“一帶一路”倡議背景下工程咨詢企業的人力資源管理創新

高慧文

（華建集團上海現代建筑設計集團工程建設咨詢有限公司，上海 200041）

1 “一帶一路”倡議背景下工程建設咨詢企業面臨的機遇和挑戰

隨著“一帶一路”倡議的提出和全球建筑業的快速發展，國內工程建設咨詢企業迎來了新的發展機遇和挑戰。我國建筑企業不再滿足于本土市場，而是以“一帶一路”沿線國家為試點，逐步開拓海外市場，不斷提升自身管理水平與人才隊伍建設，使海外工作規范化、制度化。2017年前三季度，我國在“一帶一路”沿線61個國家新簽合同額967.2 億美元，占同期我國對外承包工程新簽合同額的57.5%，同比增長29.7%。“一帶一路”拓寬了建筑業的發展和投資領域，引導建筑業和相關企業將業務范圍擴展到更加廣闊的國際市場[1]。確保企業戰略目標的實現，是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。世界上的資源可以分為自然資源、資本資源、信息資源和人力資源四大類，其中人力資源施最為活躍、涉及面最廣、影響最為深遠的資源，在一切資源中最為重要[2]。因此，在承接海外項目的同時，人力資源管理是實施海外工程項目管理的重要支撐。

2 “一帶一路”倡議背景下工程建設咨詢企業人力資源管理創新途徑

以下從三個方面闡述如何為企業走出國門，打造海外項目管理團隊，提供有效的人力資源管理支撐。

2.1 以組織架構調整為立足點，拓展海外市場影響力

緊跟國家戰略，契合集團發展目標，及時調整公司年度經營策略和制定人力資源方案。對于初次涉足的海外國家，我們對其相關的政治環境、法律法規、稅收政策、文化宗教、勞工準入等信息了解不夠，對于具有商業價值的信息可能會有滯后。因此，及時設置相關分支機構配合境外項目運營，及時了解項目信息有助于公司人力資源工作的對接。據國務院國資委發布的《“一帶一路”中國企業路線圖》，截至2014年年底，國資委監管的110 余家央企中已有80 多家在 “一帶一路”沿線國設立分支機構[3]。

以越南ALPHA 項目為例，公司依托集團平臺，通過參加“一帶一路”高峰論壇，與東南亞國家政府高層建立互信共贏關系，以越南市場作為重點突破。在越南項目合同簽訂之后，公司從組織架構著手，在越南當地設立辦事處，在公司內部甄選具有海外項目經驗的管理型人才作為辦事處負責人，負責海外項目的團隊管理與當地建筑設計市場拓展，憑借企業自身多年全過程業務的豐富經驗，增強與當地行業協會、非官方民間機構以及華人社團的聯系，與當地政府、社會、企業形成合力，整合國內外資源，構建信息共享機制，為今后打通產業鏈，各板塊業務打下堅固基礎。

2.2 以人力資源管理為切入點，探索屬地化管理模式

“一帶一路” 基建工程項目多為援外成套項目，采用中國的施工技術規范，管理人員以中方為主[4]。參與此類項目的項目管理人員，通常稱為“母國外派人員”，由于對接的施工方同是中方外派人員，因此對英語水平的要求不高，而關注的重點是具有較高專業技術知識和豐富施工管理經驗的核心管理崗位。因此，人力資源部在前期投標階段就要參與項目前期溝通，明確商務部招標要求后，盤點現有符合要求的人員規模，評估項目經濟效益，適量引入具有海外經驗的中高端人員，同時兼顧項目團隊形成的經濟性和穩定性。

核心崗位人員的選拔。援外項目在某種意義上代表著國家形象，這就要求外派人員必須有較強的政治意識，顧全大局，以國家利益為重。由于“一帶一路”海外項目普遍存在時間緊、任務重、條件艱苦的特點，對于部分核心崗位還須具備“一人多崗、一崗多職”的要求。因此，外派員工對公平性的要求是對外派人員實施多重激勵的關鍵性問題。公司先后制定了《外派人員的薪酬激勵方案》及差異化福利措施，增強了海外項目對員工的吸引力和激勵性，增進了員工與企業的心靈契合。

輔助崗位人員的招聘。建立與當地勞動力市場的合作，對于輔助崗位如資料管理員、行政人員等采取勞務本土化擇優錄用，更有利于實現降低項目人工成本支出。從某種意義上說，本土員工也是外派員工成功的向導。在一個組織中領導與員工必須共同努力才可以成功，如果沒有本土員工的合作與配合，外派員工的工作就很難實施，他們會發現他們在實施工作中會遇到巨大的阻力和挫折，并且如果他們不能成為組織的一員，他們的決定就很可能不被本土員工接受[5]。

2.3 以專項人才培育為推動力，形成復合型培養機制

隨著集團專項化和專業化建設的推進，專項人才將成為企業核心競爭力。為此，公司采取了以下人才培養措施。

開展海外項目經理專項培訓。“海外項目經理培訓班”量身定制了涵蓋政策解讀、國際禮儀、案例解析、領導力提升等核心模塊的培訓課程，著力提高目標學員的領導能力、實踐能力和綜合素質。通過專項培訓，從現有員工中選拔一批具有國際視野、綜合素質高、創新能力強的海外人才，進而又能提升海外項目管理人才的履職能力，加速公司海外人才培養進程。正如突尼斯本·阿魯斯市青少年體育文化中心項目經理坦言：“（我們）不但要有專業能力，能夠解決專業問題，還要能夠把控工期造價，處理合同談判，把控好談判的進程。”“2017年我參加了首屆項目經理和執行建筑師培訓班，獲益匪淺，這些對我在突尼斯項目的實施過程中有很大的幫助。”[6]

設計外派員工晉升通道。援建項目周期一般為2~3年，一定程度上會造成企業文化的淡化，降低對公司的歸屬感。若在項目結束后，沒有相應的崗位晉升通道，他們很容易將這段海外工作經歷當作個人能力提升的“練兵場”，加大了跳槽的可能性。因此，公司設計了《海外項目職業晉升通道》，提前為即將回國的優秀外派員工安排合適的崗位，優先考慮進入公司乃至集團的人才梯隊。

“一帶一路”建設對人力資源管理水平提出了更高的要求，為此，公司對現有的人力資源管理工作進行了改革和升級，最終將人力資源管理與企業戰略相匹配，個人成長和企業發展相結合。通過聚焦高端人才吸引，加大中堅骨干培養，挖掘青年人才潛能，逐步加強公司專項化團隊帶頭人隊伍建設，提升專項化團隊整體技術水平，推進國際化人才培育，全面打造公司海外項目人才梯隊，支持和保障企業戰略實施和業務發展。