關于G省高速公路集團公司實施財務共享模式的思考

熊玉彬

摘要：“財務共享”理念即為整合、精簡、細化。集團公司對下屬業務同質化企業實施財務共享管理模式，區分財務管理中的財務會計和管理會計工作，一方面將重復的會計核算、報表編制、資金結算、會計檔案管理、財務監督等財務工作標準化、流水化，精簡人員，提高勞動生產率;另一方面將更為精強的人力資源投入經營分析、預算管理、稅務管理、風險管控等高附加值的管理會計工作。

關鍵詞：財務共享：高速公路集團公司;思考

隨著G省內高速公路投資建設已接近尾聲，大多數的高速公路企業均已進入營運期，且隸屬于同一高速公路集團公司。高速公路營運企業業務同質化，分布地域覆蓋全省，管理相對分散，管理鏈條偏長，財務數據傳遞滯后，信息共享性較差。基于以上情況，高速公路集團公司可實施財務共享模式，優化財務管理職能，將業務同質化的高速公路營運企業納入財務共享體系，通過重置組織管理架構，梳理業務流程，制定統一標準的會計實務處理制度，再輔以高度集成的財務共享信息平臺，提升會計信息質量，有效管控經營風險。

一、實施財務共享模式的主要做法

（一）明確管理目標

隨著管理會計理念的推行，傳統財務會計的轉型壓力日漸增強。以共享為契機，實施財務集中共享是會計行業的革新，也是企業經營管理水平增高的機遇。高速公路集團公司實施財務共享管理模式的主要目標有以下幾點。一是縮緊管理鏈條，集中統一業務流程操作標準。二是創新管理模式，將財務管理要求融入業務流程，將會計監督關口提前，并覆蓋業務全過程，促成業財融合。三是規范會計核算標準，提高會計工作效率和會計信息質量，加大會計管控力度。四是推動財務工作轉型，分離財務會計和管理會計的職能，精簡基礎財務業務操作人員，培育管理分析類綜合型財務人力資源，有效降低財務運行成本。

（二）統一思想認識

財務共享體系須由企業整體共同參與、合力創建，不是財務部門獨自建立的。然而大多數人員對財務共享理念缺乏了解，包括各級經營管理層和基層員工，對財務共享管理模式的認識與實際理念有較大的偏差。例如，有的管理層可能認為管理權受到了約束和監控，會對共享管理產生反感情緒，而基層員工則會認為共享后工作量和難度大大增加，這些思想都有可能阻礙共享的進度。為此，企業很有必要加大對財務共享理念的宣傳力度，利用不同的宣傳手段讓全體員工清楚明白財務共享的概念、財務共享的管理目標以及實施財務共享的益處，也可邀請專家或是其他已實施財務共享的企業管理者辦講座。統一企業整體的思想認識，讓財務共享理念如企業文化般滲透至日常工作中，這樣財務共享的管理理念才能開花結果。

（三）管理架構及職責分工

集團公司實施財務共享管理模式，可實施扁平化財務管理，減少財務核算架構層級。集團共享型財務組織架構按職能可分為決策、共享、控制三類。第一類決策機構，是集團的財務管控總部，決策機構統籌集團整體財務管理工作，主要負責集團財務戰略的制定與研究，財務管理制度的建設，統籌資金管理、預算管理、投融資決策、資本運營等。第二類共享機構，是與決策機構同級的會計實務集中處理共享中心，主要負責從傳統財務部門分離出來的財務會計業務，會計核算、報表編制、預算編制與執行、資金結算、會計監督。共享中心重復地處理大量煩瑣的基礎財務業務，這里是全集團的數據處理中心，龐大的數據信息從業務鏈條傳輸至此，經過共享財務人員的標準化加工處理，最終形成同一核算標準的會計信息供全集團高度共享，大大提高了財務決策信息可靠性。第三類控制機構，是項目公司財務組織，履行每個會計主體的財務分析、資產評估、財務初審等管理職能，落實集團財務管控總部的具體措施。項目公司財務組織可查閱所有共享中心輸出的記賬憑證、會計報表、預算執行報表等會計信息，為項目公司的管理決策服務，輔助共享中心與業務端的溝通銜接。項目公司財務組織是鏈接財務共享中心和業務端的“鎖鏈”，發揮著橋梁作用，輔助引導項目公司更順暢地契合共享管理模式，向共享中心反饋業務需求，為優化共享中心操作標準提供一線資訊。

