工作。

4.3 鼓勵與企業、咨詢公司等聯合編寫教材

聯合企業、社會力量共同編寫教材。企業在建立、完善相關制度時，一般都是自行分析、判斷并編寫相關制度的。特別是咨詢公司，他們的咨詢方案就是一本實用鮮活的實戰教材，作為應用型本科院校，如能與特定企業一道編寫實踐教材，也不失是一種有效的辦法。

5 結語

本文在分析特定教材后，對于如何開展相關課程的課堂教學，以及相關教材建設問題進行了討論，并給出建議，希望對于應用型本科的教學質量的提升，精準培養社會所需高水平的應用型人才提供一定的借鑒或思考。

參考文獻：

[1]陶鑠，楊曉光.績效管理綜述[J].中外管理導報，2002：1-2.

[2]牛成喆，李秀芬.績效管理的文獻綜述[J].管理科學，2005：1-3.

[3]陳強.新時期背景下應用型本科高校課堂教學改革之思考[J].云南大學旅游文化學院學報，2018：17-20.

◇責任編輯 晏祥輝◇