淺議企業(yè)全面預(yù)算管理困境與對(duì)策

摘要：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代瞬息萬(wàn)變，全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基z}性工作，同時(shí)全面預(yù)算又是一個(gè)企業(yè)層面的龐大工程，具有明顯的系統(tǒng)性，與企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期規(guī)劃緊密相連，預(yù)算作為可實(shí)施的目標(biāo)總則在具體的工作中有條不紊支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要做好這項(xiàng)工作，企業(yè)的決策層、管理層、執(zhí)行層需充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重大作用并在實(shí)際工作中予以踐行。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;企業(yè)管理;經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

一、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性

（一）促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與短期計(jì)劃的落地

企業(yè)希望長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要有自己的規(guī)矩、自己的原則、自己的方向，預(yù)算管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略最重要的意義在于提出了一個(gè)明晰化的目標(biāo)。預(yù)算管理體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的全面預(yù)算要根據(jù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)確定，同時(shí)，預(yù)算還要符合公司整體的經(jīng)營(yíng)方針。預(yù)算是企業(yè)優(yōu)化資源配置的管理工具，通過(guò)預(yù)算合理分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)以及人力資源，協(xié)助企業(yè)實(shí)行既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，合理費(fèi)用開(kāi)支，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的落地。

（二）推進(jìn)企業(yè)各部門(mén)之間的溝通與協(xié)調(diào)

企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式按職能模塊劃分部門(mén)管理，其重要的缺陷就是各職能管理部門(mén)之間協(xié)同性較差，各種職能部門(mén)管理之間缺乏整合。全面預(yù)算管理是一個(gè)全人員、全業(yè)務(wù)、全過(guò)程等全方位的系統(tǒng)性工作，其特點(diǎn)決定了企業(yè)部門(mén)各業(yè)務(wù)單元之間必須進(jìn)行有效溝通協(xié)調(diào)，包括部門(mén)目標(biāo)和企業(yè)總體目標(biāo)的協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)單元之間目標(biāo)的協(xié)調(diào)等。全面預(yù)算推進(jìn)各部門(mén)之間堅(jiān)強(qiáng)溝通協(xié)作，促進(jìn)企業(yè)各部門(mén)目標(biāo)明確、相互理解。

（三）推動(dòng)企業(yè)內(nèi)控與考評(píng)工作的提升

預(yù)算實(shí)施的過(guò)程就是內(nèi)部監(jiān)控的過(guò)程。預(yù)算的實(shí)施即設(shè)法使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行，企業(yè)外部的環(huán)境在不斷改變，必然會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)算有偏差，將預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比和分析，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供了有效的監(jiān)控手段，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部控制工作提升。預(yù)算管理能夠?qū)⑵髽I(yè)的期望與員工的期待有機(jī)結(jié)合為一體，很好地調(diào)動(dòng)員工積極性與主動(dòng)性。

二、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的困境

（一）預(yù)算管理組織體系不健全

盡管預(yù)算管理在中國(guó)企業(yè)已經(jīng)取得了較為廣泛的應(yīng)用并逐漸為更多的企業(yè)所接受，但是由于企業(yè)的高層對(duì)全面預(yù)算管理的重要性認(rèn)識(shí)程度不夠，很多企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有建立預(yù)算管理組織架構(gòu)體系，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理決策、管理、執(zhí)行機(jī)構(gòu)甚至沒(méi)有專(zhuān)職的預(yù)算管理人員。由于缺乏來(lái)自企業(yè)高層的支持，相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)參與度不夠造成預(yù)算編制不準(zhǔn)確，預(yù)算無(wú)法有效的執(zhí)行，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。由于未建立有效的預(yù)算管理組織體系.預(yù)算管理工作無(wú)法有效的組織推進(jìn)，導(dǎo)致全面預(yù)算管理失效。

（二）對(duì)預(yù)算管理的本質(zhì)認(rèn)知不夠

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在編制預(yù)算的過(guò)程中，過(guò)分注重以往的歷史數(shù)據(jù)，沒(méi)有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略及外部環(huán)境的變化，停留在數(shù)字層面紙上談兵，實(shí)施預(yù)算時(shí)無(wú)法落地。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)還是很陌生，或者理解得很狹隘，很多企業(yè)常常把全面預(yù)算理解為費(fèi)用預(yù)算，從而導(dǎo)致員工誤認(rèn)為編預(yù)算就是砍費(fèi)用，是綁住手腳的枷鎖，對(duì)預(yù)算的參與度不夠，響應(yīng)不夠積極。預(yù)算目標(biāo)確定過(guò)分注重領(lǐng)導(dǎo)意志，缺少來(lái)自前端業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展做出的合理估計(jì)和規(guī)劃，導(dǎo)致預(yù)算成為一個(gè)無(wú)法落地的空中樓閣。

（三）預(yù)算執(zhí)行控制不到位

當(dāng)前，企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制不到位主要體現(xiàn)預(yù)算管理控制手段較為單一，預(yù)算管理軟件的信息化水平較為落后。由于國(guó)內(nèi)的企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)的預(yù)算管理起步比較晚，預(yù)算執(zhí)行的控制多數(shù)停留在事后控制，對(duì)預(yù)算控制管理主要是通過(guò)財(cái)務(wù)已結(jié)算的入賬的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、預(yù)警，對(duì)前端業(yè)務(wù)發(fā)生環(huán)節(jié)參與控制相對(duì)較少，這就造成預(yù)算控制管理存在滯后性、不具有前瞻性。對(duì)預(yù)算執(zhí)行的控制側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制而忽略了非財(cái)務(wù)預(yù)算的指標(biāo)的控制。同時(shí)，由于信息化水平不高，很多企業(yè)的預(yù)算的控制是通過(guò)人工的方式進(jìn)行而不是通過(guò)信息化軟件進(jìn)行控制，這就造成預(yù)算控制難以保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，預(yù)算執(zhí)行不夠剛性。