（四）制度保障

“沒有規矩，不成方圓”。實施財務共享管理模式需要量體裁衣，制定適應新形勢的管理制度。第一，實施共享前須梳理范圍內企業的業務流程，重建標準化的業務操作流程，通過業務流程充分展現企業的同質性。同時，制定共享體系下的經濟管理制度，涵括合同管理、人事管理、辦公行政管理、業務實操管理等內容。第二，制定《會計實務操作手冊》《報表編制手冊》《資金結算管理辦法》《稅務管理辦法》等一系列規范性管理制度，以統一會計核算標準為基礎，統一收入管理、成本費用管理、發票管理、往來款項管理、投融資核算等操作規范。第三，企業還須建立新模式下的溝通銜接制度，規范從項目公司到共享中心和財務管控總部的工作流程：作流程和互動機制。財務管控總部是集團財務管理和決策的“大腦中樞”，共享中心則是信息處理的“臟腑”，項目公司財務組織則是體系的“五官”，項目公司接收、感知并協調外源信息，共享體系則須要制定信息傳遞和反饋的制度規范，這樣才能保障信息順暢上傳、有效下達。此外，隨著業務的發展，各項流程的標準和規范須不斷地修正，共享制度還應擬定流程、規范和標準的修訂制度，更好地適應萬變的經濟環境和內部管理需求。

（五）信息化保障

集團公司可以現有NC財務系統為依托，開發財務共享集中信息平臺，將資金結算系統、合同管理系統、經營分析系統、OA辦公系統、人力資源管理系統、業務管理系統等有機整合至共享信息平臺，通過合成編輯的系統語言，實現各信息系統數據的無縫對接。

此外，共享信息平臺還須引入影像系統用于業務與財務銜接的第一關口——票據傳遞。所有財務原始憑證經初審后，由業務人員自行上傳至影像系統，會計核算中的制單、審核、記賬環節均在共享信息平臺完成，形成的原始憑證電子文檔均存儲于影像系統中，財務人員可隨時調閱相應的文檔信息。影像系統有效地破除了財務原始憑證遠程傳遞的困難，可避免實物傳遞的諸多風險，提高了原始憑證信息采集的安全性和及時性。

二、可能存在的問題

財務共享中心人員日復一日機械地重復流水作業，缺少對企業業務的全面認識。

一方面，枯燥乏味地重復單一化工作易使人產生懈怠情緒，導致人員思想波動，進而影響工作穩定性。共享中心需要防范人員思想波動風險，應從加強企業文化建設人手，提高員工凝聚力。此外，共享中心還應科學制定人員績效考核制度，真正讓數據說話，讓指標約束行為。

另一方面，共享中心財務人員并不接觸企業的具體業務，僅按內部編制的操作規范進行會汁處理，缺乏對企業經營業務的全面了解，難以輪崗至其他財務職能機構，不利于員工的自身發展，也不符合企業的人才培養政策。為此，企業應合理設計人員培訓和輪崗機制，為企業的培育人才、自如配置人員做好準備。

三、結論

實施財務共享模式的企業將收獲會汁效率和會計信息質量提升，財務監督職能強化，人力資源配以及成本優化等方面的成效。此外，企業還應注意管理模式變化可能帶來的人員輪崗、績效考核等問題。

一是會計效率和會計信息質量的雙提升。財務共享管理模式下，財務機構管理層級壓縮，人員配置數量精簡，業務傳遞鏈條縮緊，大大地提高了會計核算效率。共享后的傳統會計業務操作呈現規模化、標準化、流水化的特點，會計核算口徑規范統一，減少人為因素對核算結果的影響，會計信息質量大幅提升。

二是財務運行成本大幅降低。傳統財務會計從業人員集中至共享中心，工作內容主要為憑證制單、記賬、報表編制等基礎規范工作，在操作標準統一化、作業流水化的模式下，集中工作被充分量化，所需的人員也較集中前大幅減少。共享模式鼓勵更多的財務人員轉型發展，從管理、分析、資產評估、資本運營等方面提升自我素養，為企業提供更高附加值的會計服務。

三是財務管控能力更強。綜合型財務人力資源得以釋放、壯大，有助推進財務管控手段的實施。集中會計審核、會計稽核，以業務活動為起點，制定收入業務、成本費用、資產購置、稅務等環節的管控要點，以共享中心的可視化大數據為參考，指導項目公司財務組織更有針對性實施管控措施，有力提高企業的財務管控綜合能力。

參考文獻：

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[2]丁淑芹，崔文斐.大數據視角下實施財務共享服務探析[J].財務與會計，2017，NO.03：（41-42）.