關于對國有銀行集中采購的幾點思考

摘要：近幾年來，國有銀行集中采購在自身經營業務中所占的比例越來越大，作用也十分重要。隨著我國財政體制的不斷健全，國有銀行集中采購逐漸朝著法制化、規范化的方向發展，但由于缺乏豐富的管理經驗，集中采購在具體實施過程中存在一些問題，需要銀行工作者正確看待并從實際出發制定出切實可行的對策去解決，爭取促進日后相關工作的開展。

關鍵詞：國有銀行；集中采購；思考；

引言：國有銀行實行集中采購制度是強化自身內部約束機制的重要體現，有利于實現廉政建設。現階段，各大銀行陸續實行流程管控、風險控制、人才投入以及擴大科技支出等各項措施去保障集中采購的順利進行。但是，在集中采購的實際操作的過程中仍不可避免的存在不足。基于此，本文主要針對國有銀行集中采購的內容進行闡述，并提出幾點作者自身關于這方面的思考。

1國有銀行集中采購存在的問題

1.1供應商準入和管理制度有待完善

國有銀行在集中采購過程中發現相關供應商獲取信息的渠道受到限制，出現項目備選供應商數量不足的現象，無法達到供應商之間的充分競爭。此外，行業準入制度在修訂時存在漏洞，導致實際運行過程中可能出現資質不達標的企業進入準入市場，擾亂市場秩序，造成采購環節的混亂。由于國有銀行集中采購需求部門人員專業水平的限制，目前較難實現根據服務標準和水平對現有供應商進行考評和科學分類。

1.2采購管理流程存在瑕疵

在集中采購的過程中，存在以下現象：供應商的選擇途徑單一，供應商的管理系統通常為國有銀行自身開發系統，由于行業特性，無法實現與外界信息的充分整合；通過單一采購方式進行集中采購的項目通常為國有銀行業務延伸內容，由于專業性較強，缺乏科學合理的評判標準；采購結果打分環節中，評委人員的評審水平有待強化；國有銀行的集中采購管理模式一般是總行設立采購部，各一級分行設立集中采購中心掛靠相關部門，二級分支行根據不同情況由相關部門的人員兼任，導致二級分支行集中采購工作整體專業性不強。

1.3采購管理架構設置不合理

鑒于目前國有銀行集中采購管理架構的扁平化設置，導致同質化的采購事項重復出現在同一地區的不同支行之間，例如：業務拓展用品、物業管理、房屋的修繕事項等。扁平化的管理架構不但無形中耗費了人力物力，重復采購會給道德風險提供更多的敞口。由于采購需求部門人員能力水平的參差不齊，加之采購人員的非專業專注，大大降低采購效率。

1.4采購后續跟蹤不到位

由于采購需求部門人員缺乏專業性，一些項目在采購環節結束后，在后評價環節常常流于形式，沒能對采購結果的實施進行有效地跟蹤。相關人員在對供應商提供的貨物進行驗收過程中可能只是走個流程，沒有真正履行驗收職責，容易造成貨物以次充好、供應商未按合同約定履行相關服務等現象。

1.6價值創造能力需進一步提升

目前，集中采購部分流于形式，不管是國有銀行還是供應商，都沒有將集中采購的價值創造作用最大限度的發揮出來。例如，現階段商品的種類單一、引起的規模效應弱，容易忽視性價比較高的產品，銀行主體只會墨守成規，選擇固定的供應商，也沒有與供應商建立起戰略合作關系，無法深度挖掘其內在價值。

2解決集中采購現有問題的相關措施

2.1加強供應商精細化管理

要想從源頭上把好關，就需要做到加強對供應商的精細化管理。具體分為以下幾點：第一，深入市場，開展調研工作，積極利用各種先進技術掌握產品信息，篩選出符合標準的供應商；第二，拓寬供應商征集途徑，激發其良性競爭。可以在網上公開集中采購信息，主動邀請供應商投標；第三，形成公正透明的采購文化，以自身的獨特魅力來吸引供應商參與到集中采購的過程中來；第四，對于已經確認采購的供應商，要派專人到商家所在地進行考察，準確掌握其經營情況和產品質量。

