國有煤炭企業現階段經營分析與創新發展策略研究

王社

摘 要：陜煤韓城礦業公司（韓城礦務局）成立于1970年3月，已有40年的歷史，原隸屬于煤炭工業部，1998年8月下放陜西省政府管理，2004年2月劃歸陜西煤業化工集團。企業的發展也是一部艱苦奮斗不斷超越自我的創業史。以超越自我，追求卓越的企業精神渡過一個個難關、不斷走向成功的強大精神力量。這種力量必將成為企業代代傳承、生生不息的精神支柱。在企業發展和壯大的過程中也總結了不少的經驗，本文主要結合企業現狀對本企業的經營現狀和創新發展提出我自己的觀點，希望對后來的研究提供依據。

關鍵詞：韓城礦業 經營分析 創新發展

一、國有煤炭企業現階段經營狀況分析

我國煤炭企業在經歷了“黃金十年”的輝煌發展期后，投資規模、擴張勢頭不斷加快，煤炭產能得到集中釋放，同時國外質優價廉的煤炭產品不斷涌入我國，導致當前煤炭市場出現產能嚴重過剩的局面。市場供需平衡被打破，供大于求已成為當前煤炭銷售不暢、煤價下滑的主要制約因素。加之，在煤炭價格不斷下滑的背景下，煤企間價格戰愈演愈烈、煤炭進口的沖擊、國家節能減排環培保護政策等因素也不同程度的影響煤炭行業，可以說煤炭行業正在遭遇多年難見困難時期。

陜西陜煤韓城礦業有限公司（以下簡稱“公司”）要實現長期、穩定、健康的發展，除企業外部環境的改善外，更重要的是加強企業內部管理，特別是加強煤炭企業的成本管理和控制，提高企業經濟效益，增強企業競爭力。因此，公司面對當前嚴峻的外部市場形勢，在商品煤市場價格難以改變和不能從根本上主導運銷工作的情況下，有效降低煤炭產品綜合成本是減少虧損最重要的手段和途徑。

二、成本管理中存在的主要問題

盡管公司在成本管控方面做了大量工作，取得了一定的實效，噸煤成本逐年大幅度下降，但成本管理工作仍然存在以下問題：

（一）成本管理體系不健全

自上世紀90年代以后，國內外先進的成本管理辦法不斷引入韓城礦區，有的是為了提高成本管理水平自行引進，有些是按照上級精神統一安排。不論“成本倒算法”、“目標成本管理”、“對標管理”、“過程管理”、“精細化管理”等等成本管理辦法無非就是最終要達到定額預算管理，成本管理其實就是一個不斷完善定額標準，實行全面預算管理的過程。公司管理文化底蘊厚，多年來積累了豐富的成本管理經驗。近年來，由于過去一些好的管理辦法和經驗沒有好的傳承發揚，一味的按照上級精神學習一些先進的管理辦法，只學毛皮，忽視精髓；只看到成本管理的先進性，忽視企業現狀基礎與可操作性的矛盾。這樣運行下來，不但丟失了自身成本管理的原有優勢，而且往往造成成本管理和考核流于形式。曾經我們成熟的“三位一體核算、區隊核算、班組核算”等目前基本已經名存實亡，而這些恰恰是任何成本管理實施的基礎核心。近年來公司推行的安全生產過程管理是符合韓城礦區實際的成本管理體系，但實際運行過程中還存在費用交叉難以準確劃分、配套的管理辦法或售價、材料價與市場接軌嚴重滯后等問題，而且至今尚未形成一整套符合礦區實際的材料消耗定額、勞動定額標準，成本過程管理任重道遠。因此健全成本管理體系是當前成本管理工作的重中之重。

