連鎖零售行業全面預算管理實務研究

杭波

摘 要：預算和連鎖零售早已不是什么新鮮的話題，但隨著社會消費結構的調整，線上和線下銷售結構已逐步發生變化。自2013年開始電商交易增速逐年放緩，截至2016年增速已低于30%，加上阿里、京東等線上巨頭紛紛布局線下零售，零售這一行業近期又被推向了資本的風口。然而零售企業向來都是財務預算管理的重災區，在粗放化和精細化管理方式上，稍有偏頗都有可能對企業造成災難性的后果。本文結合連鎖零售行業特性，分析了傳統預算管理的局限性，并通過對預算編制方案、預算管控方案等事項的梳理，提出了以連鎖規模效益為中心的連鎖零售行業全面預算管理思路。

關鍵詞：全面預算 預算管理 連鎖 規模效益 零售

中圖分類號：F721.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（a）-001-02

1 傳統全面預算管理模式分析

20世紀20年代，標準成本體系形成后，美國通用電氣、杜邦等公司開始引入全面預算管理模式，這種管理方式很快被作為一種標準作業程序引入國內，并備受國內廣大明星企業青睞。全面預算管理在成本費用控制、資源配置、績效考核等方面也切實對企業的發展起到了重大的作用，并且隨著企業管理水平的不斷提升以及數字信息科技迅猛發展，各類工商企業實施全面預算管理已基本不存在門檻，全面預算管理也逐漸的趨向“平民化”，因此被多數企業視為經營管理的法寶。

然而為實現集團化管控，在實務操作中傳統的全面預算編制大多采用自上而下的程序，其管理模式也多是以銷售為核心、以成本為核心、以利潤為核心和以現金流量為核心四種模式，雖然在提高市場占用率、降低成本、增強預算期間內盈利能力、優化資金配置等方面對企業發展起到了較大的推動作用，但在資本市場異常活躍和行業競爭加劇的今天，企業組織的管理核心也正由財務控制為導向逐步轉變為戰略和資本管理，僵化的傳統預算管理程序不但不能適應企業的迭代速度，甚至還會成為管理創新的障礙，束縛企業的正常發展。

2 連鎖零售行業特性

連鎖經營本質上是技術創新以及消費升級下的產物，追求連鎖規模效益是其基本目標。由于科技發展的不斷加速，使得多數行業成本結構發生了很大變化，而消費升級又使市場不斷被細分，且由于消費結構的改變使得企業不得不改變原有供給結構，由基礎的產品供給調整為“產品+服務+X”供給。同時隨著我國城市化進程發展，多數城市均呈現“多中心化”的發展趨勢，客觀上制約了單體賣場規模的擴張，且當單體規模發展到一定程度后，若企業繼續加大投資，不僅不能提高效益，還會由于規模效益遞減規律的影響，使企業綜合收益減少。因此采取專業化經營與分散化銷售相結合的經營方式，成為零售企業規模效益提升的新途徑。

連鎖零售行業不僅僅是表象上“總部+眾多門店”的經營模式，更是以經營同類商品或者提供同類服務為基礎，通過其典型的總部管理方式將商品采購、物流配送、營銷宣傳、信息收集、員工培訓、財務管理等職能進行有機整合，形成整體品牌效應，不僅可以攤薄固定成本，更可實現經營專業化、網絡化以及管理標準化、現代化，從而達到實現連鎖規模效益的目的。

3 以連鎖規模效益為中心的預算編制方案

現行市場環境下，不僅像永輝超市、步步高等傳統零售企業在深耕市場份額，阿里巴巴、京東等互聯網巨頭也在通過不同方式瓜分零售這塊“蛋糕”，行業競爭不斷加劇，門店選址、簽約、經營模式調整等市場派行為與謹慎性的預算管理思維矛盾已日趨顯著，筆者認為可采取以連鎖規模效益為中心的預算編制方案來弱化其矛盾。

