業財融合背景下的醫院財務管理

趙晉艷

摘 要：隨著技術改革、分級診療等醫改政策的悉數落地：分級診療、取消藥品、耗材加成、以DRG支付為主的醫保組合拳全面推進，強烈的政策驅動要求公立醫院必須在臨床業務與財務業務的互聯互通上下功夫，從傳統財務轉型到業財融合，醫院需要直面的問題包括傳統財務與業務存在目標差異、信息傳遞不暢、醫改新政沖擊等。針對以上問題，本文提出以全面預算管理為契機、以成本精細化管理為抓手、關注病種成本核算、以加強信息化建設為手段、加強人才建設等五項改革舉措，來實現業財融合背景下醫院財務管理。

關鍵詞：業財融合 ?財務轉型 ?成本管理

大數據共享時代的來臨，創新思維模式和新的管理理念，對財務管理水平提出了更高的要求。伴隨醫改政策的加快推行，公立醫院不僅要求財務在發揮會計監督職能過程中與業務部門緊密協作溝通，更要求業務和財務協同處理跨部門的風險問題，有效推進風險問題的解決和整改，加強業務端和財務端的融合，所以改革過去粗放式的管理模式，推進精細化管理，是醫院財務轉型的重要方向。

一、傳統財務轉型到業財融合需要解決的主要問題

傳統財務與業務存在目標差異，缺乏與醫院戰略的有效結合。由于業務與財務長期脫節，分離度較大，缺乏有效溝通，雙方融合積極性不高。業務不明白財務要求，造成業務決策與財務要求有悖，業務部門重點關注的是與自己部門工作密切相關的業績指標，以把蛋糕做大，招牌打響作為目標，造成跨越財務警戒線，較少考慮增加收入帶來的成本增加。而財務在關注收入的同時更關注支出及運營過程中的內控風險，造成兩者目標不統一。同時，財務分析中的許多專業術語業務部門不清楚，業務關注維度與財務分析維度間產生不一致;如果這時財務人員缺乏對數據源的深挖，對業務數據了解不透徹，數據分析將停留在會計報表的基礎上。

信息傳遞不暢，信息孤島現象突出。財務數據和業務數據不能共享，財務在事前預測方面，很難從業務系統中獲得數據，無法跟蹤業務的全過程，游離于運營信息之外，缺乏對核心業務過程動態管控的能力，無法實時掌握資金的收取和使用情況，導致最后測算分析結果滯后，不能滿足醫院管理層的決策需要，難以起到預警作用。

新醫改劍指破除公立醫院“趨利性”，回歸“公益性”，“九不準”等醫改新政“令箭高懸”，國家醫保DRG收付費是必然趨勢，對醫院目前績效激勵方式帶來重大的沖擊，DRG醫保付費將使目前醫院績效收益變成醫院成本，激勵的增收有可能不增效。近年來，各部委陸續出臺的相關政策和指導意見推動醫改，參保、經辦和承保的方式全面轉變，醫保監管部門加大了對醫院醫療服務過程的監管，醫院內部管理面臨更多的挑戰。尤其對醫保基金合理使用提出了挑戰。成本為王的時代來臨，當收益部分變成成本，醫院應當思考績效如何應對、如何設計、才能適應醫改新形勢。

二、業財融合如何實現

做好全面預算管理。全面預算管理的關健必須首先建立健全預算管理制度，構建全面預算體系，建立一系列預算管理制度包括預算編制、審批、執行、調整、決算、分析和考核等。醫院全面預算的重要牽頭部門當然是財務部門，在實際運行中只有與業務部門全面融合，根據各科室歷年經營狀況 ，全面掌握醫院運營的關鍵數據，將各項成本和費用，特別是可控費用細化到了最末端，結合發展現狀，合理分析收入指標，制定出與業務部門最為切合的預算。對于預算執行的過程，實際上是醫院各科室不斷溝通協調的過程，醫院的最高管理層和各科室相關執行部門應該及時了解預算的執行情況，發現問題及時解決。并且，醫院財務部門對本年度預算執行的結果要定期進行差異性分析，結合實際對本年度未完成預算的項目著重從政策層面、環境原因、綜合管理等角度進行多方面、多角度具體研究和實際分析，提出進一步的解決方案和整改措施，及時糾正預算在編制和執行中的偏差，從而前面保障醫院預算管理目標盡早實現。