（二）固定成本過高是制約降低煤炭綜合成本的瓶頸

據初步統計，固定成本約占公司原煤成本的80%左右，主要包括：薪酬、材料、電費三項成本費用的固定部分、固定資產折舊、大修、無形資產攤銷、財務費用等。固定成本過高的原因有韓城是老礦區歷史遺留問題多、冗余人員多造成的問題；有地質條件復雜、搬家倒面次數多、災害治理投入大等產生的問題；也有近些年改擴建項目多，轉增固定資產后形成的問題。可以說固定成本過高已經成為制約公司降低煤炭綜合成本的瓶頸。

（三）成本控制過度依賴財務部門是成本管理的最大弊病

韓城礦業近年來開展的精細化管理、量化管理、對標管理、成本過程管理、成本歸口管理等工作，都要求全員、全過程參與。但實際運行的過程中，全員成本管理和全面預算管理基本仍停留在財務部門。其他職能部室、區隊仍未從思想上真正認識到參與成本管理的重要性和必要性，仍存在推諉扯皮和畏難情緒，仍存在“事不關己、高高掛起”的工作作風。而財務人員受制于專業和財務報表時限的限制，根本無法對生產過程中某些成本費用準確測算、定位及劃分，過度依賴財務部門已經成為全員成本管理和全面預算工作的最大弊病。

（四）成本核算和考核過于復雜

韓城礦業公司成本核算和考核的工作量及復雜程度比集團內部效益好的單位大的多。其他單位每月度、季度、年度基本是直接按照賬面數據核算、分析、考核經營成果。而韓城礦業由于連年部分成本費用不能在當期列支，加之政策變化、調整指標等因素的影響，財務部門提供的月度、季度、年度目標責任考核相關數據，是以賬面數據為基礎，充分考慮未列支的成本項目及政策性調增調減因素后還原實際成本和經營成果，還原的過程十分繁瑣，財務部和二級單位對賬工作量較大，而且由于時間緊迫，當月和累計的核算過程中容易產生失誤，給考核工作提供錯誤信息。

（五）歷史成本不真實

由于各種原因公司煤炭產品歷史成本不夠真實，有上級政策性調整造成的原因，也有原煤、洗煤環節對接過程中產生的問題。歷史成本不真實，不但違背財務核算可比性、一貫性、歷史成本性的原則，造成同比數據失真，而且由于賬面歷史數據不真實，給進行全面預算工作和制定定額工作帶來很大的困難，同時也影響各期銷售成本的真實性。

（六）經營理念有待加強

當前，財務人員僅是會計記賬、資金控制職能發揮充分，通俗地講應是會計管理，而不是財務管理。真正的財務管理應是以財務分析、經營目標控制管理、資本運營、風險預警提示、財務風險防范等效益收益為目標的管理性職能。財務管理的核心是對財務人員的管理，只有提高財務人員的思想覺悟、業務水平、文化素質、道德情操，才能充分發揮財務管理的職能作用，實現財務管理的目標。這個問題解決不好，直接影響公司經營工作的運行質量。

三、降低煤炭綜合成本的有效途徑

針對成本管理中存在的問題，從以下三方面探索降低煤炭綜合成本的有效途徑。

（一）深化企業改革

在傳統和創新的成本管理辦法難以大幅降低煤炭綜合成本的情況下，說明企業體制和機制方面存在問題。因此，深化企業體制和機制的改革是解決韓城礦區生存和發展最主要的出路，也是降低煤炭綜合成本最有效的途徑。