3.1 經營計劃

經營計劃是承接企業戰略實施的具體方式，且是經營預算編制的前提。連鎖零售行業在進行年度經營計劃編制時，不僅要充分考慮門店產品組合策略、擬進入城市、簽店數、開店數等事項，更要充分結合企業自身的資本運作能力和產業布局，提前規劃未來門店拓展策略，收購、直營、特許加盟、委托加盟等不同的拓展方式對企業的資產質量、利潤結構和資金利用效率都有直接的影響，反映到預算報表和財務報表上的數據也是大相徑庭。

3.2 單店模型

零售行業，尤其是線下零售行業，當其擬通過連鎖經營的方式來實現規模效益時，其門店數量必然已達到了很高的一個數量級，此時若對每個門店的盈虧情況單獨編制預算，不僅浪費資源，而且由于零售行業經營場所大多需要依靠租賃的方式獲取，其巨大的不確定性也會直接影響預算準確性，因此建立單店標準的模型可有效解決這一難題，當然此處所指的單店標準模型并不一定是唯一的，可根據企業擬發展的城市級次、商圈特性、客戶層次建立多個模型。

（1）單店拓店模型。零售企業拓店投入是其最大固定支出項，預算編制時不僅需考慮陳列設備、冷鏈設備、電子設備等資產投入以及設計、裝修投入，也需結合擬拓展門店的體量大小，合理預估籌建周期、人員提前到崗時間等因素，以便準確編制開辦費預算。

（2）單店盈利模型。同多數工商企業一樣，影響零售企業盈利狀況的主要因素為收入、毛利及運營費用。單店收入編制預算時，需充分考慮不同銷售方式、企業成長周期、新開門店實際經營月數及可能產生的增值服務收入；毛利率編制預算時，需將盤虧率、廢棄率一并考慮；門店運營費用則可劃分固定與變動成本，采取據實預測或銷售百分比的方式進行預算編制。

3.3 總部費用

連鎖行業具有典型的總部管理特征，其總部和門店的職責劃分也十分明確，建議在編制總部費用預算時除考慮正常的人工成本、行政辦公費、品牌營銷及設備投入外，還需結合企業自身管理方式，同步考慮人力、財務、信息集中管控及統一進行商品采購、物流配送等因素對總部費用產生的影響。

3.4 經營預算及自由現金流

通過上述對經營計劃、單店投資模型、單店盈利模型、總部費用預算編制，財務人員可采取信息化的手段模擬企業整體的經營預算概況，并結合賬期等因素測算自由現金流，以便根據資金缺口提前規劃債務或權益融資。

4 適應連鎖規模效益為中心的預算管控方案

決策與控制是預算管理的基本職能，然而這兩項職能又存在內在沖突，過渡強調考核功能，往往會出現“年初搶指標，年末搶花錢”的窘況，不僅不利于各職能部門和門店的個性化發展，而且很容易忽視企業無形資本的積累，影響企業持續、健康的發展，因此構建適合連鎖零售行業的預算管控方案則是全面預算管理成敗的關鍵。

4.1 預算控制

4.1.1 單店籌建管控

線下零售行業小到便利店，大至商業綜合體，從傳統零售行業到以盒馬鮮生、超級物種等為代表的新零售，裝修投入、設備投入等拓店支出均為較大的固定支出項目，因此如何有效的管控單店投資直接決定了企業能否在有限的資金下拓展更多門店，獲取更多市場份額。筆者認為對單店籌建管控可分四步進行，一是根據門店預計營業額分級設置不同的工程預算標準，保證投入和收益匹配。二是在連鎖總部成立成本管理中心，結合擬拓展城市特性，對裝修材料、經營設備進行集中招采，減低投資成本。三是制定門店籌建時間節點與資金支出計劃，縮短籌建周期，降低時間成本；四是有效實施門店籌建期預決算機制，客觀反映各門店真實的籌建支出情況，不斷修正預算標準，支撐經營決策。

