企業集團母、子公司利益沖突與協調

姚立文

摘 要：在市場競爭環境下，擴大經營規模以實現規模效益是企業不斷擴張的根本動力，而企業集團就是為應對這種競爭環境而產生的組織形式。企業集團利用產權作為紐帶，實現不同企業主體之間的溝通，從而建立從屬的利益關系，即母公司和子公司。但是由于發展環境的差異，企業集團母公司和子公司之間經常會存在利益沖突。基于此，本文從企業集團母、子公司利益沖突的主要表現出發，對相應的協調對策進行分析，以確保企業集團整體利益的最大化。

關鍵詞：企業集團 母公司 子公司 利益沖突 協調對策

中圖分類號：F276.4 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（a）-168-02

企業集團是指由多個法人組成的，以產權關系為基本紐帶形成的多層次組織。通常來講，企業集團是實現市場主體多元化經營、以及跨國經營的主要經濟組織形式。由于產權結構的關系，母公司不僅要負責自身的經營管理，還應該對子公司的經營行為進行控制，以確保二者在經營目標上相一致。從目前市場經濟環境下企業集團的經營制度來看，母公司與子公司在日常經營中相互獨立，互不干涉，并通過獨立的董事會、監事會、經理層實現對經營決策與日常管理的控制。當然，從本質上來講，母公司與子公司之間雖然在整體經營上以獨立的法人實體存在，但是依然存在著嚴格的責任隸屬關系，如在成立子公司的時候，為保證經營的整體性，母、子公司之間會簽訂責任書，以明確規定雙方的權利與責任，這樣才能保證母公司在重大決策過程中對子公司的控制，以及在年終考核的時候對自公司經營效益的監督與督促。但是，正是由于二者在經營上的獨立性，經常會在治理結構、利益分配、人員管理等方面存在一定的沖突，而如何妥善處理這些利益沖突，則成為實現企業集團整體經營效益最大化的基本要求。

1 企業集團母、子公司利益沖突的主要表現

1.1 企業文化的認同感低，母、子公司在經營目標上存在沖突

企業文化是企業精神建設的內核，是協調企業內部矛盾，構建企業內部氛圍的重要因素，對企業集團來講，在解決母、子公司利益沖突的過程中，不僅要在硬件上進行管理，更應該在軟件上進行協調，但是目前在企業集團建設中，企業文化的發展并不樂觀，母公司作為企業文化的建設主體，其更關注的是整體的經營效益，而忽視了子公司的個體利益，因此，企業集團文化難以讓子公司產生共鳴，并對“我們”“整體”這些概念缺乏踐行的意識。例如在經營目標設計的過程中，子公司會利用母公司的品牌進行市場推廣，但是由于缺乏對品牌效益的維護，在市場擴張中出現了一些違規甚至違法操作，導致企業集團整體陷入了質量危機，使得消費者對于企業集團的評價大打折扣。這種“牽一發而動全身”的利益關系，使得子公司在獨立經營中，缺乏對整體經營目標的認識，導致整個集團利益受損。

1.2 財務管理制度不完善，母、子公司在利益分配上存在沖突

財務管理是企業集團母公司控制子公司的主要手段，利用資產分配、資金流動在不同企業之間實現市場資源的優化配置是企業集團財務管理的基本目標，但是對企業整體而言，其在發展中依然缺乏完善的財務管理制度，尤其是在預算管理方面的缺失使得母公司與子公司之間的利益沖突不斷。如在融資、籌資方面，母公司占據著絕對的主動權，子公司由于在經營目標上的差異，對籌資與融資缺乏動力，甚至在資金使用過程中存在虛報、瞞報等行為，造成會計信息失真，影響了企業集團籌資、融資決策的科學性；母公司對子公司的資金流動缺乏日常化管理措施，預算控制不到位，使得流動資金調動缺乏安全檢查，為一些財務人員以及子公司的管理層攫取個人利益留下了空子；在利益分配的過程中，子公司與母公司缺乏利益兼顧，常常出現母公司拿走了大部門子公司的經營成果，或者子公司瞞報利潤等問題，從而影響了各自的長遠發展。

1.3 企業產權結構不合理，母、子公司在監督控制上存在沖突

集權與分權一直是企業集團在解決母公司與子公司利益沖突過程中需要面對的主要問題。過度集權，子公司就會喪失自主經營的權利，而其內部的治理結構也形同虛設，董事會缺乏決策權，監事會監督不力，管理層束手束腳，子公司在人力、財力、物力上成為母公司的附庸。缺乏對自身發展的具體規劃，必然會造成經營動力的缺失，從而限制其參與市場競爭積極性。過度分權也會造成許多問題，例如子公司對母公司滲透的企業文化缺乏認同感，甚至認為母公司的干預只會對自身參與市場競爭造成阻礙，對母公司的監督行為敷衍塞責，大量的會計信息造假使得母公司難以了解子公司真正的經營狀況，子公司在制定投資決策的過程中我行我素，缺乏對母公司負責的意識等。由此可見，如何協調集權與分權的分寸則成為企業集團經營發展中面臨的主要問題。

