基于國有企業內部控制健全與完善的探索

田海燕

摘要：國有企業內部控制相對來說存在時間較短，而且因為國有企業自身具有特殊性，所以國有企業的內部控制也具有鮮明的特色。在這種特色下是其內部控制潛在的風險性，只有認真分析其存在的問題，有針對性的進行改進，才能使得國有企業的內部控制真正發揮其成效。

關鍵詞：國有企業;內部控制;改進措施

國有企業內部控制是其規模擴大和發展必由之路。隨著社會經濟環境的發展，社會中的國有企業組織形態不斷進化，其內部控制程度也在不斷深化。2008年發布的《企業內部控制基本規范》正式標志了我國內部控制制度建設取得了重大突破。由此，國有企業內部控制有了更具指導意義的規范性文件，在內部控制的制度建設中逐步發展得越來越規范，內部控制成為國有企業管理中不可或缺的一環。

一、國有企業內部控制的特點

相較于其他所有制企業來說，其內部控制具有三個方面特點：

（一）外部監管是國有企業內部控制的主要助推力

外部監管主要是指法律類規范性文件以及國有企業對口的監督管理部門，例如國土局、財政部、審計署、國資委、中國銀行保險監督管理委員會、中國證券監督管理委員等。國有企業的內部控制受到外部監管的影響相對于普通企業來說要更大一些，規范力度也更強。所以，外部的監管力量是國有企業注重和完善內部控制的主要助推力，而這也體現了國有企業內部控制的自發自覺性不高。

（二）內部控制環境對國有企業內部控制影響深刻

國有企業在企業文化方面是具有特殊之處的，這也促使了控制環境與普通企業大相徑庭，國有企業的管理模式和管理思想沿用或者是套用政府機構的模式是非常普遍的，所以在企業管理中形成了重人情輕制度，規則多變通多的潛在企業文化，這種企業文化或者說是管理模式對國有企業內部控制影響深遠。另一方面，在國有企業中高層管理人員的行事風格、喜惡都會對企業的內部控制有一定影響。

（三）國有企業內部控制尤為注重資產安全

《企業內部控制基本規范》中明確了內部控制目標有多項。然而在保護資產安全方面，國有企業相較于普通企業則更加注重這一點，有的國有企業甚至將其放在內部控制的首要位置。這也是有一定的歷史背景和原因的：在國有企業轉制初期，由于一些改革措施不太完善而導致國有資產流失，這不僅給相關企業、行業造成了巨大損失，同時也損害了國家、集體全體公民的利益。所以，國有企業在管理水平提升的過程中逐步形成了利用內部控制的相關理論和措施防范資產安全受損的重大內部控制目標。

二、國有企業內部控制存在的風險及原因探討

（一）控制環境有待完善

我國實行計劃經濟時期，也就是建國初至1992年鄧小平經濟方針改革這段時間，計劃經濟體制其本質要求就是服從國家經濟指令，體現在國有企業中就是幾乎所有的發展和管理都要聽從計劃安排，具有濃郁的政府管理色彩。而今，在市場經濟條件下仍有部分國有企業沒有完全做到政企分開，這就導致了這部分國有企業在管理觀念和內部控制理念十分陳舊落后，雖然也會按照內部控制的要求對企業進行風險管理，但內部控制主要放在財務和審計方面，其他諸如工程項目、投資采購、合同管理的內部控制卻形同虛設，這樣的經營水平和管理能力顯然是會逐步跟不上市場競爭。國有企業中普遍存在的問題就是機構設置不甚合理，組織機構冗余且分公不當，權力交叉明顯。因政府對國有企業通常會有一系列相關的特殊保護，所以使得國有企業在市場競爭中能夠比較安穩，相比普通企業其經營風險更小，但是這并不意味著國有企業風險防控做得到位，反而使得國有企業缺乏危機意識和風險防范意識。綜上，國有企業的內部控制環境并不理想。

