企業全面預算管理系統構建

陳娟

摘要：全面預算管理在企業發展中發揮著越來越重要的作用，預算管理系統作為一種重要的方法和工具，可以為企業管理和績效評價提供詳細的分析和綜合參考。同時，通過全面預算管理系統將企業的信息、資金、人力等資源進行最大程度的整合和配置，企業將得到更有效的發展，企業的戰略目標也將更易實現。本文從發電企業預算管理中存在的問題著手，對其預算管理的優化途徑實施進行了詳細解讀。

關鍵詞：發電企業;全面預算;管理系統

發電企業是我國的傳統行業，也是國民經濟發展的基礎和保障，是高成本，高耗能，高收入的行業類型。對發電企業進行嚴格地預算管理和成本控制是非常有必要的，但傳統的預算管控模式與新時代管理需求之間的矛盾已愈來愈突出與明顯。因此，逐步更新預算管理的理念與模式已勢在必行。全面預算管理系統，充分利用高速發展的信息技術，將預算管理與互聯網接軌，從發電企業的成本控制入手，將預算管理延伸到發電行業的每個環節，既簡化了繁瑣的預算管理過程，又有效提高了發電企業的整體運行效率和經濟效益。

一、發電企業中實施全面預算的作用和意義

全面預算管理涉及到多個方面，包括預算的編制、預算的管控、預算的執行以及預算考核，其中內容包含了企業業務流程的全部，主要是業務預算、財務預算以及專業決策預算等。在企業推行全面預算管理，意味著將企業的所有經營收入和支出都運用科學合理的預算機制進行調配，能夠對企業的生產成本進行有效的管控，在提高發電企業生產效率的同時，降低企業的能源消耗率，從而優化企業的生產經營效益。在未來的企業發展中，全面預算管理必將是協調和控制內部資源和業務活動的有效手段，是達成企業發展目標的重要內容。

二、發電企業全面預算管理中存在的問題

（一）未正確認識到全面預算管理的作用

全面預算管理不僅僅是簡單的預算編制和預算控制，其主要的作用是將企業的管理要素進行科學合理的整合。全面預算管理不僅僅是一種企業生產經營中的管理方式，更是企業科學發展觀中的內容，是管理理念的一種。但在發電行業中，一些企業沿用了傳統的管理模式，沒有對全面預算管理形成正確的認識，沒有意識到原有的工作模式已經不適合經濟發展的需求，導致企業的預算管理水平低下經營問題頻發。

（二）缺乏科學合理的預算編制方法

預算編制是全面預算管理的核心部分。但在現實工作中，很多企業未能掌握預算編制的正確方法，預算編制缺乏應有的科學性、合理性、系統性。如部門與部門之間缺乏有效的溝通，企業的預算信息存在矛盾;企業的各個系統互相獨立，無法實現數據共享，這些客觀上都導致了預算的孤立，是造成整體預算管理水平低下的原因之一。

（三）預算管理的執行能力較差

一些發電企業的預算管理只是在財務管理中進行，未能深入到企業的各個環節中，事實上是財務預算而非全面預算，導致預算控制只是停留在表面，所能發揮的作用非常有限。還有部分發電企業，預算管理還處于事后控制的階段，無法做到前饋控制與事中控制。往往是業務活動已經開展，企業才開始進行預算管理，預算滯后于業務，必然導致預算管控完全失去應有的效果。

三、全面預算管理系統構建與功能的落實

（一）制定主要目標

企業的最終目標是盈利，而全面預算管理正是使這一目標得以實現的一種有效手段。全面預算管理可按照“目標倒逼、責任到位、閉環控制、偏差管理”的思路，結合企業本身的發展計劃和經營戰略以及企業發展所處內外部環境，來制定企業的年發展目標，基于此目標來進行各類生產技術標準、資源消耗標準以及費用支出標準的科學制定，并對其進行層次化分解，最終落實到部門、分部、小組甚至個人上，將目標實現最終的責任考核化，更加效率的完成主要目標。