1.4 人力資源管理不合理，母、子公司在人員培養上存在沖突

在現代市場競爭中，人才成為企業贏得市場競爭的關鍵因素，但是對集團企業的發展而言，其在人才培養方面的沖突，使得整個企業的人力資源管理難以發揮真正的作用，例如母公司復合型人才不足，缺乏能夠合理應對與子公司利益沖突的管理人才，使得母子公司在發展中矛盾不斷，嚴重影響了整體經營效益；子公司人力資源管理差異妨礙集團的戰略協同，母公司在對子公司進行人事安排的時候，不僅會遇到薪酬待遇不對等的問題，還會破壞接收人才的子公司的人力資源管理環境，引發員工之間的沖突，導致各環節工作缺乏合作；母公司對于子公司人才的吸引，造成了子公司利益的流失，甚至一些子公司成為母公司人才培養基地，這樣如果出現利益協調矛盾，必然會增加子公司的不滿，降低其人才培養的積極性。

2 企業集團母、子公司利益協調的相關對策

2.1 建設企業文化，協調母、子公司的經營目標

針對企業集團的整體發展利益，其在企業文化建設中也應該發揮整體作用，即不僅要將母公司作為企業文化滲透的主體，還應該將子公司的發展利益納入其中，從而提高子公司對企業文化的認同感，進而強化其踐行整體發展目標的責任。企業集團在發展中，首先應該從整體利益考量，對企業文化進行完善，子公司在獨立發展中會在整體企業文化中延伸出新的文化內涵，而母公司在不斷完善企業文化的過程中，應對子公司的企業文化精髓進行吸收，使其成為企業整體文化中不可或缺的一部分，這樣才能在保證整體利益的前提下，體現子公司的價值取向；其次，注重企業文化在子公司的滲透，在市場競爭中，母公司與子公司共同代表著自身的市場形象，因此，指標保證、誠信經營、服務全面應作為其發展的基本準則，尤其是對自公司而言，即使是在監督相對弱化的情況下也應該利用企業文化約束自己，以配合母公司共同完成經營目標，提高企業發展的整體效益。

2.2 加強財務管理，協調母、子公司的利益分配

在企業集團的發展過程中，母公司是投資、融資、決策中心，而子公司則是利益控制中心，因此，二者在獨立經營過程中，應該把共同盈利作為根本目標，利用健全的財務管理制度實現整體經營效益。全過程預算是企業集團實現整體發展的重要依據，也是現代企業內部控制的重要模式，它利用資金協調信息、人才、資產等市場資源的配置，從而反映企業集團的經營發展整體需求，為科學的戰略決策提供必要支持。目前在企業集團的發展過程中，要想利用預算管理實現母公司與子公司之間的利益協調，首先要做好投資管理，即根據公司集團的戰略發展要求確定投資目標和投資項目，并對子公司對項目的落實情況進行全過程監督，對預算超支的行為進行嚴格的審核，以保證資金管理的規范化；其次，對母、子公司的資金營運進行統籌協調，通過定期檢查，要求子公司上報日常現金流量，保證資金運行的安全；最后，制定公平合理的利潤分配方案，在保證子公司長遠發展的前提下，提取部分利潤，以用于母公司的整體發展。

2.3 完善產權結構，協調母、子公司的監督控制

如何在保證子公司發展積極性的前提下，對其發展過程進行有效的監督控制則成為企業集團整體管理過程中的關鍵點。在企業集團發展過程中，首先要完善內部管理框架，不僅要建立母公司的內部管理規范，還應該針對子公司的經營情況進行監督，利用市場手段對母子公司的管理權責提出明確規定，優化企業集團的產權結構，在整體經營框架內化解母子公司之間的利益沖突；其次，對分權與集權應做好明確處理，對直接關系到企業集團核心戰略利益的內容，母公司應該保證權力集中，對子公司的提倡管理應給予其足夠的自主經營權利，以激發經營活力，保證經營的靈活性；最后，加強監督管理，母公司應利用審計管理，對子公司的財務管理效果進行全面監督，以及時了解子公司的經營實況，并根據完整、可靠的經營信息提高決策的科學性和整體性。

2.4 重視人才培養，協調母、子公司的人才管理

在企業集團的發展過程中，母子公司應協調人力資源管理制度，首先，做好人力資源規劃，利用嚴格的人才培養制度，控制招聘、選拔、培訓、考評等各項工作的內容，以滿足母公司與子公司發展的共同需求；其次，加強人才招聘管理，在集團發展的需求推動下，建立人才庫，母公司應發揮整體管理責任，確定人才管理范圍、標準和程序，并利用人才信息系統對人才信息歸類、整理、建檔，以確保母、子公司在人才管理中的統一配置；再次，加強人力資源培訓管理，母公司應建立培訓平臺，設置培訓課程，明確培訓內容，子公司在人力資源管理過程中一方面要根據母公司的整體要求，對人才進行培養；另一方面還應該根據自身的發展，制定個性化培養策略；最后，加強薪酬管理，母子公司共同構建具備一定激勵作用和約束作用的薪酬體系。

3 結語

總之，企業集團的管理是一個系統工程，其涉及不同法人主體之間的利益協調。在市場經濟環境下，企業集團母公司與子公司之間的利益沖突是不可避免的，但是如何利用制度的建設、文化協調利益主體之間的矛盾，以保證整體經營效益的最大化，則成為企業集團在獲取整體利益過程中需要集中思考的問題。從上面的分析中我們發現，企業集團在管理控制中，母公司與子公司之間的矛盾與沖突的主要原因主要表現為治理結構的差異、財務監督不到位、企業文化的認同感低等方面。基于此，企業集團在發展過程中，應該“對癥下藥”，從制度到文化、從資產管理到人力資源管理建立完善的體系，以明確母公司與子公司之間的權利與責任，這樣才能將矛盾與沖突控制在一定范圍內，并利用共同目標引導其實現利益協調。

參考文獻

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