依托名校，加快推進教育集團化發展的有效嘗試

楊秋霆 邱玲

【摘要】隨著社會經濟的高速發展，優質品牌學校相對短缺之勢日趨明顯。為滿足群眾對優質教育的迫切需求，東莞市通過整合教育資源，大膽創新，走出了一條依托名校促進教育優質化、均衡化發展的有效路徑，開創了東莞市辦學體制改革之先河；在名校集團化發展中，文化認同是基礎，現代學校制度的建立是保障，教師專業發展是關鍵，探索學校再生機制是需要解決的根本問題。

【關鍵詞】名校；一體化；集團辦學；有效嘗試

近些年，偏遠區域的學生向鎮街中心小學流動，鎮街學生趨于選擇市區知名學校就讀，似乎成為一種潮流和趨勢；全市中小學階段的擇校、就讀壓力越來越集中到為數不多的幾所所謂的名牌學校身上，隨著社會經濟的高速發展，優質品牌學校相對短缺之勢日趨明顯。為滿足城鄉百姓對優質教育的迫切需求，有效地緩解困擾當地政府、教育主管部門所面臨的“擇校”“入學、入托難”“大班額”等壓力。2018年，東莞市教育局將特色品牌學校創建和集團化提到重要議事日程，通過“擴容提質”“品牌創建”整合教育資源，大膽創新，走出了一條依托名校促進教育優質化、集團化、均衡化發展的有效路徑。經過一年的積極運作，試點學校校本部和分校在學科設置、師資力量、硬件設施、文化建設以及后勤管理等各個方面同步協調發展，各個辦學團隊以其先進的辦學理念和較高的辦學質量，得到社會各界的廣泛認可。

一、集團化辦學的新嘗試

目前，關于名校的界定截止并沒有明文規定的所謂指標，但在人們心目中卻有著一定的含義：指那些校風正、辦學硬件好、特色顯著的學校；師資力量雄厚、管理規范到位的學校；辦學質量高或辦學有特色的學校；社會知名度高、得到廣大家長口口相傳的學校，等等。事實上，我們認為，名校不僅僅只是具有設施設備、物質環境、教師隊伍、經費等有形資源的優勢，而且具有鮮明個性的辦學理念或文化底蘊，有著豐富的育人經驗，擁有提高教育教學綜合質量的“決竅”，亦或是科學、合理、靈活的辦學機制，等等。因而，名校就是品牌，依托名校推進教育集團化建設之舉，就是重在發揮名校的名牌效應，有效利用其資源優勢和品牌優勢，來實現教育的優勢擴張。

二、東莞的探索模式

1.“名校帶新校”。這種模式由政府主導，將基礎教育不同類型的學校進行合理重組，把新建校或校區作為名校優質資源的重要組成。在新建過程中，名校可以參與校園建設規劃、教育資源整合等事宜，這種模式可有效地解決城市不斷擴張中優質教育資源緊缺的問題，實現教育的良性發展。

2.“名校帶民校”。這種模式下，民校依托優質名校的資源支持得到快速發展，在較短時間內可以使辦學質量和教學水平得以提升，從而獲得良好的經濟和社會效應。

3.“名校帶村校”。目前，城市中小學與鄉村學校的差距主要表現在文化、師資、設備、管理等軟硬實力上，這種模式的集團化辦學，可以形成互幫、互促的整體或發展聯盟，對城鄉教育的均衡發展起著重要的作用。

4.“名校帶分校”。即“一校兩區或一校多區”的緊密型一體化集團辦學模式。我們提出的依托名校一體化集團辦學的模式，其核心是：依托名校的品牌效應，通過名校輸出品牌、辦學理念、管理方式、管理干部和優秀師資、現代教育技術等，創新辦學機制，嘗試緊密型一體化辦學，從而使得優質教育資源合理擴容，使得優質教育資源惠及到更多的普通學生。

依托名校，并不是依賴名校。依托名校一是名校先進的文化及管理經驗可以有效的借鑒、傳承，充分利用名校的“有形資本”——師資力量；二是可以將名校的課程、設備、環境方面的資源為我所用；三是可以引進、復制或改進名校的辦學理念、管理機制、培養模式；四是可以借助名校的品牌效應、社會美譽度等優勢，縮短發展進程，迅速擴大自身的社會影響力。依托名校集團化辦學的過程，是不斷探索新辦學模式、育人模式的過程，也是一個取長補短、相互切蹉和磨合的循序漸進的融合過程。這種辦學模式是進一步適應社會發展，創新發展教育的有益且有效嘗試。