（二）風險評估能力有待加強

國有企業在經營過程中所遇到的有“戰略風險”“財務風險”“法律風險”等等。經濟新常態下公司運營環境變化較多，面臨管理手段調整也比較大，所遭遇的經營風險變得漸趨復雜。然而，國有及國有控股企業因其特殊地位，國家對部分經營情況不佳的國有企業保護措施比較多，最終造成這類國有企業獨立自主能力低下，對風險的識別、評估、應對水平有待提高。在當前，我國仍有許多國有以及國有控股企業在風險應對方面還沒有建立系統性的機制體制，對遭遇到重大風險時反應滯后，處理手段單一。這種情況下，是值得反思國有企業中內部控制是否存在相應的問題的，是否沒有做好風險點排查工作而導致企業面臨相應的困境。

（三）信息與溝通效率有待提高

國有企業通常企業規模比較龐大，其管理的幅度和層級跨度比較大，部門之間的溝通聯系比較薄弱。國有企業發展過程中，業務范圍和觸角在逐步擴大，與此同時也在一定程度上使信息傳遞和溝通的效率降低了。另外，國有企業在信息傳遞的過程中，員工往往會過濾那些與自己利益有沖突的信息，把個人利益保護作為信息的出發點，特別是向企業高層管理人員匯報情況時，信息經過了篩選和過濾，信息未必虛假，但是是否是完整的還需要高層管理人員仔細甄別。因此也就造成了信息與溝通效率低下，給國有企業的內部控制帶來了一點的障礙。

三、國有企業內部控制的改進措施

（一）優化控制環境

要優化國有企業的控制環境，就要注重優化其管理結構，使其治理構成更加健全。可以從股權結構入手優化其管理結構，考慮引進新投資者實現戰略性突破，推進股權多元化。要優化國有企業的控制環境，就要注重國有企業企業文化的營造，使其企業文化更加積極向上。建立有利于公司企業發展的企業文化不是一蹴而就的，需要將其貫穿在各種場合各種活動中。

例如，國有企業QZ公司在企業運營過程中重用一些經營實操經驗豐富的專家，對獨立董事采取更能調動起積極性的鼓勵措施，確保其能夠內部控制環境中持續保持其獨立性，通過如股票期權、業績獎金等方式的獎勵和激勵。在打造積極的企業文化過程中，QZ公司始終圍繞企業文化中心理念做好工作，把企業向上的文化貫穿于各項活動，在培訓及各種會議場合宣貫經營理念等。

（二）優化風險評估

一是要建立合理有序的風險評估體系，加強事前風險預防機制，提升風險應對能力，多樣化的風險應對措施才能在如今復雜的競爭環境中增加獲勝的籌碼。二是要對相關崗位做好風險培訓工作，提升員工風險甄別能力是至關重要的，如果面對風險的情況下不能準確識別其危害性和嚴重性，那么在應對的時候必然會出現捉襟見肘的局面。

（三）優化信息傳遞

一是要拓寬國有企業的外部信息渠道，封閉的管理模式已經不能適應現在的社會環境。二是加快步伐建立員工內部溝通渠道和相關信息化平臺，縮短內部溝通流程和減少內部溝通層級。三是更全方位的利用ERP系統，尤其是在合同、人事等管理方面，減少手工記錄提高效率。

（四）創立更加適合的內部控制體系

國有企業必須加倍關注本身的現實情況，從現實實際出發探索到比以往更適合的，適應于自身特殊性的內部控制體系。尤為關鍵的是那些大型的多元化集團。它們在管理進程中內部控制體系的創立是十分重要的，創立能夠符合自身特色的內部控制體系不僅能夠提高的各項業務指導程度，真正明確和把握戰略方向，還能使得不同板塊的業務能夠有統一的評價尺度。在這一方面，國有企業HR的6S戰略管理體系為其爭取了不少機遇。

國有企業HR的6S戰略管理體系分為業務戰略、全面預算、管理報告、內部審計、業績評價、經理人考核這六個體系，按照長中短三個周期閉環運行，兼顧綜合競爭優勢和財務結果，是較為細致的商業計劃系統，使得HR集團抓住了戰略主線作為內部控制的基礎，實現了從財務內部控制向戰略內部控制的轉變。

四、結語

國有企業的內部控制只有在不斷突破國有企業自身局限性的基礎上，不斷吸收借鑒其他企業的長處，切實改進相關問題，才能把內部控制的目標一一實現。

參考文獻：

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