企業戰略風險流程審計應用研究

史文新　孫書娟

[摘要]隨著企業風險管理模式的變化，國有企業內部審計單純強調資產安全性的審計模式已難以滿足企業全面風險管理的需求，有必要引入“企業戰略風險流程審計”概念，圍繞企業戰略，通過系統評價企業戰略實施過程的風險和收益，對戰略的合理性、實施的有效性作出判斷，從而拓展內部審計工作的范圍。

[關鍵詞]企業戰略 流程 風險 審計

一、流程審計與戰略風險流程審計

“流程審計”是基于企業組織形態，從以“職能管理”為中心向以“流程管理”為中心轉變而產生的一種新的審計方法。它是在充分理解業務流程的前提下，通過規范化的手段，評價企業風險管理、內部控制和治理程序，發現影響企業控制管理和運作效率的不利因素，提出改進建議，為企業增加價值。目前，流程審計廣泛運用于國外大型經營機構，特別是制造業和金融服務業中，是“流程再造”理論與“受托責任”理論在企業經營管理實踐中的結合。

戰略風險流程審計是結合戰略管理、戰略風險管理和流程審計方法所形成的一種管理工具，通過對企業戰略制定和實施全過程開展審計活動，對戰略執行績效和戰略風險進行評估，從而對戰略適宜性、一致性進行評價，為戰略制定和執行提供決策支持。它源于“流程再造”，也作用于“流程再造”。從廣義上講，可以涵蓋企業所有的流程審計，是對企業戰略目標、戰略舉措、經營計劃、預算、公司治理與組織結構、財務、人力資源、市場營銷、生產研發、企業文化、考核等各方面流程的綜合審計。從狹義上講，是對公司發展方向、戰略目標、戰略信息收集整理分析、戰略制定過程、戰略舉措及戰略執行過程等流程的審計。

戰略風險流程審計與一般業務流程審計的區別，主要體現在審計準則、審計內容、審計手段和審計人員要求等四個方面，如表1所示。

二、企業戰略風險流程審計的意義

從應用實踐看，以戰略風險管理為核心運用流程審計的方法，通過系統評價企業戰略實施過程的風險和收益，不僅可以拓展內部審計工作的范圍，幫助被審計單位提質增效，還可以對企業戰略的合理性、實施有效性做出整體判斷，從而幫助企業防范戰略風險，實現戰略目標。

開展戰略風險流程審計的意義可以概括為以下幾點：

第一，可以對企業戰略的合理性進行評估。通過對企業戰略風險流程的審計，可以驗證企業戰略目標設定是否合理，戰略選擇是否科學，戰略措施是否恰當；企業為了實現自己生存、盈利、發展的理性目標，是否有效發揮自己的比較優勢；在企業長期經營活動中，是否始終將企業戰略作為行動綱領并受其約束。

第二，有利于推動企業戰略實施和落地。典型的X理論認為，只有被檢查的工作，人們才會認真去做。中國企業集團本部一般作為戰略決策中心，承擔著戰略制定職能，但戰略落地和執行一般由子公司具體負責。集團層面戰略制定得再好，如果疏于檢查和監督，最終能否在子公司層面得到有效落實，能否達到預期目標，存在巨大不確定性。戰略流程審計借鑒了X理論，通過對戰略實施過程進行評價，監督子公司有效貫徹戰略，支持企業及時調整戰略。

第三，為企業戰略績效評價提供了一種方法。戰略績效評價因涉及因素多、周期長，對企業而言是一個難題。戰略風險流程審計通過在戰略實施過程中評價戰略實施情況，對企業戰略績效進行總體評價，既包括對已完成指標的考評，又包括對未來戰略風險的評估，有利于提升戰略績效評價的質量，進而使評價結論更加全面、準確地反映經營團隊的整體績效。

第四，發現最佳實踐。通過對企業戰略績效關鍵成功因素的分析，找出成功企業管理中的亮點，不斷總結推廣，持續提升企業管理水平。

三、戰略風險流程審計應用的目標和范圍

A集團是大型中央企業，擁有40余家成員單位。2003年至2010年，集團經過快速發展，資產規模、銷售收入實現數倍增長，但盈利能力增速開始放緩。在新的環境下，集團公司制定了“十二五”發展戰略，即“211”戰略，以實現公司戰略調整，保障經濟效益健康發展，力爭到“十二五”末，公司銷售收入、利潤翻一番。集團公司各成員單位分別根據集團公司發展戰略制定了各自發展規劃。截至2011年，“十二五”已過半，集團公司希望對各成員單位戰略實施情況有一個全面了解，決定對民品事業部所屬部分單位開展戰略風險流程審計工作，并確定B公司為試點單位。

B公司是A集團民品業務中的重要成員單位，主要經營特鋼冶煉、鍛造、石油鉆具、風電設備等生產、研制工作。該企業根據集團公司要求，制定了“541”戰略及具體措施。截至2011年底，公司經營狀況穩定，資產負債率維持在30%左右，從外部看，發展穩健、產業鏈完整。

A集團期望通過開展戰略風險流程審計，辨識和評估戰略風險，發現B公司戰略管理中的不足，了解B公司對A集團“211”及“七個調整”戰略的貫徹、落實和執行情況。同時，幫助A集團及成員單位提升戰略管理能力，為A集團成員單位科學制定戰略提供支持。具體審計目標如圖1所示。

為實現以上目標，A集團審計部門成立由內外部專家組成的審計工作組，確定了流程審計范圍，即重點對B公司戰略制定及執行流程進行審計，并對戰略實施風險進行辨識和評估，其中戰略制定及執行流程包括戰略論證流程、戰略決策流程、戰略宣貫流程和戰略執行流程。