長期以來，由于種種原因導致全市優質教育資源稀缺，鎮街教育發展不均衡，老百姓始終面臨著上好學校難的問題。東莞市作為一個經濟快速發展的地區，家長深知教育對孩子發展的關鍵作用。因此每年開學前夕，東莞市內幾家名牌小學都可謂是門庭若市，盡管政府干預、學校挖潛，但仍然是一位難求。擇校熱的背后意味著基礎教育優質教育資源的短缺和城鄉學校間發展的極不平衡，如何加大教育科學投入，積極探索和尋求教育均衡化的路徑，從而有效調節優質教育資源的供求關系，成為促進東莞市學校創新辦學模式思考和實踐的引發點。依托名校，整合資源，走跨越式發展道路，讓學校搭乘上名校集團化辦學的快速列車，走出一條成本最低、風險最小、見效最快地推動教育優質化、均衡化發展的健康之路。

這種一體化辦學模式，就是力求在最短的時間內，讓更多的優質教育資源惠及到更多的普通老百姓。名校往往是經過數十年持續不斷地創新、積淀、培育、發展，由國家、社會特別是校長和老師、家長共同創造的社會公共財富，財富的最大化是人們追求的目標。諸多發展相對滯后的學校，特別是新建校如果走單打獨斗的老路子，收效太慢，但如果將名校先進的管理理念、優秀的教師資源和無形的品牌資產進行遷移整合，那么新建學校的成長必然會少走彎路，有效縮短其發展周期，實現優質教育資源快速高效的擴展。

三、實踐中探索的新機制

名校集團化發展絕不是簡單的學校整合，更多的是創設良好的發展環境與平臺，促進集團校區間實現基礎教育資源整合及教育綜合質量的整體提高。為了讓集團辦學有序地運作，除必要的外在政策支持以外，還必須解決集團內部的自身發展問題。經過實踐，我們認為，在借鑒和傳承的基礎上，加以改進并嘗試構建符合自身發展規律且富有特色、充滿活力的運行機制，是探索集團化辦學改革、創新發展的根本和關鍵。

1.建立現代學校制度，是名校集團化辦學的重要保障。現代學校制度的關鍵詞是民主、自由和解放，通過學校與政府、教師、學生、家長、社區之間的關系重建，解決制約學校發展的相關問題，從而激發出學校的創造性力量。名校教育集團應在這樣的基礎上建立一套完整的管理和運行目標體系，根據不同崗位需求制定不同的崗位職責，明確各崗位成員的責權利，相關崗位管理標準，使得內部管理以制度體系為框架、以規則程序為紐帶，理順決策、執行、監督、保障、總結的各個環節，使得學校管理更趨于制度化、專業化、現代化和規范化。

2.實行扁平化或網絡化管理。校長屬于第一管理層，副校長協助工作屬二級管理層，受校長直接領導，對校長負責。確立以校長領導下的行政分級管理和以年級組長、班主任為核心的年級組管理模式、以教研組為核心的教學科研管理模式。點面結合、職責分明，努力達成本部和各分校之間人、財、物實行統一規劃的一體化管理，設施、設備統一調配使用，通過內部的有效流動，降低管理運行成本，有效實現資源共享，從而達到以強帶弱，整體提高的目的。

3.建立以互動為特點的內部交流機制。學校堅持“能者上、平者讓、庸者下”的用人原則，大力推進教職工全員聘（任）用制，并以此為基礎，不斷探索并建立與之相配套的激勵和培訓機制等，堅持教師互動交流輪崗。本部、分校之間選派優秀教師，定期開展為期一周或數周的交流活動，通過聽課、上課、評課等形式，進行教育觀念的碰撞。學生交互訪學，每學期開展為期一周或數周的“交互訪學”活動。活動包括互相參觀、交流訪學，體驗學校生活的各個環節。教師跨校兼課，教師可以兩校或多校區兼課，既可以充分發揮名優教師和有特長教師的作用，實現優質資源的共享，又可以為對方帶去新的教育理念、模式和方法。管理干部交流。掛職鍛煉是有效的方式，一方面可以促進干部成長，另一方面可以促進管理干部之間的教育管理思想的交流互動。

4.目標機制。各分校把實現從“原學校”到“特色精品學校”的跨越式發展作為學校的奮斗目標。加大頂層設計和路徑規劃，有效吸納合理揚棄，努力構建富有本校區特色的“辦學機制、師資隊伍、教育模式、校園文化等”，促進名校集團化辦學的優質發展。

5.加強學校民主管理。以事業激勵為目標、評價激勵為導向、情感激勵為輔助、競爭激勵為動力等各類激勵機制。以制度為保障，逐步構建起較為科學的教職工評價、交流獎勵、競聘等機制。如，“輸出管理干部可以保留原有等級待遇”“輸出優秀教師在崗位待遇、等級競聘條件傾斜”及各類“優秀教師”“教壇新秀”“師德標兵”等評選表彰等。