（二）管理制度建設

制度對實現工作程序的規范化，崗位責任的法規化，管理方法的科學化，起著重大作用，是企業管理有效改善的重要載體。全面預算管理的準備工作中，發電企業需制定出完善的預算管理制度，明確預算管理的職責、管理活動內容與方法、工作流程、檢查與考核、報告與記錄等具體內容，讓全面預算管理的每一環節、每一個責任人均有據可依。另一方面要建立完善的戰略預算考評體系，預算考評對象不僅包括基層責任單位，而且要對高層和中層責任單位進行嚴格考評，它要求按照責任與權力相對等原則，合理劃分責任部門與責任者。在對企業內部預算管理系統進行考評工作時，其重點要體現出明確的目標層次。發電企業可以按照各預算責任主體的范圍和責任對象的不同來劃分成本中心、利潤中心和投資中心，并以責任中心來制定相適合的考核標準。以我國某電力集團公司為例，企業在其內部設立了市場運行模擬經營考核制度，將每個分公司從“成本中心”變為了“利潤中心”。在年初以預算基礎與基層單位簽訂資產承包責任書，各單位內部利潤完成情況與基層單位的考核兌現有著良好的聯系，增強了基層單位的經營壓力與動力。針對現階段破產倒閉企業不斷增加、電費回收難度高、壞賬風險不斷加大等多種情況，此公司已于年底提高了電費回收與上繳率的專項考核標準，制定《電費壞賬管理條例》，推動各下屬單位對電費回收責任制的徹底落實，實現了電費管理和回收工作的強化[1]。

（三）指標體系構建

在實施有效的全面預算管理之前，必須確保有一個健全的預算管理指標體系，以確保預算管理有一個明確的方向[2]。首先是預算指標的建立，預算指標是全面預算管理的重要組成部分，其作用甚至是全面預算管理運行的基礎。發電企業應當根據實際運營情況，從各類數據中選擇具有代表性的預算指標進行預算的編制，如發＼供電量、發＼供電能耗、存貨周轉率、預算考核指標等等。其次，在實施全面預算管理時，發電企業應當安排具體負責人負責各個環節，然后實現各環節的主體預算，保證預算能夠以一個全面的管理體系為基礎進行跟蹤。再次，需注意預算管理的責任落實不是一個部門或是一個人的事情，而是企業整體的事情，需將各個部門的預算責任落實到實處，把握好每一個預算環節。最后，在預算項目方面，發電企業可根據自身的特點確定預算項目，同時可對預算項目進行逐層分解，形成子項目，并通過預算管理系統將項目落地，實現子項目與母項目之間相輔相成的關系。

（四）信息化建設

在全面預算管理實施的過程中，應加強預算管理的信息化建設。隨著科技的發展，管理信息化為提升工作效率、提升預算管理水平做出了巨大的貢獻。在現階段，想要實現信息化預算管理模式，需要將公司的各類信息化管理系統進行整合，在預算管理平臺進行集成，同時通過預算管理系統的實時監測功能，對各信息系統的進展情況進行實時監督，及時提出預警，加強過程控制，使整個企業的生產經營活動處于受控狀態，以保證企業目標的實現。

（五）及時對預算執行情況進行分析

為了將全面預算管理的作用落到實處，發電企業可按月組織一次預算分析會議。在會議中，財務部門作為預算管理的主要機構，起主導作用。財務部門將企業各部門的預算執行情況匯總，進行分析，以報告的形式呈現出，同時記錄在預算管理信息系統之中[3]。通過及時分析預算管理中出現的問題，對問題出現的原因進行深入分析，找到問題的根源，及時的對企業的發展情況進行調整，以此來保證企業有效的實現預算目標，從而真正實現預算管理工作的閉環。

四、結語

綜上所述，全面預算管理雖然只是發電企業管理的方式之一，但其作用不可忽視。全面預算管理系統能夠對發電企業進行有效地預算管控，從而降低經營風險、節約經營成本，能幫助企業實現目標，對于發電企業實現可持續發展具有重要意義。由于筆者能力有限，本文的研究還存在很多不足之處，希望本文能起到拋磚引玉的效果，吸引更多專業人士進行深入的研究，為提升發電企業的可持續發展做出貢獻。

參考文獻：

[1]劉強.ERP環境下A發電企業全面預算管理應用研究[D].吉林大學，2016.

[2]金芳.企業全面預算管理績效評價體系建設探討[J].中國鄉鎮企業會計，2016 （05）：83-84.

[3]王禹琦，王海東.企業全面預算管理體系構建研究[J].商場現代化，2016 （07）：84-85.