（四）預(yù)算考評(píng)無(wú)法全面落實(shí)

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)企業(yè)預(yù)算考評(píng)實(shí)施主要存在如下難題：預(yù)算和結(jié)算的口徑不統(tǒng)一導(dǎo)致預(yù)算考評(píng)無(wú)法落實(shí)，這類(lèi)問(wèn)題主要存在于費(fèi)用類(lèi)項(xiàng)目的支出預(yù)算，由于預(yù)算科目費(fèi)用列支范圍與財(cái)務(wù)科目核算的范圍存在差異，導(dǎo)致難以準(zhǔn)確有效評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果。與預(yù)算相關(guān)的工作并未完全納人考核體系，尤其是預(yù)算編制的合理性，造成各個(gè)部門(mén)在編制中人為控制的因素過(guò)多;同時(shí)，對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施，使得預(yù)算嚴(yán)重偏離。預(yù)算的考評(píng)在部門(mén)績(jī)效、個(gè)人激勵(lì)考核權(quán)重過(guò)低，導(dǎo)致部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)不重視，員工反應(yīng)不積極，考評(píng)流于形式。

三、強(qiáng)化企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）健全預(yù)算管理組織體系

企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)構(gòu)建預(yù)算管理組織體系，確保全面預(yù)算管理工作的有效推進(jìn)。企業(yè)應(yīng)圍繞決策層、管理層、執(zhí)行層三個(gè)層級(jí)來(lái)構(gòu)建自身的預(yù)算管理組織體系。預(yù)算管理委員會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，由公司最高決策層組成，必須由公司的高層權(quán)威人士參與;預(yù)算管理的管理組織機(jī)構(gòu)，是中間層，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的組織、編審工作;預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是作業(yè)層，負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)單元的各項(xiàng)預(yù)算工作，作業(yè)層要有專(zhuān)職的預(yù)算管理人員。各層級(jí)機(jī)構(gòu)要建立有效的銜接溝通機(jī)制，特別是決策層要對(duì)工作層、作業(yè)層給予嚴(yán)格的要求，對(duì)工作層同時(shí)要給予強(qiáng)有力支持。健全有效的組織架構(gòu)體系能夠保證預(yù)算編制的民主與合理，保障預(yù)算管理工作推進(jìn)效率。

（二）轉(zhuǎn)變預(yù)算管理理念

全面預(yù)算作為現(xiàn)代企業(yè)的一種管理工具，能夠有效的促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須是大多數(shù)的員工、特別是高層、中層的管理干部要認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的價(jià)值。全面預(yù)算管理工作，需要由營(yíng)銷(xiāo)、業(yè)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)等各企業(yè)各部門(mén)、業(yè)務(wù)按協(xié)同，參與預(yù)算工作的人，要參與預(yù)算管理學(xué)習(xí)，懂得預(yù)算管理知識(shí)。全面預(yù)算不只是預(yù)算管理部門(mén)在控制費(fèi)用，而是全方位、全員、全過(guò)程的執(zhí)行與控制，費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行與控制僅僅是全面預(yù)算的一個(gè)部分。預(yù)算管理是從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、發(fā)展到現(xiàn)在的控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能于一體的一種綜合貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略管理體系。

（三）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的控制

首先，強(qiáng)化預(yù)算的過(guò)程管控，預(yù)算管理部門(mén)應(yīng)及時(shí)將預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、執(zhí)行偏差及時(shí)傳遞至預(yù)算執(zhí)行部門(mén)，及時(shí)糾偏改進(jìn)，通過(guò)過(guò)程的管控實(shí)現(xiàn)結(jié)果的可控。其次，實(shí)施剛性與柔性相結(jié)合的預(yù)算控制，預(yù)算不能朝令夕改，要保證一定的剛性;否則，預(yù)算制訂形同虛設(shè)。但是預(yù)算也要有一定的靈活性，要設(shè)立一些范圍，包括什么情況下可以例外等。最后，引入信息化管理系統(tǒng)，通過(guò)系統(tǒng)控制預(yù)算額度強(qiáng)化對(duì)費(fèi)用支出管控，減少預(yù)算控制的人為因素干擾，有效控制預(yù)算執(zhí)行，提升預(yù)算控制效率。

（四）實(shí)施全方位的預(yù)算考評(píng)體系

預(yù)算管理從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、發(fā)展到現(xiàn)在的控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能于一體的一種綜合貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)制訂可行的預(yù)算管理考評(píng)制度，統(tǒng)一考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)取數(shù)口徑、考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于量化的指標(biāo)要建立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，對(duì)于定性的指標(biāo)要有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并在工作實(shí)踐中不斷優(yōu)化。在全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)。例如，對(duì)收入完成、費(fèi)用偏差、預(yù)算編制錯(cuò)誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行系統(tǒng)全面的考核，并作為公司績(jī)效考核體系的重要組成部分，納入年度績(jī)效考核，從而提高預(yù)算在整個(gè)企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。

參考文獻(xiàn)：

[1]王強(qiáng).企業(yè)全面預(yù)算管理模式分析與探究[J].會(huì)計(jì)師，2017（6）.

[2]孫文云.關(guān)于企業(yè)預(yù)算管理問(wèn)題研究[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2018（23）.

[3]甘宇.制造企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系的優(yōu)化思路[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2018（25）.

作者簡(jiǎn)介：

邵浪生，合肥荏原精密機(jī)械有限公司，安徽合肥。