4.1.2 單店盈利管控

除少數投資者擬通過概念炒作進行資本運作外，連鎖零售行業企業價值體現必須依靠單店盈利。實務操作中，連鎖零售企業可從以下三方面展開，一是加強單店銷售跟蹤，形成銷售預警機制。二是加強統一采購力度，提升對供應商的議價能力，進而提高商品毛利率。三是加強對廢棄、損耗和盤虧的控制，提升單店盈利能力。四是不斷擴大連鎖規模效益，攤薄連鎖總部費用，實現企業集團的整體盈利。

4.2 預算分析

預算分析是企業經營者對預算執行情況進行評判的重要方式，也是判定企業經營活動是否健康發展的主要標桿。針對連鎖零售企業的預算分析，可從以下三個方面展開，一是每月定期對公司整體預算執行情況進行分析，保持對數據的絕對敏感性，深挖數據背后的業務實質，保證預算執行分析能真實、客觀的反映企業的經營水平。二是不定期對拓店質量、庫存狀況、營銷活動、總部人效等關鍵事項性進行專項分析，關注連鎖零售行業關鍵的業務環節。三是按季度組織經營分析會議，由業務部門與財務部門共同向總經理匯報當前的經營思路和經營成果，以制定后續的發展方向。

4.3 預算信息化

預算管理是企業精細化管理的縮影，為保證預算管理工作的有效開展，推行預算信息化工作勢在必行，但企業在不同發展階段所需的信息化工具也不盡相同。企業發展初期，規模較小，業務也比較單一，簡單的使用Excel表格就能解決預算管理問題，但隨著企業內外部環境的不斷調整以及多元化發展，則必須考慮引入ERP系統中的預算管理模塊、專業的預算管理軟件或者適合的云平臺。

連鎖零售行業在選擇推行預算信息化時，可著重從以下四個方面考慮，一是全面預算管理從預算制定與分解、預算編制、預算控制、預算調整到預算考核的“閉環”特性。二是預算系統是否可以靈活調整和擴展，從支持關聯數據輸入、自動計算到和Excel的無縫集成。三是預算控制和日常審批流程相結合，將不同業務單元不同的審批流程在預算系統中進行內置。四是充分結合連鎖零售行業“總部+眾多門店”的經營模式，從門店信息化管理出發，考慮信息化的推行是否能切實解決眾多門店拓店審批、費用報銷、資金支付的難題。

4.4 預算考核

預算管理是為了培養企業員工在市場競爭中的積極性，從而提高企業整體競爭力的目標管理手段，因此，如何制定合適的預算考核方式直接決定了預算管理的成敗。預算考核是一種定量的終結考核方式，是對經營結果的考核，一切考核都以最終的數據、指標完成情況為出發點。連鎖零售行業在制定預算考核時首先要與公司整體的經營理念以及發展方向相結合，確定關鍵的考核指標，如簽店數、拓店數、銷售額、毛利率、賬期、凈利潤等。其次，由各指標的直接責任部門提出該指標與企業內部各部門的關聯程度，并報預算管理委員會審核批準，根據各部門關聯程度不同制定不同的考核系數，形成關聯捆綁式考核。再次，需采取平衡計分法的方式找出具有相反考核意義、既相互矛盾又相互依存的兩個指標進行綜合考量，以免出現人為操縱指標的情況。最后，需對預算外事項和不可控因素進行理性分析并作出合理評定，以免使全面預算管理進入“杰克·韋爾奇死結”。

5 結語

全面預算管理是根據企業戰略制定具體的行動方案。每個行業、每個企業在不同的發展階段均需結合自身實際情況匹配不同的預算管理理念、實施不同的預算管理方式。連鎖零售行業有其獨特的經營模式、多樣化的從業人員以及瞬息萬變的市場競爭環境，如果在預算管理時僅僅只是僵化的進行決策與控制，不僅不能提高企業經營管理的水平，反而會制約企業的發展。因此，實施靈活而不失原則的全面預算管理方案，最大化地實現連鎖規模效益將是連鎖零售行業未來預算管理的大趨勢。

參考文獻

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