把成本精細化管理放在首位。面對醫保新時代的倒逼，傳統收益渠道轉變為成本，醫院需要更注重追求效益的提升，醫院發展進入了“內涵質量效益型增長”新時代，“增量降本”“提質增效”并駕齊驅 ，引導擴大服務量，進一步控制和消化醫院運行成本，把主流績效管理的內容轉劃到提質曾效上來。門診人次和出院人次的增量是基礎，成本管控重點放在事前成本預測、降低成本消耗和成本控制上。提高醫療服務能力是提質的保證，實現社會效益和經濟效益雙豐收是增效的目標。績效激勵從增收向增效的“成本為王”的精細化模式轉變。成本管控作為連接財務部門和業務部門的又一橋梁，業務部門要主動分解細化作業流程，落實到具體的個人，財務部門深入到各個部門的業務流程，認真分析醫院現實狀況，研究醫院運營數據，找準醫院效益增長點，通過消除不增值的作業，優化流程，指導業務，認真挖掘潛力降本增效，從而達到控制成本的目的。

鑒于目前醫改壓力倒逼，特別是DRGs付費的改革，等于針對不同病種醫保部門事先確定了相應的購買和支付價格，這樣醫院的成本補償水平就影響到了，醫院的收入和患者的醫療費用負擔水平也受到了一定程度的影響，醫院“病種成本核算”的重視度也提上了日程。適應DRGs支付改革， 醫院首先需要進行績效管理變革，建立績效管理組織，選擇合適的績效管理人員。其次醫院要加強病種成本核算，醫保管理部門作為醫療服務“購買方”，本身就具有一定的優勢壟斷地位，按照DRGs付費基于醫保基金“以籌定支”和“現實認可”確定支付標準，支付標準合不合理很難“講清道理”，醫院要“討價還價”，需要合理的病種成本核算資料才能“講清道理”，才能在與醫保部門的協商中做到“心中有數”，才有可能獲得醫保部門的諒解和支持。

必須著力加強信息化建設。財務管理是一種通過事后核算的管理模式，由于不會發生在業務的前端，所以存在滯后性，特別是在醫院經營管理中，出于管理高層對醫院發展的要求，目前財務部門提供的報表信息往往不能滿足醫院經營管理的決策需求，因此醫院財務急需轉型，在提高信息質量的同時，必須加強信息化建設，進一步使業務發展和財務數據相匹配，在實現財務核算工作自動化的同時，通過信息化手段讓業務與財務數據共享，建立信息一體化平臺，完善內部控制體系建設，進行管理型會計工作，使會計數據和業務緊密結合，為醫院管理層提供科學、適用、可靠的數據參考。

人才建設是關鍵。加強人才隊伍建設，發揮財務的主動服務意識。一直以來財務過分重視對業務的監督職能，限制了財務對企業的價值貢獻，業財融合要求財務基于業務的視角，用財務管理理念和工具方法服務業務活動的開展，財務積極融入業務，主動服務業務.俗話說“隔行如隔山”，實現業財融合應該把良好的溝通放在首位，財務的專業性強，非財務人員在不容易理解的情況下，財務報表僅僅是一堆阿拉伯數字，因此財務人員要逐步跳出會計思維，把難以理解的會計問題轉化并講解給業務部門的同志們理解和接受，與業務部門溝通，深入了解業務，融入業務，從關注經濟業務總量向關注成本效益轉變，從重業務輕財務向業財并重轉變，提升自身能力，實現由核算型財務向管理型財務轉型。

參考文獻：

[1]張勇濤，徐劍鋒，呂 強.企業業財融合體系構建及應用[J].新會計 2017 （05）.