人力資源改革。人力資源改革是公司深化體制和機制改革能否成功的關鍵。韓城是老礦區，由于受自然條件、生產環節多、系統復雜等客觀因素的影響，用人多、效率低，工資水平在全集團煤炭板塊最低，人力資源結構的現狀不容樂觀，而且結構性缺員矛盾突出。主要表現為機關、地面、輔助人員相對飽和或富余，專業技術人員和采掘生產一線人員嚴重短缺。人力資源結構調整工作任務重、難度大、空間小，直接影響公司的人均效率和效益。為了扭轉目前人力資源現狀，一是要切實精簡管理機構，優化人力資源配置，該合并的合并，該撤銷的撤銷，實現結構性分流和壓縮機關管理人員。從而進一步提高工作效率，降低人工成本；二是科學、合理的做好定崗、定員、定編工作，既要管控合同制職工總量，又要管控非合同制職工總量，進人要有編制，選人要有標準，原則上不再新增合同制員工，非生產崗位的自然減員，原則上是只出不進、只退不補，逐步降低地面和生產輔助人員的比重；三是要重點全面清退各類臨時用工；四是今后新上項目需要招募職工時，首先考慮從公司內部閑置的人力資源中分流，其次考慮引進生產經營急需的人才，第三考慮礦區中的特殊人群，最后考慮外部承包；五是改革激勵機制，充分調動職工積極性；六是要從企業和個人兩個方面加強管理，轉變觀念，理順思路，為公司走出困境提供人力資源支撐。

采購機制改革。改變過去的內部單位領用物資關系為供銷關系，采購、銷售完全按照商貿關系。當前，仍繼續沿用類似在物資集團時的內部供銷模式。經過近一年的運行，不但物資中心采購成本未降低，而且增加了核算量。因此采購機制應隨著物資中心回歸后身份的轉變及時進行改革，一是把物資中心應作為部室管理，不作為二級單位管理，取締加點領用物資，實行部門費用包干，同時核減各二級單位的材料費預算；二是進一步強化比價采購管理，促進采購成本透明化；三是增加廠家直采的比重，力爭與上游企業建立戰略合作伙伴關系，不但可以降低采購成本，而且可以共同抵御煤炭市場的風險；四是逐步取締物資中心住各礦采供站，采供站與各礦材料科合并重組；五是積極籌措資金，確保每月保持一定金額的采購資金并做到?？顚Ｓ?，以緩解采購資金嚴重不足的問題。

運銷機制改革。當前的嚴峻形勢給煤炭營銷工作帶來了新的挑戰，韓城礦區一萬多名干部職工更對煤炭營銷工作寄予厚望。正是因為寄予厚望，所以對營銷工作的要求更高、關注更多、希望更大。而陜煤集團現行營銷機制是運銷業務全部劃歸運銷集團，這嚴重制約了公司的生產經營工作。目前，公司對銷售情況基本屬于“四不知”，即“不知煤炭產品需求、不知市場價格變化、不知銷售給誰、不知何時回款”。由于韓城礦業公司與韓城運銷分公司無隸屬管理關系，而銷售服務費由運銷分公司直接從貨款中扣除，礦業公司不能對運銷業務進行績效考核，運銷公司只要把煤賣掉就萬事大吉。因此，在運銷機制未改變以前，我們必須正視困難，切實按照集團公司專業化、集團化發展的要求，系統全盤地考慮營銷工作面臨的困難。積極與運銷韓城分公司加強溝通合作，樹立“一盤棋”、“一家人”、“一條心”的理念，加大協同營銷力度，多理解、少抱怨，并建立聯合辦公機制，加強信息共享，抱團取暖，協同作戰，多走訪用戶，多想些辦法，共同促進銷售，達到“釋放產能、產銷平衡”的目的。同時我們應化被動為主動，積極促成建立運銷聯席會議制度，對銷售數量、銷售價格、貨款回收、質量糾紛等對運銷分公司進行考核，實行不管運銷人事，但必須管運銷績效考核與薪酬獎懲，發揮好代銷作用，實現產品效益的最大化。

多元化改革。為了公司持續健康發展，真實反映各環節經營成果，充分調動職工積極性和創造力，促進多元化發展，逐步把原煤生產環節徹底與其他環節分離出來，實行市場化管理模式，單獨核算并考核原煤環節的生產成本和效益。其他環節的業務實行多元化改革，成立新公司統一管理。