2.2加強對采購人員的業務培訓

國有銀行需要加強對采購人員的業務培訓，提高業務水平，這就需要制定一套科學嚴謹的工作流程，盡量做到將風險降到最低，同時提高產品的性價比。管理部門要注意對采購人員進行專業的培訓，可以鼓勵相關人員通過網絡信息平臺吸收集中采購的知識以提高自身的專業水平，或者選拔出能力高的采購人員進行經驗交流，使他人找到自身存在的差距。此外，還要進行廉潔守法教育，要求全體人員嚴格遵守制度規定。

2.3優化采購流程和防錯糾錯的機制

引導員工樹立用制度管權、用制度辦事的意識，在集中采購工作進行的過程中將人為操作的空間盡量縮小，明確集中管理的流程管理概念，強調集中采購環節各崗位間不相容的制度要求和規定，切實落實好相互制約、相互促進的目標，最大限度的提高內控效率。政策制定者認真研究法律文件的內容，梳理工作中的制度缺陷，找出其存在的問題再根據實際情況的變化，制定出相應的管理制度和措施，建立集中采購工作的防錯糾錯的長效管理機制。

2.4整合采購資源以提升采購價值

國有銀行應當定期整合采購資源，根據實際情況設立采購活動管控中心，最大限度的發揮規模優勢，減少成本支出。上文已經提到，在進行集中采購的過程中不要拘泥于固定的采購模式，積極拓寬供應商征集渠道，充分利用信息技術的優勢邀請符合條件的供應商積極參與到集中采購的過程中來。另外，采購人員要充實自身的知識儲備，對于談判技巧和本領的掌握要學會運用，學會挖掘市場上供應商的潛力，這樣才能了解供應商提供的產品相關信息，真正做到對企業負責。

2.5建立采購后續評估制度

采購評估制度的建立需要完善以下幾方面的工作：第一，制定供應商評分標準和指標，根據提供的產品和服務進行打分，如果分數太低的話要立即向上級反映，并尋找更加適合的潛在供應對象；第二，明確管理人員自身肩負的考評責任，要求做到真實科學地對集中采購工作的各個環節進行有效監督，從而達到提升供應商服務能力的目標；第三，對于國有銀行大宗物資的集中采購必須建立專項考核機制，落實獎懲機制，制定出根據考核結果進行獎懲的制度。

2.6改變扁平化的管理架構

國有銀行的管理模式是總行、一級分行、二級分支行、網點型支行，總行和一級分行為管理部門，二級分支行作為網點型支行的上級機構，負有管理和經營職能。由于中心城市行的經營地、經營范圍及經營模式相似，大多數的采購項目和需求相同，可選擇的供應商一致，為此中心城市行的集中采購管理架構應該去扁平化，直接由一級分行采購中心承接采購工作，這樣可以避免重復采購，大大提升工作效率。同時由于物流的飛速發展，例如業務拓展用品等所有地區均有的類似項目，完全可以由總行采購部進行集中采購，各分支行通過銀行自身的電商平臺根據預算及營銷需求直接下訂單即可。

3結語

綜上所述，要想從根本上提升國有銀行集中采購的效率和水平需要全行上下所有人員的共同努力。就國有銀行而言，集中采購對成本管控工作的開展具有十分重要的促進作用，但是在實際工作中難免會出現一些需要繼續改進的地方，本篇文章所提出的問題與對策都是今后一段時間內主要注意的事項，希望能夠對日后相關工作的開展有所幫助。

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作者簡介：魏巍（1978—），女，漢族，貴州貴陽人，碩士研究生，研究方向：財務管理、貨幣銀行、績效管理、集中采購及信息統計等。