四、戰略風險流程審計實施的步驟

（一）戰略管理措施合理性評價

審計工作組對B公司戰略進行了全面梳理，繪制出B公司戰略地圖，如圖2所示。

通過戰略地圖分析，結合訪談，審計工作組對B公司戰略合理性進行了評估，評估標準如表2所示。

審計發現，B公司對戰略制定工作較為重視，對集團公司戰略管理制度執行較為嚴格，戰略制定過程比較合理，但也暴露出一些問題。比如，戰略論證過程缺乏定量、系統的分析，尤其缺乏對風險的分析；戰略制定過程效率較低，缺乏有效的實施路經；沒有結合戰略實施對戰略進行廣泛、深入的宣貫；戰略執行配套措施（如計劃與預算管理、考核工作等）仍然存在一定問題等。

（二）戰略一致性評價

審計工作組收集B公司內外部資料，進行資料研究與分析，依據集團公司“211”戰略和“七個調整”重大戰略舉措，對B公司“541”戰略與集團公司戰略一致性進行了審計。戰略一致性評估標準如表3所示。

審計發現，B公司“541”戰略與集團公司“211”戰略目標和“七個調整”戰略舉措基本一致，存在的問題主要集中在戰略具體舉措的可行性上，如調整產業產品結構面臨內部研發能力制約和外部市場競爭的威脅，調整市場結構需要落實國際化戰略的具體路徑等。為此，B公司應進一步細化相關戰略舉措，落實戰略的實現路徑，確保戰略的可行性。

（三）戰略風險評價

審計工作組通過訪談、問卷調查等方式，針對B公司“541”戰略目標，以該公司已采取的戰略舉措為依據，對B公司戰略實施風險進行評估。

B公司“541”戰略可分為人力資源戰略、財務與融資戰略、技術戰略、組織變革、業務結構調整、投資戰略、品牌戰略、國際化戰略、質量管理戰略和信息化戰略等十個子戰略，每個子戰略分別具有自身的目標，面臨各自的風險。項目組依據發生領域的不同和影響戰略子目標的不同，結合B公司實際情況，將B公司戰略實施風險分為人力資源風險、財務與融資風險、技術風險、組織變革風險、業務結構調整風險、投資風險、品牌風險、國際化風險、質量風險和信息化風險十大類，圍繞十大類戰略風險，從內外部對B公司“541”戰略實施過程中的風險進行辨識與評估。戰略風險整體水平評估標準如表4所示。

經過問卷調查、訪談和資料研究，結合專家判斷，審計工作組得到了戰略實施風險圖譜，如圖3所示。

基于上述風險評估結果，結合每一類風險對B公司整體戰略的影響權重分析，形成B公司整體戰略風險評價模型。其中，十類戰略風險對B公司整體戰略的影響權重通過層次分析法得出。B公司整體戰略風險評價模型如下：

審計工作組利用評價模型對B公司整體戰略風險進行評價，如表5所示。

通過計算可以得出，公司整體戰略風險水平為3.928，對照風險水平評價標準，能夠看出公司整體戰略風險水平已經接近“風險水平較高”級別，其整體戰略目標實現的可能性較低，約為40%。

（四）戰略風險流程審計結論

通過從以上幾方面進行評價，項目組認為：

1.B公司整體戰略目標實現的可能性較低，約為40%。主要原因是：該公司在戰略具體舉措的可行性上存在較突出且短期內難克服的問題，如調整產業產品結構面臨內部研發能力制約和外部市場競爭的威脅，調整市場結構、落實戰略的具體路徑方面存在較突出的問題。

2.B公司戰略目標清晰，其戰略與集團公司相關戰略能保持一致性。B公司對戰略制定工作較為重視，其“541”戰略與集團公司“211”戰略目標和“七個調整”戰略舉措基本一致。其中在調整發展思路、管理方式、組織機構、分配機制方面已采取較為有效的舉措，但在調整產業結構、科技創新體系、市場結構方面存在不足。

3.B公司戰略實施流程管理中存在待完善之處。B公司戰略管理工作流程中，對集團公司戰略管理制度執行較為嚴格，戰略制定過程比較合理，但戰略論證過程缺乏定量、系統的分析，尤其缺乏風險的分析；戰略制定過程效率較低，戰略缺乏有效的實施路徑；未結合戰略實施對戰略進行廣泛、深入的宣貫；戰略執行配套措施（如計劃與預算管理、考核工作等）存在一定問題等。

從外部看，B公司經營穩定，資產負債率處于較低水平，是一家優質上市公司。但審計發現，該公司面臨的戰略風險較為突出，可持續發展能力不足，實現戰略目標的可能性較低。通過戰略風險流程審計，A集團對B公司戰略執行情況有了全面掌握，對其風險有了全面了解。之后，B公司在A集團公司的指導和支持下，加大對上游特鋼冶煉的投資力度，核心競爭力得到顯著提高，戰略風險得到適當控制。

企業戰略風險流程審計借助審計手段，融合戰略管理工具和風險管理思想，通過收集戰略實施過程中的內外部信息，對戰略進行全面、系統評估，為企業及時調整戰略發展方向、目標服務，為戰略目標實現保駕護航。該審計模式通過介入戰略流程，擴展了審計的覆蓋范圍，延伸了審計的功能；通過將審計與風險管理融合，使審計真正成為“風險導向的審計”。

（作者單位：中國電子科技集團公司，郵政

編碼：100846，電子郵箱：1416085013@qq.com）

主要參考文獻

畢意文，孫永玲.平衡計分卡中國戰略實踐[M].北京：機械工業出版社， 2003

王曉霞.企業風險審計[M].北京：中國時代經濟出版社， 2005

（美）邁克爾A.希特.戰略管理：競爭與全球化（概念）（原書第11版）[M].北京：機械工業出版社， 2016