（二）加強生產組織和煤質管理，實現效益最大化

為了積極應對當前嚴峻的市場形勢，在保證安全的前提下，要多出煤、出好煤，通過穩產、高產，努力降低噸煤成本，實現以量增收降本的目標。我們要從簡化系統、優化設計入手，加強生產組織，依靠采掘機械化，提高單產單進水平，提高整體規模水平，提高人均效率和效益水平，為實現增盈減虧奠定堅實基礎。大家都知道，在煤量一定的情況下，結構和質量就是效益的增長點，加之在當前嚴峻的形勢下，用戶要求更加苛刻，很容易因質量問題影響銷量、影響價格，甚至發生商業糾紛。因此，煤質管理一定要與經營管理相結合，不僅要保證規模，而且要注重質量和結構。要從原煤生產到洗選加工各個環節，加強質量管控，落實質量責任，認真執行全過程的煤質管理，確保以最優的質量和品種結構，滿足市場和用戶要求，實現效益最大化。同時，堅決把不安全的產量、不經濟的產量、煤質差的產量減下來，以緩解煤炭市場疲軟帶來的巨大壓力。

（三）深入推進成本過程管理，健全成本管理體系

安全生產成本過程管理對企業增加利潤、抵抗內外壓力，在市場競爭中求得生存和發展提供了重要的保證，因此必須高度重視，深入推進此項工作。要切實發揮專業管理優勢，依靠科技、技術、管理三驅動，夯實過程成本管理的內涵，激活各種生產要素，不斷降低成本支出，培育和提高企業成本競爭力的水平。成本過程管理是一項全員參與的系統工程，是技術與管理的結合，各職能部室要充分發揮專業技術優勢，密切配合，牢固樹立“管生產必須管成本，管經營、政工必須懂生產”的成本管理理念，在“三大環節、八大過程”中落實安全生產成本管控，形成責任明晰、目標明確、管理嚴格、相互監督的成本管理體系。同時為了進一步推進和完善成本過程管理，公司應明確把對標管理、成本歸口管理、區隊核算、班組核算等管理辦法作為成本過程管理的補充，逐步建立健全各環節、各過程的定額管理體系和考核制度，使各項費用都能夠在部室、區隊、班組、崗位上體現出來，使各個核算點成為相對的責任主體、利益主體和控制主體，形成全員自動控制，構成成本管理縱到底（區隊、班組）、橫到的邊（職能部室）的群控網絡，真正實現成本過程管理的核心作用。為此我們要做好以下七項工作：

推進“三精”管理?！叭惫芾砀爬ㄆ饋砭褪恰熬骸薄ⅰ熬殹?、“精神”的管理?！熬骸本褪且l展就必須依靠科技進步，走“以精圖強”之路，打造品牌，鞏固市場。要推廣新技術、新工藝，解放生產力，將新技術、新工藝轉化為經營成果，實現成本最低化，利潤最大化；“精細”就是把精細化管理、量化指標管理、現場管理、規范管理等運用到安全生產經營整個全過程，提升企業核心競爭力；“精神”，就是要進一步解放思想，大膽創新，打破墨守成規的思路，繼承和發揚過去好的經驗，充分發揮煤炭職工特別能團結、特別能戰斗、特別能奉獻的精神，抱團取暖，共渡難關。

完善成本歸口管理。今年公司開展的成本歸口管理工作，基本達到了成本管理指標與各職能部室掛鉤、各職能部室對單位歸口考核的管理要求，促進了各職能部室開始重視和直接參加成本管理。通過近兩年的實際運行，成本歸口管理還存在一些問題，需要進一步完善。比如職責劃分不夠準確的問題、考核指標不夠準確的問題、費用交叉不便管理和考核等問題。要解決這些問題，就要把成本歸口管理、區隊核算、班組核算與成本過程管理有機的結合起來，分環節、分過程、分職責范圍準確的加以劃分，做到成本歸口管理更加細化、量化、標準化。如生產技術部、機電動力部、通風管理部分別負責原煤生產”采、掘、機、運、通、排、維修”七個過程的材料管控，物資中心負責機關、地面“其他”過程的材料管理，要按照“消耗歸口、管理歸口、費用歸口”的原則，重新梳理費用劃分范圍，做到責任明晰、管理到位、指標明確、考核到位。