6.注重以名校為基礎的校園文化在兩部之間的培植、融合，促進文化認同。校園文化理念是名校賴以發展的生命力，也是學校品牌的支撐。優質學校文化在更大范圍內的培植、融合、發展，遠比重建來的更快、更有價值。

四、發展中出現的新困惑

1.依托名校的整體辦學模式，本部分校之間的管理和文化都追求統一化，導致學校在教學理念，教師培養模式和管理模式、課程設置、教學方法等方面幾乎沒有差別，目的是為了保持名校擴張后的原汁原味。但是，現代教育追求的是個性化、多元化。因而，名校在輸出先進的理念、管理和文化的同時，又要讓分校有培育自己個性特色文化的空間，避免簡單復制或同質化發展的傾向。同樣，集團化中各聯盟校的文化再生機制的構建，也是未來需要進一步加大探索的關鍵要點。

2.當下，眾多家長對名校的追求和社會的吹捧，不外乎是名校的優質教育資源和優質的教學質量，一旦優質教育資源因快速擴張而降低質量，名校品牌的優勢和價值自然就會隨之降低。名校在優質擴張的過程中，要充分發揮其品牌效應，合理高效地利用其有形和無形的資源優勢，在輸出優質品牌的同時，更多地將先進的教育教學理念、完善的管理制度以及優秀的管理人才和教育教學骨干合理調配，并爭取適當的政策傾斜，幫助成員校“自我造血”，化解集團校的教育依賴。以期在擴大規模的同時，保持高質量的水平，避免盲目擴張，質量下滑、品牌受損。

3.名校名師薈萃，集中了大量的優秀人才。他們是整個學校質量的保證。雖然名校儲備了大量的優秀人才，但是，培育教育教學的優秀人才需要一定的時間，輸出太快，就會出現人才的斷層（通常稱之為“稀釋效應”），最終將導致整體教學質量的滑坡。因此，名校在集團化辦學的過程中，怎樣加強自身的造血功能和分部的再生功能，實現“在規模擴張的同時確保質量提高，在質量提高的基礎上進一步擴張規模”，加快培養優秀的教師和管理干部，是面臨的一項新的挑戰。教師資源是集團化發展的動力之源，要避免單向輸出，借助課題推進、名師帶動、對等交流、優師幫教、團隊指導等多元化交流形式，促進教師專業化提升，從而保證優質人才資源不稀釋、名校集團化辦學質量不打折。

4.如何管理分校（或聯盟校）也是擺在名校面前的一個課題。我們認為，分校（或聯盟校）所處的環境與名校有較大的差異，所以整體照搬名校的方法是行不通的；在管理上依托名校，但決不能完全依賴名校。除了應該傳承名校原有的思想、理念和模式、方法之外，還應該念好“再生經”，及早規劃著手培養自己的隊伍，扎實的專業素養和潛在的發展條件對后續成長尤為重要。

5.有效規避集而不團帶來的的后勁不足問題。集團化辦學是解決現實新的教育實踐問題的一種新的創舉，既要避免盲目擴張導致的管理效能低下，學校辦學自主性降低等問題；又要避免集而不團，表面集團化實質獨立化傾向。有效規避這些問題，才能促進名校集團化辦學的健康、可持續發展。

目前，東莞市幾所名校集團化的成功舉辦，開創了東莞市辦學體制改革之先河；已成為發揮名校的示范作用加速實現教育集團化、均衡化發展的成功范例；為有效解決困擾和制約珠三角地區，城鄉基礎教育發展不均衡、縮小校際間辦學水平的差異、實現教育資源的配置重組、推進區域素質教育質量提升，提供了極有價值的實踐經驗。從學校層面來看，在具體實施過程中，抓住“依托”和“創新”兩大主題的和諧發展，引導成員校結合自身特點求新求變，使分校（或聯盟校）“低起點、高速度”的發展，在短時間躍升到市級一流學校行列，也是不可或缺的條件之一。

依托名校實現優質教育資源的快速擴張，是當下一個新的舉措，承載了夢想和希望，道路崎嶇但卻意義非凡。在實踐中，通過必要的行政干預，將名校的優質師資、文化管理等有形及無形的資源整合重組，優化配制，從實質上實現“以強帶弱”實現優質資源的再生發展，是可行的也是必要的。但是，“依托”決不是目的，不是“完全依靠”、更不是“依賴”，造血比補血更為重要。在推進過程中，要敢于轉變觀念，突破藩籬，大膽嘗試、積極推進，革固鼎新，達成多角度的文化融合與發展，這才是名校集團化辦學可持續發展的關鍵。

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