開展區隊核算和班組核算。按照成本過程管理的要求，并吸取過去礦務局區隊核算和班組核算的寶貴經驗，公司要盡快全面開展區隊核算和班組核算。開展區隊核算和班組核算主要做好四方面的工作：一是建立健全核算臺賬和輔助表格，并完成職能部室與區隊、區隊與班組的對接；二是健全派工單、物資領用單制度，派工單、物資領用單必須注明服務于哪個環節、哪個過程，并按單進行費用分配，以解決過程管理和歸口管理費用交叉不能準確劃分的問題；三是完善計量所需儀器儀表的配置，做到量化管理。

完善全面預算管理和目標責任考核體系。一是簡化全面預算和目標責任考核。公司每年年末制定下年度全面預算是在當年預算和實際的基礎上，充分考慮下年度預計經營情況后制定的。而下年度實際運行的過程中，難免出現新的問題，需要政策性進行調增調減成本項目，這也是每月度、季度、半年、年度考核時還原實際經營情況造成工作量大的主要原因。為了維護承包合同的嚴肅性，每年簽訂承包合同的條款中注明下年度出現哪類情況需要政策性調整的事項，甲乙雙方下年度必須無條件按條款執行，做到彈性指標、剛性考核。二是完善全面預算和目標責任管理。按照全面預算管理和目標責任管理的要求，各職能部室要充分發揮專業優勢和技術優勢，形成合力才能做好此項工作。各職能部室每月度、年度及時向財務部門提供相關的報表，如生產作業接續計劃表、材料消耗計劃表、電費消耗計劃表、薪酬分配計劃表等。為了確保計劃指標數據準確、報送及時，各職能部室要逐步建立健全各自的管理模塊，實現信息化共享管理。并建立電子管理模塊，按照電子卡片信息和生產作業計劃，每月、每年自動生成全面預算要求的電費固定成本和變動成本指標。

傳承韓城礦區的管理優勢文化。為了適應礦區生產經營工作的需求，我們要堅持以人為本、立足實際，內部挖潛的原則，培養優秀的管理人才。不斷培養人員具有“一種精神，兩種態度，三種意識，四種能力”，一種精神就是敬業精神；兩種態度就是積極向上態度和協作一體態度；三種意識是團隊意識、誠信意識和危機意識；四種能力是學習能力、創新能力、專業能力和執行能力。通過傳承韓城礦區的固有文化，為韓城礦區的長遠發展儲備德才兼備的復合型人才。

完善信息化平臺。逐步完成財務、人力資源、材料消耗、產品銷售等變動數值對接，搭建成本過程管理的運行平臺。按照“三大環節、八大過程”的管理要求，通過系統信息資源共享，以信息化為手段，運用科學分析方法，不斷使成本過程管理工作系統化、程序化、規范化。

成本過程管理要常抓不懈。我們必須把成本過程管理作為長期性的工作來抓，不斷完善成本管理體系。不但要重視生產過程的成本管控，而且要重視經營成本的管控，做好內部控制管理等工作，提倡節約，制止浪費，切實把經營成本降下來。同時，我們還必須高度重視實物量管理，確保實物量計量準確、數據真實可靠，這是成本管理的基礎。即使隨著近年煤炭市場的復蘇，經濟效益的提高，成本過程控制依然不能放松，避免煤價升高讓我們放松成本管理的現象再度發生。

我們還要清醒的認識到，在做好內部管理與控制的同時，還須順應國家、行業、產業發展政策的需要，必須長期堅持我們提出的“安全、高效、創新、綠色、和諧”發展理念，深化體制機制改革，加快調整，推動轉型升級，創新驅動，強基固本，我們就一定能實現全面可持續發展。